Глава 4. Финансовый анализ и планирование. Итак, компания в целом и вы как финансовый директор в частности приняли все замечательные инвестиционные проекты, которые предполагается реализовать. Что делать дальше? А дальше придется сделать некий план действий по воплощению в жизнь замечательной стратегии и инвестиционных проектов. В конечном итоге придется превратить этот план в цифры, которые должны позволить узнать, а сможем ли мы реально профинансировать все принятые инвестиционные проекты. Иными словами, придется сделать финансовый план. В этой главе мы с вами поговорим о том, как компании строят финансовые планы своей работы, и зачем они нужны, а также кто этим в компаниях занимается. Мы начнем с разбора финансового прогнозирования, а затем рассмотрим темы бюджетирования, краткосрочного и долгосрочного финансового планирования. В конце главы мы с вами поговорим, кто и как всем этим занимается в реальности. Финансовый анализ. Работа над планом действий должна опираться на какие-то основы. Основами могут являться либо финансовая модель развития компании, основанная на стратегии (об этом уже говорили в главе «Денежные потоки, дисконтирование и NPV»), либо прошлая жизнь компании, то есть финансовые результаты работы компании в предыдущий период. На практике обычно стараются ориентироваться на «глобальное» направление движения, изложенное в стратегии, но при этом делать проверку на «разумность» цифр стратегии на основе уже достигнутых показателей. Короче говоря, менеджеры стараются достигнуть указанных в стратегии цифр, если они не очень противоречат тому, что было достигнуто по факту в предыдущий период. Люди вообще в планировании будущего любят экстраполировать, то есть отталкиваться от прошлых результатов. Чтобы понять, каковы будут или должны быть будущие результаты работы компании, вам придется проанализировать ее прошлую деятельность. В этом случае на помощь вам придет финансовый анализ, в основном с помощью коэффициентов. Я уже разбирал основные коэффициенты, используемые в финансовом анализе, в моей первой книге, поэтому за подробностями формул и коэффициентов отсылаю вас туда. Здесь лишь немного напомню суть. Основная задача менеджеров – приносить деньги акционерам и кредиторам. Кредиторам нужно четко определенное количество денег, а акционерам – просто как можно больше. Если компания не имеет проблем с платежами кредиторам, основную головную боль менеджерам доставляют акционеры. Как измерить в финансовой отчетности эффективность работы менеджеров? Самый простой вариант – измерить доход, который приносят менеджеры на тот капитал, который им доверили акционеры, то есть на собственный капитал компании. Да, мы с вами уже говорили о том, что «бухгалтерское» значение собственного капитала не отражает рыночную стоимость компании, но это не меняет логику: акционеры когда-то доверили компании деньги, они могут забирать часть прибыли компании в виде дивидендов, но оставшуюся часть по-прежнему доверяют менеджерам. Менеджеры должны зарабатывать доход на все эти деньги. Поэтому чем больше они заработают дохода на собственный капитал компании, тем лучше для акционеров, то есть лучше для курса акций. Доходность собственного капитала показывает известный коэффициент ROE (Return on Equity). Доходность собственного капитала зависит от нескольких «драйверов», эффективно управляя которыми менеджеры могут увеличить доходы акционеров. Драйверы эти переплетаются в модели Дюпонт (см. таблицу). Итак, основные драйверы ROE компании это: • рентабельность бизнеса (profit margin, или PM); • эффективность управления активами (asset turnover, или AT); • использование заемных ресурсов (leverage, или LEV). Еще говорят «леверидж», или «финансовый рычаг». Сразу оговорюсь, что, как вы понимаете, не всегда более высокий ROE одной компании по сравнению с другой означает, что эта компания лучше работает. Надо понимать причины разницы. Возьмем, например, две компании: Вроде бы ROE компании Б существенно выше, чем у компании А. Однако надо понимать, что такой высокий ROE обусловлен не эффективностью управления активами, а гораздо более существенным использованием займов компанией Б. Да, ее ROE выше, но, как вы понимаете, и риск этой прибыли для акционеров компании Б существенно выше. Высокая доходность определяется более высоким риском. В свою очередь, каждый из ключевых факторов эффективности бизнеса имеет свою структуру, то есть коэффициенты, которые помогают в деталях проанализировать, почему ключевой фактор изменился (см. рисунок). Анализ получающихся результатов надо проводить: • в динамике, то есть отслеживая изменения по годам; • в сравнении с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ позволит выявить изменения в компании: где она опережает конкурентов или отстает от них, где в бизнесе произошли ухудшения или улучшения. Проведя анализ, можно поставить менеджерам задачи по улучшению в следующем периоде (месяце, квартале, году) тех или иных коэффициентов. От этих данных уже можно в дальнейшем отталкиваться при финансовом планировании. Финансовое планирование – проформы. Финансовое планирование заключается, если коротко и упрощенно, в составлении прогнозной финансовой отчетности. Из нее вы можете понять ваши прогнозные финансовые показатели и потребности в финансировании. Для начала вам нужна база. Обычно в качестве базы идет финансовая отчетность предыдущего периода (баланс, отчет о прибылях и убытках и т. д.). Дальше вы стремитесь превратить ее в отчетность будущего периода (такую отчетность еще называют проформой – от английского pro forma financial statements). Как это сделать? Основным определяющим фактором любого прогноза работы компании является рост ее продаж. Очевидно, что продажи определяют размер почти всех составляющих бизнеса – размер оборотного капитала, основных средств, затрат на оплату труда и т. д. Многие виды активов и затрат растут пропорционально росту продаж. Некоторые растут ступенчато, то есть будут оставаться неизменными до какого-то момента, после чего резко вырастут (например, если компании потребуется из-за роста персонала инвестировать в новое оборудование или переехать в новый офис большего размера). Некоторые издержки могут оставаться постоянными (например, фиксированные выплаты по патенту). Чтобы получить проформу отчета о прибылях и убытках, вам надо проанализировать, какой процент от выручки составляет каждый вид издержек. Затем надо будет понять, изменяется ли он с выручкой напрямую или другим способом. После этого надо будет внести коррективы в показатель в зависимости от поставленных менеджерам задач по снижению издержек. Далее уже можно вносить его в модель в соответствии с тем порядком изменения цифр, который вы выявили. Чтобы получить проформу баланса, вам надо будет понять характер изменения каждой строчки активов баланса в зависимости от изменения объема продаж. Например, оборотный капитал изменяется с ростом продаж. В этом случае вы можете использовать целевые значения коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов, чтобы получить конкретную прогнозную цифру запасов