Kmart – продажа Builders Square. В июле 1997 года Kmart, одна из крупнейших американских сетей гипермаркетов, готовилась завершить сделку по продаже одного из своих подразделений – сети гипермаркетов товаров для строительства и ремонта Builders Square. Kmart искала покупателей на это подразделение уже почти год. Однако единственным «живым» вариантом на данный момент было предложение фонда прямых инвестиций Leonard Green & Partners (LGP). Фонд предложил Kmart за Builders Square $10 млн. Сумма казалась крайне скромной, учитывая, что объем продаж Builders Square в 1996 году составил $2,55 млрд. Стоило ли Kmart согласиться на предложение LGP или менеджерам надо было продолжать искать покупателя? А может быть, существовал какой-то альтернативный вариант действий? История Kmart. Kmart был одним из крупнейших ретейлеров США. Компания была основана в 1912 году. В 1962 году компания открыла в Детройте первый гипермаркет, концепцией которого была торговля на большом объеме с низкой нормой прибыли. Низкая маржа воплощалась в низкие цены для покупателей. Большой размер гипермаркета воплощался в большой выбор различных товаров. Гипермаркет «делал» свою прибыль на большом объеме продаж. Для того времени это была революционная концепция, которая стала быстро завоевывать рынок. Успех Kmart быстро привлек на рынок конкурентов, таких как Wal-Mart и Target. Постепенно Kmart стал утрачивать свои конкурентные преимущества. В качестве ответа менеджмент принял решение о введении в ассортимент более дорогих товаров с более высокой доходностью, а также о диверсификации работы компании в секторы специализированного ретейлинга. В ходе реализации этой стратегии Kmart приобрел такие ретейлинговые сети, как Borders Books (книжные супермаркеты), The Sports Authority (спортивные товары), PayLess Drug Stores (аптеки), а также HomeCenters of America, которая впоследствии была переименована в Builders Square. Однако эти меры не помогли Kmart сдержать конкурентов. К 1991 году Kmart уже был третьим по размеру продаж после Wal-Mart и Sears, Roebuck & Co. У Wal-Mart было на 400 магазинов меньше, чем у Kmart, но при этом продажи Wal-Mart были на 50 % выше продаж конкурента. В 1993 году Kmart провел реструктуризацию, суть которой заключалась в закрытии части наименее прибыльных магазинов, а также сокращении персонала. Все эти меры обошлись Kmart в $1,35 млрд, но не помогли сократить отставание от Wal-Mart. Kmart стала убыточной. Диверсификация в смежные секторы ретейлинга отвлекала много внимания менеджеров Kmart от ключевого бизнеса гипермаркетов, поэтому в 1994 году новый СЕО компании Джозеф Антонини принял решение о продаже неключевых бизнесов. В течение следующих двух лет Kmart избавился от всех смежных бизнесов за исключением Builders Square. Однако при этом компания не избавилась от убытков. В результате кредитный рейтинг Kmart был понижен до мусорного уровня BB, что привело к ужесточению кредитных ковенант, более высоким процентным ставкам по кредитам и запрету на выплату дивидендов. Поскольку ситуация не улучшалась, в марте 1995 года совет директоров уволил Антонини, и у компании появился новый СЕО Флойд Холл, который ранее работал СЕО Target – конкурента Kmart. При новом боссе финансовые результаты Kmart несколько улучшились, но основная проблема осталась: ключевой показатель работы компании – уровень продаж на квадратный фут площади магазина – значительно отставал от основных конкурентов. Индустрия продаж товаров для строительства и ремонта. Индустрия продаж товаров для строительства и ремонта стала бурно развиваться в США во время экономического бума 50−60-х годов XX века, когда начало расти благосостояние американцев. Семьи могли позволить себе строить собственные дома, что дало толчок росту предложения в секторе стройматериалов и товаров для строительства и ремонта. До начала 1960-х годов основу предложения составляли небольшие магазины строительных товаров и базы пиломатериалов. Однако постепенно их стал вытеснять новый формат строительных супермаркетов, а затем и гипермаркетов. Новые центры предлагали огромный выбор при низких ценах. Например, в гипермаркетах лидера того времени, одного из пионеров формата строительных гипермаркетов, компании Hechinger, покупатель, которому был нужен молоток, мог сделать выбор из 62 разных видов молотков. Гипермаркеты быстро вытеснили с рынка небольшие магазины. Строительные гипермаркеты снабжали необходимыми материалами как розничных покупателей, так и строительные фирмы. Конкуренция в индустрии постоянно двигала игроков в сторону открытия гипермаркетов все