Анализ результатов проекта после его завершения. Очень часто в инвестиционном процессе упускают этот этап и «забывают» про проект после того, как завершено выполнение плана внедрения. А между тем с практической точки зрения это, пожалуй, наиболее важный этап. Именно здесь появляются на свет все «глюки» инвестиционного анализа. Вспомним, что целью инвестиционного анализа было не вычисление каких-то NPV. Целью реализации проекта было не выполнение ряда мероприятий. Цель – зарабатывание денег для акционеров за счет реализации проекта. Этап мониторинга получения эффекта после завершения проекта – источник самой ценной практической информации. Сбор, анализ и учет этой информации в дальнейших инвестиционных проектах – это совершенно необходимый компонент в инвестиционном процессе любой компании. На самом деле подготовка к анализу результатов проекта должна закладываться еще на этапе подготовки инвестиционного анализа проекта. На этом этапе надо определить, какие показатели в системе оценки работы компании должны измениться, а также как будет проверяться и подтверждаться изменение этих показателей и кто будет это делать. Поверьте, на практике я сталкивался с массой случаев, когда после окончания реализации проекта запланированные изменения экономических показателей не происходили. Это случалось по двум основным причинам: • экономический эффект действительно отсутствовал или не соответствовал запланированному; • экономический эффект был, но менеджеры сопротивлялись ужесточению требований. Ведь эффект обычно подразумевает увеличение производственных планов или увеличение планов по прибыли. В связи с этим при подготовке оценки проекта надо обязательно выполнять следующие процедуры. • Определять, какие конкретно бизнес-показатели будут ужесточены в результате реализации проекта. Под показателями имеются в виду производственные нормы, численность персонала, бизнес-планы, бюджеты и прочие элементы системы мотивации, от выполнения которых зависит оплата труда менеджеров. • Заранее, еще в момент рассмотрения проекта, предупреждать соответствующих менеджеров о планируемом изменении этих показателей. Лучше всего получать от них письменные подтверждения о том, что они согласны с будущим изменением норм и бизнес-планов в соответствии с планом проекта. • Заранее планировать в качестве одного из этапов плана внедрения мероприятия, необходимые для подтверждения экономического эффекта, включая сроки подтверждения, подразделения, ответственные за проведение соответствующих мероприятий, и т. д. Если вы начнете планировать достижение результатов еще на этапе инвестиционного анализа проекта, то увидите некоторые любопытные вещи. Во-первых, вы увидите, что если менеджеры понимают, что в результате проекта ужесточатся требования к ним, их экспертные оценки сразу станут гораздо более консервативными. Зато при реализации проекта они уже будут чувствовать полную ответственность за достижение этих показателей (сами ведь подписывались заранее). Во-вторых, вы увидите, что по части проектов, имеющих самый замечательный расчет NPV, невозможно будет достоверно подтвердить достижение этого NPV. Например, я уже упоминал в книге проекты по внедрению нового программного обеспечения. Подтвердить их реальный экономический эффект практически невозможно. Почему? Дело в том, что на значения многих показателей влияют сразу несколько факторов. Например, в металлургии очень важный экономический показатель – расход кокса (в кг) на тонну выплавленного в доменной печи чугуна. На расход кокса влияет сотня разных факторов: • содержание серы в коксе; • количество мелкой фракции в железорудной шихте и коксе; • температура доменного дутья; • содержание кислорода в дутье; • количество вдуваемого в печь природного газа; • количество технологических простоев печи (время перевода печи на тихий ход) и т. д. и т. п. Если в результате проекта меняется один из показателей (например, количество мелкой фракции в коксе), то положительный эффект у проекта может быть, но на практике его доказать будет очень сложно (придется проводить эксперименты, пофакторный анализ изменения расхода кокса, который не даст абсолютно точный результат). Что делать в таких случаях? В этих случаях надо обращать внимание руководителей, принимающих решение, на то, что точно подтвердить расчетные цифры не удастся. В этом случае они могут либо отклонить проект, либо принять его, зная, что это надо делать, даже без точного понимания полного экономического эффекта. Это нормально. Опять же, помните, что инвестиционный анализ и NPV – это инструменты, облегчающие принятие решения, но не заменяющие собой работу менеджеров. Об успехах и трудностях в достижении запланированного NPV по проектам представители инвестиционного подразделения (или другого подразделения, которому поручен мониторинг проектов) докладывают на заседаниях инвестиционного комитета. Здесь иногда возникает вопрос, а когда прекращать отслеживание проекта, ведь со временем их в компании могут накопиться сотни, что требует серьезных человеческих ресурсов на постоянное отслеживание. Руководствоваться надо здравым смыслом. Если по проекту все в общем понятно – план внедрения выполнен, изменения в производственные нормы внесены, то зачем дальше продолжать каждый месяц все пересчитывать? Можно признать проект завершенным.