или дебиторской задолженности. После того как вы проделаете это упражнение со всей активной частью баланса, вам придется, как и положено, перейти к источникам финансирования всех этих активов. Источников, как вы помните, два – собственный и заемный капитал. В собственный капитал вы при этом добавите полученную в отчете о прибылях и убытках прибыль плюс, если это планируется, деньги, полученные от выпуска новых акций. Оставшуюся часть роста активов, очевидно, придется финансировать за счет займов (про конкретную структуру займов и структуру капитала вообще мы с вами будем говорить позднее в этой книге). Здесь есть один нюанс. По кредитам вы должны выплачивать проценты. Проценты снижают прибыль. В результате после того как вы в первый раз в финансовом плане подставите в проформу цифру заемного капитала, чтобы сбалансировать баланс, вам придется изменять значение краткосрочных кредитов (обычно именно они выступают так называемым балансирующим плагом). Однако после изменения значения краткосрочных кредитов у вас должны измениться процентные выплаты, что в свою очередь изменит прибыль. Соответственно изменится значение собственного капитала в балансе, и он перестанет балансироваться. Ничего страшного, вам просто придется немного «поиграться» с точным значением плага с помощью функции Excel «подбор параметра» (или построить модель в Excel с использованием циклических ссылок). Что ж, вижу, вы немного загрузились. Понимаю, что все это лучше рассматривать на примере. Не будем медлить. Пример – компания АВС. Вот наша компания АВС, производящая… впрочем, в данный момент не очень важно, что именно производит АВС. Нас интересует ее финансовая отчетность (см. таблицу, цифры в млн руб. – в электронном виде файл можно найти на сайте www.gerasim.biz). Также нас заинтересуют основные финансовые коэффициенты АВС (см. таблицу). В 2009 году компания ожидает рост продаж на 22 % (предположим, что планируется все летом 2008 года, когда кризисом в России еще не пахло). Задача проста – понять, каковы будут прогнозные финансовые результаты работы АВС в 2009 году, а также какова будет финансовая ситуация в компании. Для этого нам будет необходимо подготовить проформы финансовой отчетности АВС за 2009 год. Итак, ключевой цифрой является прогнозируемый рост выручки – 22 %. Большинство остальных показателей следуют за этим ростом. Начнем мы с построения проформы отчета о прибылях и убытках (см. таблицу – файл на www.gerasim.biz). Итак, себестоимость берем пропорционально прошлым результатам (67 % от продаж в 2008 году), коммерческие и административные расходы также пропорциональны росту (22 % от продаж). Процентные выплаты пока оставляем неизменными – они будут меняться потом в зависимости от объема требуемого финансирования. Налоги берем по ставке 40 % (ставка в 2008 году). Количество акций компании не меняется (предполагаем, что новые акции компания АВС выпускать не будет, и все дополнительное финансирование будет идти через кредитное финансирование). На дивиденды компания направляет 25 % чистой прибыли (данные прошлых периодов). Далее переходим к балансу (см. таблицу). Начинаем с активов баланса: Объем необходимых остатков на счетах зависит от оборотов бизнеса. Иногда на счетах бывает излишек, но в большинстве видов бизнеса сумма остатков в 5 % от оборота считается вполне нормальной. Объем дебиторской задолженности считается через оборачиваемость в днях. Здесь мы для упрощения расчета используем формулу оборачиваемости не по среднему значению за период, а по конечному значению дебиторской задолженности. Технически вы можете усложнить анализ и использовать формулу средней дебиторской задолженности за период, если считаете, что так более правильно. Тот же самый подход используется и при моделировании остальных компонентов оборотного капитала – запасов и кредиторской задолженности. Размер чистых основных средств моделируется через оборачиваемость основных средств. Итак, мы смоделировали активную часть баланса. Давайте перейдем к пассивной (см. таблицу). Начисленную заработную плату берем как процент от продаж (как вариант, можно опять же посчитать этот коэффициент в днях). Кредиторку считаем через дни. Краткосрочную задолженность пока оставим нулевой – мы будем использовать ее в последнем шаге, чтобы сбалансировать баланс компании. Долгосрочную задолженность считаем постоянной. Акционерный капитал не меняем, а вот к нераспределенной прибыли прошлого периода прибавляем полученное в P&L прогнозное значение нераспределенной прибыли за 2009 год. Итак, что мы видим: для того чтобы компания АВС реализовала свои амбициозные планы по росту продаж, ей нужны активы в размере 94,1 млн руб. Однако имеющихся источников финансирования, как заемных, так и своих (включая полученную в 2009 году и не выданную в виде дивидендов прибыль), хватит, чтобы профинансировать только 80,7 млн руб. активов. Откуда взять остальные деньги? Мы будем еще подробно разбирать эту тему дальше в книге. Сейчас для целей прогнозирования будем считать, что дополнительное финансирование будет полностью покрываться за счет краткосрочных кредитов (очень популярное среди российских компаний решение, приведшее их к кризису ликвидности в 2008 году). Однако при этом не будем забывать про то, что по кредитам надо платить проценты. Чтобы учесть этот факт, первым действием последнего пункта мы начинаем считать проценты в P&L. Проценты начисляются на среднюю по году сумму краткосрочной и долгосрочной задолженности (исторический процент считаем из данных 2007 и 2008 годов). Пока ячейка краткосрочной задолженности у нас пуста. Вторым действием мы должны сбалансировать наш баланс за счет краткосрочной задолженности. Можно сделать это вручную, например, поставив в эту строчку разницу между активами и пассивами. В нашем примере это будет 13,4 млн руб. Однако если просто подставить эту цифру, то у нас изменится значение процентных выплат в P&L. Поэтому нам придется подобрать правильное значение вручную или автоматически. Подобрать значение автоматически можно двумя способами – использовав функцию «подбор параметра» в Excel (найти такое значение краткосрочной задолженности, при котором активы равны пассивам) или вставив в ячейке краткосрочной задолженности формулу [активы] – [пассивы]. В последнем случае у вас образуется циклическая ссылка, поэтому надо не забыть включить в свойствах Excel итерационные вычисления (см. справку Excel). Последний способ технически более изящный, так как при дальнейшем изменении параметров модели все будет перебалансироваться автоматически. Итак, финальные версии баланса и отчета о прибылях и убытках будут выглядеть следующим образом (см. таблицу). Каковы результаты? Мы видим, что рост компании потребует значительного увеличения кредитной нагрузки – краткосрочные кредиты вырастут в 2 раза – с 7,9 млн руб. до 13,6 млн руб. Почему это происходит? Мы видим, что рост бизнеса компании требует вложения дополнительных денег в бизнес. Это нормально. Растет выручка, растет оборотный капитал, растут активы. Их надо как-то финансировать. Компания АВС растет настолько