большего и большего размера. Например, в 1980-х годах гипермаркеты лидера этой индустрии, Hechinger, имели площадь в 60 000 кв. футов (около 5500 кв. м) и предлагали 40 000 различных SKU (SKU, или Stock Keeping Unit – это единица учета запасов в розничной торговле; например, все запасы «творожка Danone с малиной в упаковке 100 граммов» – это один SKU для магазина; все запасы такого же творожка в такой же упаковке, но с вишней – другой SKU). В 1980-х на рынке появился новый игрок Home Depot, который предлагал концепцию «большой коробки». Магазин такого формата имел площадь более 100 000 кв. футов и предлагал более 50 000 SKU. Кроме того, Home Depot делал ставку на профессиональный персонал. Многие из продавцов ранее были профессиональными плотниками, малярами и столярами, то есть могли дать покупателю профессиональный совет. Home Depot агрессивно развивал свою сеть, стараясь вытеснить из своего региона всех конкурентов. Стратегически Home Depot старался развивать свои магазины кластерами. Входя в новый регион, Home Depot строил в нем сразу несколько своих магазинов, чтобы «перекрыть» своим присутствием весь регион и затруднить жизнь и вхождение в регион конкурентам. Такая стратегия позволяла вытеснить конкурентов, построить локальный бренд и одновременно снижала транспортные издержки. Постоянный рост размера и жесткая работа с поставщиками позволяли Home Depot получать для своей сети более выгодные по сравнению с конкурентами закупочные цены, а также получать эксклюзивные товары. Пользуясь ценовым преимуществом, Home Depot выдавливал конкурентов со своего рынка. Между 1991 и 1996 годами количество магазинов Home Depot увеличилось с 174 до 512. При этом компания не закрыла ни одного своего магазина. Для сравнения, игрок номер два на этом рынке, Lowe’s, увеличила количество своих магазинов с 309 в 1990 году до 402 в 1996 году. Общее направление развития индустрии строительных гипермаркетов в 90-х годах можно было описать, как «сильные становятся сильнее, слабые становятся слабее» (см. таблицу). История Builders Square. В 1984 году Kmart поглотила компанию Home Centers of America, которая владела и управляла девятью строительными гипермаркетами. К концу года Kmart открыла в дополнение к ним еще шесть гипермаркетов и переименовала сеть в Builders Square. Типичный гипермаркет Builders Square занимал площадь в 80 000 кв. футов и предлагал покупателям около 35 000 SKU. Как и другие строительные гипермаркеты, Builders Square предлагал покупателям пиломатериалы, краску, скобяные изделия, трубы, товары для прокладки электропроводки, инструменты и прочие изделия, необходимые для строительства и ремонта. Аналитики описывали Builders Square как скромную замену Home Depot, которую Kmart активно продвигал в тех регионах, где не был представлен Home Depot и Lowe’s. К 1989 году сеть Builders Square состояла из 191 магазина, которые генерировали около $1,8 млрд выручки и $35 млн прибыли. Однако, по мере экспансии Home Depot и Lowe’s, Builders Square постепенно стала ощущать на себе конкурентное давление. В 1991 году Builders Square была вынуждена закрыть 10 магазинов в Джорджии, Флориде и Калифорнии, где сильно развился Home Depot. Ценовое давление конкурентов привело к тому, что, несмотря на рост продаж, прибыльность Builders Square стала падать (см. таблицу). Примечание: в 1996 году чистые основные средства составляли $283 млн; в составе оборотного капитала запасы товаров составляли $610 млн, дебиторская задолженность $18,5 млн, кредиторская задолженность – $218 млн. Ставка налога на прибыль для компании составляла 40 %. Kmart решила переориентировать Builders Square на магазины большего формата (более 100 000 кв. футов), которые условно назывались Builders Square II. К 1995 году компания конвертировала в новый формат 91 магазин, но продажи и прибыльность продолжали падать. Builders Square не хватало выбора, качества обслуживания покупателей, отсутствовала возможность получить экономию масштаба за счет стратегии кластеров. По итогам 1995 года Kmart провела переоценку активов Builders Square и зафиксировала в своей финансовой отчетности убытки от обесценения активов в $370 млн и $390 млн в 1995 и 1996 годах соответственно. В этот же период менеджмент Kmart стал подыскивать покупателя на терпящую бедствие сеть. Kmart обратилась с предложением приобрести Builders Square к основным конкурентам, включая Home Depot и Lowe’s. Компания получила в ответ несколько серьезных предложений, однако эти предложения касались покупки отдельных магазинов, а не сети в целом. Менеджмент Kmart отверг эти предложения, настаивая на необходимости продать всю сеть целиком, однако потенциальные покупатели не были готовы пойти на сделку на таких условиях. Kmart обратилась к внешним покупателям, но не нашел желающих войти в индустрию, в которой уже присутствовала такая 200-килограммовая горилла, как Home Depot. В этот момент на горизонте появились Леонард Грин и его инвестиционный фонд Leonard Green and Partners. Предложение Leonard Green & Partners. LGP предложила объединить Builders Square в единую компанию с Hechinger, который находился примерно в том же положении, что и Builders Square (см. таблицу). Эта операция позволяла создать третьего по размеру после Home Depot и Lowe’s ретейлера в индустрии продаж товаров для строительства и ремонта в США. Новая сеть объединила бы в себе 279 магазинов в 29 штатах. Выручка объединенной сети составила бы $4,5 млрд. У LGP был опыт реструктуризации проблемных компаний. Самого Леонарда Грина считали ведущим экспертом в области реструктуризации ретейлеров. Технически LGP предлагала сформировать холдинговую компанию Centers Holdings Inc., в которую LGP обязалась инвестировать $25 млн денежными средствами в обмен на 100 %-ную долю в Centers Holdings. Kmart при этом получала $10 млн денежными средствами и варранты, которые в случае их использования позволяли Kmart получить 30 %-ную долю в объединенной компании. В обмен на $10 млн Kmart вносил в Center Holdings 162 магазина Builders Square. LGP при этом имела право «вернуть» Kmart 25 магазинов, при этом оставив себе денежные средства от ликвидации оборотного капитала этих магазинов. Отдельно следует сказать об обязательствах Kmart в сделке. Практически все помещения магазинов Builders Square находились в лизинге. Обязательства по лизингу были долгосрочными и твердыми, то есть Builders Square не могла в одностороннем порядке разорвать договоры лизинга (см. выдержку из финансовой отчетности Builders Square в таблице). Все лизинговые платежи были прогарантированы Kmart. Согласно предложению LGP все обязательства по лизингу передавались Center Holdings. Однако при этом гарантия Kmart по лизинговым платежам продолжала действовать. Иными словами, в случае банкротства и ликвидации Center Holdings все права требования лизингодатели могли обратить на Kmart. Акционеры Hechinger в обмен на все активы и обязательства компании получали от Center Holdings $128 млн. На иллюстрации приведены данные по финансовым потокам в предлагаемой сделке: Возглавить объединенную компанию должен был Энтони Петрильо. В прошлом LGP и Kmart успешно сотрудничали с Петрильо. В 1994 году LGP купила у Kmart одно из ее подразделений – PayLess Drug. Соединив эту сеть аптек с другой сетью аптек Thrifty, LGP привлекла Петрильо в качестве CEO объединенной компании. Петрильо в течение двух лет смог значительно улучшить операционные результаты объединенной сети. В 1996 году LGP продала компанию, получив от этой операции прибыль в $491 млн. LGP совместно с Петрильо представили Kmart и Hechinger детальный план по выводу объединенной компании из кризиса. Основными пунктами плана были: • Снижение COGS на 1,5 % за счет укрупнения заказов и, соответственно, улучшения переговорной позиции с поставщиками, а также оптимизации логистики. • Сокращения персонала. • Продажи товарных запасов и торгового оборудования в ликвидируемых магазинах. • Продажа участков земли, находившихся в собственности Hechinger. • Продажа девяти магазинов Hechinger и двух магазинов Builders Square. • Продажа здания штаб-квартиры Builders Square. Продажа активов должна была дать компании около $195 млн в дополнение к $27,3 млн избыточного кэша у Builders Square и $55 млн у Hechinger. Деньги на рефинансирование долгов должны были поступить от возобновляемой кредитной линии, которую намеревалась получить LGP от синдиката банков под залог активов объединенной компании. Ставка по кредиту должна была составить LIBOR+2 % (на тот момент всего 7 % годовых). Для сравнения в таблице приведены данные по процентным ставкам для конкурентов Builders Square: LGP и Петрильо понимали, что в своем текущем состоянии магазинам Builders Square и Hechinger будет трудно завоевать снова доверие покупателей. Это требовало повышения качества обслуживания клиентов, расширения ассортимента, улучшений в размещении товаров в магазине. LGP предполагала, что процесс вывода объединенной компании из кризиса займет не менее пяти лет (на иллюстрации приведен прогноз финансовых результатов и денежных потоков Center Holdings). Какое решение должна была принять Kmart? Стоило ли отдавать большую сеть всего за $10 млн?