быстро, что ей не хватает той прибыли, которую генерирует ее бизнес. Поэтому приходится занимать. В результате у такой растущей компании увеличивается кредитная нагрузка. Если компания продолжит развиваться с такой же скоростью, то в какой-то момент кредитная нагрузка может оказаться настолько большой, что компания не выдержит ее и рухнет под грузом финансовых проблем. Эту ошибку допустили многие российские компании в 2003–2008 годах, когда они быстро развивались на фоне общего бурного роста российской экономики. Но развивались они на заемные средства, что привело к громадным проблемам, как только их леверидж превысил критический уровень. Причина – плохое управление финансовыми рисками. Возникает вопрос: а как посчитать, насколько быстро может расти компания, чтобы ее кредитная нагрузка не превышала критический уровень? Ориентир по этой цифре можно посчитать по формуле: G* = ROE × (1 – d), Где: G* – максимальный процент роста активов, который компания может себе позволить, без необходимости дополнительного финансирования за счет заемных средств (так называемый уровень «стабильного» роста – sustainable growth rate); ROE – доходность собственного капитала; D – процент выплаты дивидендов (от чистой прибыли). В нашем случае «стабильный» уровень роста компании АВС равен 23 % × (1 – 25 %) = 17 %. Поскольку АВС росла с более высокой скоростью, ей не хватило для развития собственных средств и деньги пришлось занимать. Надо понимать, что если компания развивается быстрее, чем предполагает ее «стабильный» уровень развития, то это не обязательно плохо. Просто это означает, что компании нужны будут дополнительные деньги. Если у компании нет возможности получить эти деньги за счет выпуска акций, ей придется брать деньги в долг, то есть увеличивать свой финансовый рычаг (по-английски такие компании называют finance junkies). Если денег достать не удается, компании придется пересматривать в меньшую сторону свои прогнозы роста. Если компания развивается медленнее «стабильного» уровня, то ее леверидж будет падать (по-английски такие компании называют cash cows). А как компания может увеличить «стабильный» уровень роста? Ответ очевиден из формулы: надо снизить размер дивидендов (уменьшить d) либо посмотреть возможности увеличения ROE. Кроме финансового рычага у нас есть возможность увеличения ROE за счет увеличения рентабельности бизнеса, либо за счет улучшения управления активами. Давайте посмотрим, где у нас находится АВС в сравнении с ее конкурентами (см. таблицу). Как вы видите, АВС есть куда стремиться. Хотя ROE компании сравним с конкурентами, достигает этого она в основном за счет более активного использования заемного капитала, то есть эта доходность достигается за счет ее большей рискованности. В области управления оборотным капиталом АВС надо серьезно поднимать эффективность. Оборачиваемость дебиторки у компании на четверть ниже, чем у конкурентов, запасов у компании на 20 % больше, чем у конкурентов. Надо совершенствоваться. Предположим, что компания окажется в состоянии в 2009 году снизить размер дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов до уровня конкурентов. В этом случае отчетность компании сильно изменится (см. таблицу). Как вы видите, в этом случае компании не только не нужно будет наращивать краткосрочную задолженность, но она сможет сократить ее объем за счет сокращения размера активов (уменьшение размера дебиторской задолженности и запасов). Что делать компании, которая хочет и может прибыльно развиваться и при этом ее темп развития превышает «стабильный»? Выходов несколько. Если компания считает, что рост – явление временное и краткосрочное, тогда можно допустить временное увеличение использования заемных средств выше целевого уровня. Затем, когда рост снизится до уровня ниже «стабильного», избыточный кэш можно использовать для выплаты долгов. Если же в обозримом будущем снижения роста до уровня ниже «стабильного» не предвидится, то у компании есть несколько возможностей: • улучшить эффективность своей работы, чтобы повысить ROE; • сократить выплаты дивидендов; • брать кредиты до целевого (некритического) уровня, а дальше тормозить рост; • снизить размер оборотного капитала или активов (одноразовая мера); • получить дополнительные вливания собственного капитала, чтобы «облегчить» структуру капитала; • слиться с другой компанией, которая имеет или генерирует избыточные денежные средства для развития (слиться с cash cow). Еще раз повторю важный момент: рост выше «стабильного» уровня – это неплохо. Это просто говорит о том, что компании в какой-то момент понадобится дополнительное вливание акционерного капитала, чтобы объем ее займов не превысил критический уровень и не потопил компанию. * * * Чтобы закрепить изученные концепции, давайте рассмотрим жизнь одной пивоварни. В ходе прочтения кейса постарайтесь дать самостоятельные ответы на следующие вопросы. ? В чем причина успешного развития Bavaria Bier в последнее время? За счет чего происходит развитие? ? Почему кредитная политика Хайнрика Штейнера по отношению к дистрибьюторам из восточных земель отличается от «западной»? Считаете ли вы ее правильной? Если нет, какие изменения и почему вы предложите совету директоров? ? Почему этой прибыльной компании требуется столько заемных средств? Настолько ли прибыльна экспансия на Восток, как говорит Штейнер? Если нет, то почему? Вы можете усовершенствовать его анализ? ? Какие изменения в работе компании на 1993 год вы можете предложить и почему? ? По каждому вопросу повестки дня совета директоров сформируйте и аргументируйте свое мнение. Новые времена Bavaria Bier. • В начале января 1993 года Мария Шафт приехала на пивоварню Bavaria Bier, чтобы принять участие в первом в своей жизни заседании совета директоров. Она стала членом совета совсем недавно по просьбе своего дяди Августа Шафта, генерального директора компании. Август попросил ее присоединиться к совету, так как Мария была единственным членом семьи Шафтов, который разбирался в финансах, – Мария работала сотрудником кредитного отдела в банке во Франкфурте в Германии. Bavaria была семейной компанией – ее акциями владели 16 членов семьи Шафт – дяди, тети, братья и сестры. Повестка дня заседания совета директоров включала в себя три пункта: • Утверждение бюджета на 1993 год. • Объявление квартального дивиденда. • Утверждение компенсационного пакета Хайнрика Штейнера, директора по сбыту и маркетингу Bavaria. Компания и ее история. Bavaria Bier производила два вида пива: темное и светлое. Ее пиво из года в год завоевывало награды и премии в своей области. За 1992 год выручка компании составила DM102,3 млн (немецкие марки – валюта Германии до введения евро; на тот момент 1DM=0,63USD), а прибыль – DM2,6 млн. Компания была основана в 1737 году и с тех пор стала основным бизнесом 12 поколений семьи Шафт. Ее современное оборудование было способно произвести 700 000 гектолитров пива в год. Оборудование было полностью заменено в 1987 году, после того как пожар на пивоварне привел в негодность старое. В 1992 году компания продала 667 000 гектолитров пива. В последние несколько лет производство Bavaria испытывало бурный рост. В 1989 году была разрушена Берлинская стена, образовалась единая Германия. Немцы из двух ранее разделенных частей страны получили полную свободу передвижения. Восточная Германия, хотя и медленно, но начала развиваться и интегрироваться в более развитую западную часть. Август Шафт считал, что новые восточные земли (в Германии провинции называются землями) станут хорошим рынком для высококачественного пива, и начал предпринимать активные действия по освоению этого рынка. В 1990 году он переманил из крупной пивоваренной компании Хайнрика Штейнера с тем, чтобы Штейнер возглавил экспансию Bavaria на Восток в объединенной Германии. Bavaria поставляла свое пиво на рынок через сеть независимых дистрибьюторов. В Западной Германии дистрибьюторы покупали пиво Bavaria, временно хранили его на своих охлаждаемых складах и, в конце концов, продавали его ресторанам, барам, отелям и магазинам. По отношению к восточным землям Штейнер использовал другую стратегию дистрибуции. Ланч с дядей Августом. По приезде на пивоварню Мария отправилась на ланч с дядей Августом. Практически все свои 57 лет жизни дядя Август проработал на Bavaria. Он очень хорошо разбирался в процессе пивоварения и работал на пивоварне главным мастером-пивоваром, до того как он в роли генерального директора заменил своего ушедшего на пенсию отца. Дядя Август начал разговор: Всю свою долгую историю Шафты были пивоварами, а не маркетологами или финансистами. Мы умеем делать отличный продукт, и он всегда хорошо продавался по той цене, которую мы на него назначали. Но в 1989 году я понял: чтобы войти на рынок восточных земель, нам нужно не только умение варить пиво. Мы потеряли этот рынок в 1949 году, после разделения Германии, но сейчас я хочу вернуть обратно наш традиционный рынок. Я нанял Хайнрика Штейнера, чтобы он возглавил этот процесс. Я очень доволен тем, что сделал Штейнер. Он нашел пять дистрибьюторов и приобрел 211 клиентов – все за 30 месяцев и при наличии очень скромного бюджета. Штейнер действительно выдает результат. Боюсь, что на следующий год, чтобы удержать его, мне придется поднять ему зарплату. В 1992 году я заплатил ему DM122 860, включая зарплату в DM80 000 и бонус в DM42 860. Бонус Штейнера по контракту составляет 0,5 % от увеличения объема продаж. Как ты знаешь из моего письма совету директоров, я предлагаю увеличить его базовую зарплату до DM95 000, а бонус – до 0,8 % от ежегодного увеличения объема продаж. Штейнер помог мне подготовить финансовый план на 1993 год. План показывает хороший рост выручки и прибыли! Если наш рост продолжится такими же темпами, то мы полностью загрузим оборудование к концу 1993 года. В бюджете 1993 года заложены расходы на новое оборудование в размере DM8,8 млн. Штейнер также предлагает в 1994 году инвестировать DM8,6 млн в строительство склада и центра дистрибуции в Берлине. Он утверждает, что без этих инвестиций не сможет продолжить развитие сбыта в восточных землях. Я даже еще не начинал думать о том, как все это профинансировать. В последние годы мы стали использовать краткосрочные кредиты больше, чем обычно. Не знаю, стоит ли нам продолжать эту практику. Сейчас у нас есть открытая кредитная линия под 11 % годовых в Hausbank. Наш банкир попросил о встрече на следующей неделе, чтобы обсудить наши планы развития. Думаю, банку не терпится в них поучаствовать! Так как прибыли выросли, я предлагаю выплатить квартальный дивиденд в DM650 000. Как ты знаешь, половина наших акционеров уже пенсионеры, так что для них дивиденды – это способ обеспечения собственного существования. Традиционно мы выплачивали 75 % прибыли в виде дивидендов, чтобы обеспечить средствами пожилых членов нашей семьи. Во время ланча Август Шафт много говорил, не давая Марии возможности высказать собственное мнение или задать вопросы. У нее вызвали беспокойство некоторые высказывания дяди Августа, но она решила сначала внимательно изучить финансовую отчетность компании (см. таблицы и рисунок). Разговор с Хайнриком Штейнером. После ланча дядя Август представил Марию Хайнрику Штейнеру. Мария попросила его рассказать о маркетинговой стратегии Bavaria и развитии сбыта в восточных землях. Хайнрик пояснил: Наше пиво практически продает себя само. Ему не нужны значительные рекламные расходы или скидки. Главная задача – заставить потребителя попробовать наш продукт и обеспечить его наличие, чтобы потребитель смог его найти, когда захочет купить. Но в 1990 году каналов дистрибуции нашего пива в восточногерманских землях не существовало. Мне пришлось строить дистрибьюторскую сеть с нуля. Я нашел местных предпринимателей, которые хотели этим заниматься, но у них не было капитала. Я дал им финансирование в форме отсрочек платежа. Для восточногерманских дистрибьюторов вместо традиционной политики скидки в 2 % при оплате счетов в течение 10 дней и полной оплаты в течение 40 дней я удлинил срок полной оплаты до 80 дней. Даже при таких условиях наши дистрибьюторы просили еще большей отсрочки оплаты. Я планирую позволить им удлинить срок оплаты до 90 дней. Я уверен, что деньги они нам заплатят, и объем сомнительной задолженности не превысит 2 %. Наши дистрибьюторы в восточных землях – настоящие предприниматели. Они начали бизнес, не имея ничего, кроме собственных мозгов. Они амбициозны и быстро учатся. Некоторые из них немного просрочили платежи нам, но я уверен, что они быстро все исправят. Практически все рестораторы и ретейлеры, с которыми мы работаем, расширяют свой бизнес, покупают новое оборудование и закупают дополнительные товарные запасы. Все это они делают без поддержки больших банков, таких как ваш банк во Франкфурте! Большинство из этих ретейлеров не могут получить банковский кредит и собирают финансирование по крохам. Их изобретательность просто поразительна! Небольшие задержки платежей в этом случае вполне объяснимы. Мы видим в дистрибьюторах большие возможности, но банки, к сожалению, видят в них только низкие прибыли, отсутствие залога, отрицательные денежные потоки и высокий риск. Мой анализ (см. таблицу) показывает, что на наши инвестиции в дебиторскую задолженность дистрибьюторов в восточных землях мы получаем очень высокий доход. Мы занимаем деньги во Франкфуртском банке под 11 % годовых, чтобы финансировать наших дистрибьюторов в восточных землях, и получаем на эти вложения 140 % годовых! Должен добавить, что я планирую построить еще несколько региональных складов, чтобы быстрее реагировать на запросы рынка. Также я планирую активно посещать точки наших продаж, чтобы обеспечить правильное размещение и продвижение нашего пива. Моя политика обеспечения товарных запасов сводится к тому, чтобы существенную часть товарных запасов в сети на складах дистрибьюторов мы держали на своем балансе. В результате наши товарные запасы в 1991–1992 годах значительно выросли. Эти вложения хорошо окупились. Рост продаж в восточных землях составлял в последние годы 47 % ежегодно. Я намереваюсь поддерживать рост такими же темпами в ближайшие несколько лет. Без изменений в кредитной и товарной политике наш рост продаж в новых землях был бы незначителен. В 1993 году я планирую заключить договоры с пятью новыми дистрибьюторами и поставить наше пиво в 100 новых магазинов и ресторанов. Мария спросила Хайнрика о признаках экономической рецессии в Германии и глубокой рецессии в восточных землях. Штейнер не высказал беспокойства по этому поводу и выразил свою уверенность в том, что в 1993 году продажи существенно возрастут. В конце встречи Мария попросила у Штейнера информацию о финансовом состоянии дистрибьюторов Bavaria. Хайнрик показал ей данные о нескольких дистрибьюторах в восточных и западных землях (см. таблицу). Вечер перед заседанием совета. После продолжительного ужина, на котором Мария познакомилась с другими директорами, она вернулась в гостиницу и попыталась собрать вместе всю информацию, которую она получила в этот день. Ей необходимо было выработать свою позицию по трем вопросам повестки дня заседания. Ей надо было внимательно изучить финансовую ситуацию Bavaria. Других директоров интересовало, почему компании необходимо было так агрессивно прибегать к использованию заемных средств, в то время как объем производства был существенно выше точки безубыточности и компания была прибыльной. Мария также хотела внимательнее присмотреться к целесообразности агрессивной экспансии продаж в восточных землях. Она налила себе чашку крепкого кофе, достала калькулятор и засела за цифры… Разбор полетов Bavaria Bier. Разбирать ситуацию Bavaria Bier мы будем постепенно. Сначала поговорим о текущей ситуации в компании, а также о том, что происходило в ней в предыдущие годы. Затем мы рассмотрим кредитную политику Bavaria и проанализируем, насколько она выгодна для компании. Далее мы уже рассмотрим вопросы повестки дня совета директоров, включая вопросы выплаты дивидендов и зарплаты Хайнрика Штейнера. Файл с моделью прогнозной отчетности Bavaria был построен по той же самой схеме, которую мы изучали в начале главы. При желании вы можете ознакомиться с моделью на сайте www.gerasim.biz. Текущая ситуация. В последние годы объем производства и продаж пивоварни значительно вырос. Зачем это было нужно Августу Шафту? Ответ кроется в анализе точки безубыточности (по-английски – breakeven analysis). Подробнее об анализе безубыточности вы можете прочитать в литературе по управленческому учету. Здесь коротко изложу суть для тех, кто не знает. У вас есть переменные и постоянные издержки. Переменные изменяются с объемом производства, постоянные нет. В случае с Bavaria переменными будут являться издержки производства, а также акцизы. Постоянными будут все остальные (кроме выплаты процентов – эффект финансирования в анализе учитывать не нужно). Производя и продавая единицу продукции, мы покрываем сначала переменные издержки производства, а затем (желательно) часть постоянных. Например, продаем продукт за 2 руб., переменные издержки производства составляют 1 руб. на единицу продукта, постоянные – 10 руб. Продав первую единицу продукта, мы получим 2 руб. Вычтя из них переменные (1 руб.), мы получаем 1 руб. так называемой маржинальной прибыли (ее еще называют контрибуцией, или contribution). Но пока мы по-прежнему имеем не прибыль, а 9 руб. убытков из-за 10 руб. постоянных издержек. Продав следующую единицу, мы за счет маржинальной прибыли снизим наши убытки до 9–1 = 8 руб. Очевидно, что нам надо продать 10 единиц товара, чтобы выйти в «ноль». Это и будет точка безубыточности (по-английски – breakeven point). Далее каждая следующая проданная нами единица товара будет приносить прибыль в 1 руб. Это важный момент. Например, если мы продали 20 единиц товара и получили 10 руб. прибыли, в среднем каждая единица товара нам принесла 10 / 20=50 коп. прибыли. Однако товар, проданный до точки безубыточности, фактически прибыли нам не принес, зато после десятой проданной единицы каждая следующая единица приносит нам большую прибыль. То есть после первых 10 проданных единиц каждая следующая дает нам 1 руб. дополнительной прибыли. Зачем я все это говорю? Дело в том, что на текущий момент объем производства Bavaria находится на 20 % выше точки безубыточности (breakeven point = 543 607 гектолитров, а текущий объем производства – 667 000 гектолитров). Что это значит? До начала экспансии в восточные земли пивоварня фактически работала в ноль. Чтобы получать прибыль, ей необходимо было наращивать объемы. Этим и объясняется жажда роста Августа Шафта. В этом случае каждый дополнительный литр пива будет приносить большую маржинальную прибыль. В 1991–1992 годах общие продажи росли в среднем на 12 % в год. А каков был предел «стабильного» роста компании в эти годы? Посчитать несложно: g* = ROE × (1 – d) = 7 % × (1 – 75 %) = 1,8 %. Неудивительно, что рост в основном финансировался за счет роста задолженности. До 1991 года компания росла на 3–4 % в год, что при ROE в 10 % и выплате 75 % дивидендов примерно соответствовало «стабильному» росту, то есть отсутствию необходимости в дополнительных заемных средствах. Кстати, обратите внимание, что цифры финансовой отчетности не очень хорошо согласуются со словами Хайнрика Штейнера о том, что пиво Bavaria продает себя само. Начало экспансии в восточные земли совпадает с резким снижением рентабельности работы компании. Это говорит о том, что, возможно, для восточных земель используется иная ценовая политика. В любом случае предлагаемый вариант развития предполагает продолжение значительного роста, роста выше «стабильной» точки, что означает и существенный рост кредитной нагрузки на компанию. Надо сказать, что сам по себе предполагаемый уровень краткосрочной задолженности не достигает чрезмерно опасных уровней. Даже в 1994 году по прогнозу Штейнера краткосрочная задолженность составит DM16 млн. Если мы посмотрим на обеспечение, которое имеется у Bavaria, – оборудование, запасы товаров, то увидим, что размер его вполне достаточен, чтобы удовлетворить залоговые требования банка (даже с существенной скидкой при оценке). Вопрос не в сумме, а в обоснованности прошлых и предполагаемых вложений в восточные земли. Чтобы ответить на него, нам надо проанализировать стратегию компании в плане расширения своего присутствия в новой Германии. Кредитная политика. Ключевым моментом стратегии экспансии Bavaria на Восток становятся условия отсрочки платежа для дистрибьюторов. Что собой представляет эта схема в реальности? Вы – Хайнрик Штейнер. Вы ищите новых дистрибьюторов для своего товара в восточных землях Германии. Вы находите людей, которые до этого всю жизнь жили при социализме и не имеют начального капитала. Банковская система только-только начинает развиваться. Получить банковский кредит на развитие бизнеса в восточных землях Германии крайне сложно. Что делать? Хайнрик Штейнер нашел выход – фактически он кредитует своих дистрибьюторов, разрешая им оплачивать поставленное пиво через 80 дней. Насколько это оправданно? Давайте попробуем ответить на этот вопрос сначала «по понятиям», а затем в цифрах с Excel в руках. С точки зрения бизнеса вход на рынок с такими условиями может быть оправдан для стран, где еще не прошел период начального накопления капитала. Подобный метод использовали очень многие западные компании при выходе, например, на рынок стран бывшего СССР после развала Союза в 1991 году. Конечно, очень хочется найти дистрибьютора с деньгами и «цивилизованным» подходом, но на рынках стран с переходной экономикой подчас таких людей просто нет. Чтобы развивать бизнес в таких странах, часто приходится принимать на себя дополнительные риски. Но не слишком ли рискует Штейнер в своей политике? Чтобы ответить на этот вопрос, нам надо проанализировать отчетность дистрибьюторов в сравнении с традиционными дистрибьюторами. Анализ показывает нам ряд интересных моментов. Во-первых, удивляет низкая рентабельность большинства восточных дистрибьюторов (2–3 %) по сравнению с 4 % в западных землях. И это еще учитывая тот факт, что у «восточных» дистрибьюторов Bavaria отсутствует такая статья затрат, как выплата процентов, – их практически полностью финансирует Bavaria за счет своей дебиторской задолженности (для дистрибьюторов это кредиторская задолженность). Это не совсем согласуется со словами Штейнера о замечательных предпринимателях. Логически более высокий риск и предпринимательский дух «восточных» дистрибьюторов должны сопровождаться более высокой рентабельностью их работы. Второй момент – это разное состояние дистрибьюторов. Очевидно, что наилучшие результаты показывает Берлин, наихудшие – Гера. При этом условия оплаты и торгового кредита для всех дистрибьюторов одинаковые. Надо понимать, что, работая на новом рынке, давая совершенно незнакомым людям фактически беспроцентный кредит, надо быть очень осторожным и тщательно контролировать состояние дел дистрибьюторов. Фактически они строят свой бизнес на деньги Bavaria, поэтому Штейнеру необходимо тщательно следить за сохранностью этих денег. Что для этого ему нужно делать? Вот несколько предложений: • Ставить дистрибьюторам план по постепенному переходу на общие условия платежа, а также общие кредитные лимиты по объему задолженности. Дополнительно устанавливать рамки основных показателей финансовой отчетности дистрибьюторов, таких как, например, максимальный размер дебиторской задолженности дистрибьютора, необходимый для получения товарного кредита от Bavaria. • Дифференцировать дистрибьюторов. Лучшим давать более интересные условия, худшим – ужесточать условия оплаты и лимиты. • Не продавать товар дистрибьюторам, а передавать его на консигнацию – право на товар в этом случае останется у Bavaria, что защитит компанию в случае банкротства дистрибьютора. • Периодически проверять физическое наличие товара на складах дистрибьюторов (проводить инвентаризации). Доверять деньги людям, которые сами денег не имеют, но имеют замечательный предпринимательский дух и историю о том, как можно сделать бизнес, можно. Но если затем не контролировать этих людей, оправдывать их, когда они начинают просрочивать платежи, то это значит получить проблемы с собираемостью задолженности, воровству и необходимости списания больших сумм! Встречал несколько подобных случаев на практике. Хотелось бы упомянуть еще один практический момент, касающийся управления оборотным капиталом. Часто менеджерам ставят задачи по поддержанию размера оборотного капитала (как правило, выражаемые в днях). Обычно для операционных менеджеров это выражается в планах по сокращению размера дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов и незавершенного производства, а также в увеличении сроков оплаты долгов поставщикам. Часто для выполнения планов по запасам товаров и материалов менеджеры требуют от поставщиков держать их товар «в готовности» на своих складах где-то неподалеку и поставлять небольшими партиями по мере возникновения необходимости. В результате у менеджера действительно снижается размер оборотного капитала на его балансе. Вроде все супер? Но здесь есть одно важное «но». Запасы все равно надо будет где-то физически хранить до того момента, пока они не понадобятся менеджеру. Иными словами, сам по себе оборотный капитал в виде запасов товаров и материалов не исчезнет, весь вопрос в том, кто будет финансировать этот оборотный капитал. В данном случае менеджер просто перекладывает финансирование своего оборотного капитала на плечи поставщика. Казалось бы, ну и что? Но проблема заключается в том, что для такого клиента поставщик просто включит дополнительную стоимость своего оборотного капитала в стоимость своего товара, то есть повысит цену. То же самое касается и неоплаты счетов. Будут тянуть с оплатой – в следующий раз поставщик просто повысит свою маржу, чтобы учесть, что эту задолженность ему придется финансировать за свой счет. В результате, снизив размер оборотного капитала, менеджер получит более высокую себестоимость (в виде более высоких цен на поставляемые товары и услуги). И здесь уже неясно, кто выигрывает. Если вы – крупный производитель, то ваша стоимость капитала (WACC) будет, скорее всего, ниже стоимости капитала мелкого поставщика (например, за счет того, что крупным компаниям, при прочих равных кредиты обходятся дешевле, чем их мелким коллегам). В этом случае вам выгоднее пожертвовать размером собственного капитала, чтобы получить более низкую себестоимость продукции. По этой схеме строится и логика Штейнера. Если даже дистрибьюторы смогут получать кредиты в своих банках, то, скорее всего, кредиты эти будут выдаваться под высокий процент. В этом случае, чтобы покрыть процентные расходы, дистрибьюторам понадобится более высокая дистрибьюторская маржа на продаваемое пиво. Это в свою очередь приведет к снижению отпускной цены продукции Bavaria, то есть к снижению рентабельности компании. Но это все лирика. Давайте обратимся к цифрам. Вполне возможно, что высокие риски кредитной политики Bavaria оправданы высокой доходностью продаж в восточных землях. За отправную точку возьмем анализ рентабельности инвестиций в дебиторскую задолженность, который Марии любезно предоставил Хайнрик Штейнер. Сам по себе анализ корректен. Штейнер сравнивает маржинальную прибыль от новых продаж в восточных землях с инвестициями в дебиторскую задолженность, которые понадобилось сделать, чтобы обеспечить эти продажи. Здесь может возникнуть вопрос: почему не учитывается полная сумма дебиторской задолженности в качестве инвестиций, а только себестоимость поставленной продукции? Ответ простой – надо считать только деньги, которые Bavaria реально потратила на дистрибьютора, деньги, которыми она рискует. А потратила деньги она только на то, чтобы сварить пиво, то есть только свои производственные издержки. Дебиторская задолженность показывает, кроме издержек, еще и «виртуальную» прибыль компании (реальной прибыль станет только после оплаты), так что считать инвестицией полную сумму дебиторской задолженности будет некорректно. Формально анализ Штейнера показывает хорошую рентабельность инвестиций в дебиторскую задолженность. Но Штейнер не учел несколько важных моментов. Дебиторская задолженность – не единственная инвестиция компании, связанная с расширением на Восток. Вспомните главу книги, посвященную инвестициям: при оценке проекта надо учитывать все инкрементальные денежные потоки. А кроме дебиторской задолженности, Bavaria несет затраты на дополнительные запасы товаров, а также на дополнительное оборудование (основные средства). Давайте попробуем дополнить анализ Штейнера, чтобы учесть все эти факторы (см. таблицу). Итак, как вы видите, если принять во внимание все инвестиции компании, необходимые для расширения присутствия в восточногерманских землях, доходность всего предприятия не представляется такой уж высокой. Не будем забывать, что стоимость капитала (WACC) компании будет, скорее всего, значительно выше 11 %, которые компания платит по кредитам. Кроме того, как вы видите, в этом анализе упущена очень актуальная проблема возникновения плохих долгов. Давайте попробуем проанализировать, как изменится доходность инвестиций в случае возрастания объема плохих долгов (см. таблицу). Из анализа видно, что если просроченная задолженность превысит 30 % (вполне реальная цифра, принимая во внимание отсутствие должного контроля дистрибьюторов со стороны Штейнера), то ни о какой доходности вложений говорить не имеет смысла. Итак, достаточна ли доходность «восточных» продаж, чтобы их оправдать? Давайте построим небольшую инвестиционную модель оценки этого проекта в ретроспективе, то есть как будто перед принятием решения в 1990 году (см. таблицу). Как вы видите, при довольно высоком WACC проект имеет положительный NPV. Что это значит? Это значит, что потенциально Bavaria Bier делает все правильно. Главное – не загубить проект неправильными управленческими решениями и отсутствием внимания к управлению операционными рисками. Но как добиться от менеджеров внимания к таким рискам? В этом случае в дело вступает система мотивации. Оплата Штейнера. Любой менеджер работает в соответствии с той системой мотивации, которая для него предусмотрена. Работа Хайнрика Штейнера – яркий пример действия этой концепции. Вспомните, переменная часть оплаты труда Штейнера зависит только от роста продаж. Неудивительно, что в этой ситуации вся его работа и направлена на развитие продаж, а не на контроль рисков работы дистрибьюторов, отсутствие которого в весьма скором времени очень негативно скажется на бизнесе Bavaria. Эту ситуацию надо менять. В связи с этим я бы предложил 25 % переменной части «завязать» на выполнение плана продаж, а 75 % – на выполнение задач по объему оборотного капитала (в днях), а также по объему просроченной задолженности. Дивиденды. В настоящий момент Bavaria выплачивает своим акционерам 75 % прибыли в виде дивидендов. Это серьезно ограничивает возможности по «стабильному» росту компании. Как вы понимаете, можно увеличить порог «стабильного» роста и облегчить проблемы с нарастанием задолженности за счет сокращения дивидендов. Но реально ли это в данном случае? Bavaria – семейная компания, многие акционеры которой полагаются на дивиденды как на средство обеспечения их существования. В данном случае приходится учесть специфику акционеров и признать, что сокращение выплат дивидендов для решения проблем с задолженностью – это нежизнеспособный вариант действий. Бизнес-план на 1993–1994 годы. Итак, подытоживая все вышесказанное, давайте постараемся пересмотреть бизнес-план компании на 1993–1994 годы. Давайте отметим основные проблемы в работе компании и ее бизнес-плане. Прежде всего вызывают сомнение оптимистические показатели по росту рентабельности продаж с 6 до 7 %. Не очень ясно, за счет чего будет достигнуто 15 % увеличение рентабельности. Разумнее оставить цифру на текущем уровне. Далее по прогнозам в силу быстрого роста выручки растет размер кредиторской задолженности до уровня, приближающегося к критическому. Соотношение EBIT / процентные платежи составляет около 3, что считается опасным уровнем. Мы еще будем подробно рассматривать вопросы оптимальной структуры капитала, но здесь, забегая вперед, приведу одно общее правило: финансовая стратегия должна дополнять бизнес-стратегию. В частности, нельзя в дополнение к рискованной бизнес-стратегии применять и рискованную финансовую стратегию. В данном случае рискованная бизнес-стратегия Bavaria должна быть дополнена безопасной финансовой стратегией, то есть меньшим размером задолженности. Что можно сделать, чтобы решить эту проблему? Вариантов действий несколько: • размер денежных средств на счетах компании составляет 10 % от оборота. Обычно нормальным считается уровень в районе 2−5 %. Можно использовать «лишний» кэш для выплаты краткосрочной задолженности; • можно снизить целевой уровень роста выручки компании до более близкого к «стабильному», например до 15 %; • можно снизить размер оборотного капитала за счет снижения оборачиваемости дебиторской задолженности до, скажем, 60 дней. Кроме того, в настоящее время с учетом рисков, связанных с восточными дистрибьюторами, уровень резервов по сомнительным долгам определен в размере 2 % от выручки. Для Восточной Германии я бы рекомендовал «заложить» уровень плохих долгов в 20 % от дебиторской задолженности восточных земель. С учетом того что структурно восточные земли занимают около 20 % продаж Bavaria, то общий размер резерва составит 20 % × 20 % + 80 % × 2 % = 5,6 %. Давайте введем эти данные в модель (при просмотре файла в электронном виде загрузите диспетчер сценариев на листе «Предположения») и посмотрим, что получится (см. таблицу ниже). Итак, как вы видите, предлагаемые меры позволят существенно улучшить операционную и финансовую картину деятельности Bavaria Bier. Такой бюджет / бизнес-план можно принимать. Вот таким образом вы можете проанализировать и спрогнозировать работу любой компании. Финансовое планирование на практике. Мы с вами изучили общие подходы к финансовому планированию и анализу. На практике все выглядит примерно так, как было описано выше, но с несколько большей детализацией. Компании обычно планируют изменение выручки не в целом, а отдельно по каждому продукту. Затем данные складывают. Данные по издержкам тоже планируются не одной строкой (это только первая грубая прикидка), а отдельно по планируемым изменениям натуральных показателей и цен на материалы и энергию. Себестоимость разбивают на элементы (такие как зарплата, электроэнергия, газ, материалы по видам материалов) и прогнозируют изменение стоимости каждого элемента. Далее уже отдельные элементы складывают вместе, чтобы получить себестоимость. Иными словами, модели прогнозной отчетности будут выглядеть примерно так же, но просто будут гораздо более детальными (см. выдержку из финансового плана производственной компании на иллюстрации). Бюджетирование. Что происходит с финансовым планом, когда его утвердили? Он превращается в «бюджет». Что такое бюджет? Если коротко, это свод правил и ограничений, по которым живет компания. Но давайте поговорим об этом подробнее. Что такое бюджет, и зачем он нужен. В компании есть менеджеры, которым надо выполнять определенные задачи. В рамках выполнения задач менеджеры могут зарабатывать для компании деньги в виде выручки и тратить деньги в виде расходов. Обычно менеджеров у компании много, деньги все они тратят, а «зарабатывают» деньги для компании только менеджеры по продажам. Как сделать так, чтобы после суммирования всей выручки и затрат менеджеров компания получила ту прибыль, которую планировала получить? Очевидно, что затраты менеджеров надо как-то ограничивать и контролировать, иначе может так получиться, что все работники компании неожиданно начнут летать за счет компании на курорты первым классом, в то время как компания будет сидеть в глубоких убытках. Основным инструментом в ограничении «аппетитов» менеджеров и являются бюджеты. Бюджет – это некая сумма, больше которой менеджер потратить не может. Ему либо не дадут это сделать, либо потребуют существенных обоснований и объяснений. Ограничивая каждый вид расходов определенной суммой, мы можем добиться того, чтобы реальные результаты компании существенно не отличались от прогнозируемых. Откуда берутся цифры бюджета? Из утвержденного финансового плана. Мы уже говорили, что реальные финансовые планы выглядят несколько сложнее, чем те, которые мы встречали в этой главе. Каждая строчка финансовой отчетности в плане является суммой множества более мелких строчек, которые, в свою очередь, являются суммой еще более мелких строчек и т. д. Так вот, после принятия плана все эти строчки, и крупные и мелкие, становятся ограничителями-бюджетами для менеджеров. Например, если в бюджете коммерческие расходы всего составляют миллион рублей, из них затраты на командировки коммерческих представителей составляют 500 000 руб., то это значит, что сотрудники отдела продаж (коммерческие представители) все вместе не могут потратить на свои командировки больше этой суммы. Ответственные лица и организация бюджетного процесса. За организацию работы с бюджетами и финансовыми планами в компаниях несут ответственность отделы, которые называют бюджетными (как вариант «планово-экономическими» или «планово-бюджетными) департаментами (управлениями, отделами). Находятся они, как правило, в прямом подчинении финансового директора (см. рисунок). Задача руководителя бюджетного департамента – наладить работу бюджетного процесса в компании, а также сформировать и подготовить к утверждению финансовые планы и бюджет компании. Кроме того, руководитель департамента отвечает за подготовку всевозможных отчетов о выполнении бюджетов и планов. В чем же заключается бюджетный процесс? Если коротко, он состоит из трех этапов: 1. Формирование проекта бюджета (финансового плана). 2. Рассмотрение и утверждение бюджета. 3. Контроль выполнения бюджета. Рассмотрим все по порядку. Формирование бюджета. Когда вы только начинаете внедрение в компании бюджетного процесса, вам надо сделать несколько предварительных шагов для налаживания бюджетной системы. Во-первых, вам надо определить все уровни детализации, до которых будет опускаться бюджет. Например, бюджет большой компании будет состоять из бюджетов нескольких дивизионов. Бюджет дивизиона будет состоять из бюджетов департаментов, находящихся внутри дивизиона, например, департамента сбыта. Внутри бюджета департамента сбыта будет, например, бюджет расходов на командировки (см. рисунок). Подобную же процедуру вы делаете для всех компонентов расходов и доходов. Вторым этапом вы должны определить владельцев бюджетов. Владелец бюджета – это менеджер, который может разрешить производить расходы в рамках «своей» строчки бюджета. Например, владельцем бюджета командировочных расходов в нашем примере будет начальник департамента сбыта. Руководитель подразделения не всегда контролирует все расходы своего департамента. Например, сотрудники департамента сбыта пользуются компьютерами, то есть из-за их работы компания несет издержки на Интернет, техническую поддержку и т. д. Однако начальник департамента сбыта не будет являться владельцем бюджета этих расходов – ими будет управлять начальник департамента информационных технологий. В общем, у каждой строчки бюджета на любом уровне детализации должен быть свой владелец. Когда вы сделали эти шаги, далее вы обычно делаете набор бюджетных форм (пример бюджетной формы вы можете увидеть на сайте www.gerasim.biz). Это электронные таблицы, которые позволяют стандартизировать и автоматизировать процесс составления бюджета и финансового плана компании. Бюджет каждого уровня управления (компания в целом, дивизион, департамент и т. д.) будет выглядеть абсолютно стандартно – различаться будут только цифры. В результате вам будет легко получить общий бюджет любого уровня управления, просто сложив вместе цифры бюджетов подразделений, входящих в этот уровень управления. После того как вы подготовили все необходимые документы, начинается работа над составлением бюджета. Обычно бюджеты составляются на год, и все начинается летом предыдущего года. В этот момент издается приказ генерального директора, в котором всем подразделениям, которые включены в бюджетную структуру, предлагается заполнить стандартные бюджетные формы – сделать прогноз затрат и выручки на следующий год. При этом обычно руководителям подразделений выдаются общие пожелания относительно роста выручки и снижения затрат. В нормальных компаниях эти «пожелания» исходят из стратегической модели, в которой заложены прогнозируемые цифры роста финансовых показателей компании. Это примерно те постулаты, которые мы видели в кейсе Bavaria, – снижение оборачиваемости дебиторки, рост выручки по сегментам и продуктам и т. д. Далее в течение некоторого времени руководители подразделений заполняют бюджетные формы, то есть делают проекты бюджетов. Заполняют они их, в основном опираясь на фактические данные текущего года и свои прогнозы. Затем формы пересылаются в планово-бюджетный отдел, который консолидирует проекты бюджетов различных подразделений в единый бюджет бизнес-единицы компании (например, дивизиона) или компании в целом. Вот тут и начинается самое интересное! В большинстве случаев представляемая менеджерами через проекты бюджетов картина изначально выглядит безрадостно. Выручка падает или в лучшем случае немного растет, издержки же растут, и весьма прилично. Естественно, менеджеры компании не могут выставить подобный бюджет на рассмотрение собрания акционеров или совета директоров, поэтому далее в жизни компании следует увлекательный этап торговли менеджеров подразделений с руководителем бизнес-единицы. Иногда этому этапу предшествует этап «защиты» бюджетов подразделений руководителями на совещаниях с участием начальника планово-бюджетного департамента и финансового менеджера компании или бизнес-единицы. Обсуждение проектов бюджетов на таких совещаниях сводится примерно к следующим тезисам: • «Обоснуйте, почему вы не увеличиваете выручку по продукту до показателей, заложенных в стратегии». • «Обоснуйте, почему вы увеличиваете свои расходы на то-то и то-то». • «Почему ваши расходы на то-то и то-то растут в процентах по отношению к выручке?». • «Почему вы закладываете в бюджет по такой-то строке сумму Х, тогда как в прошлом году вы также закладывали в эту строку сумму Х, но потратили наполовину меньше?». • «Меня не волнуют ваши причины, сумма расходов в строке Х должна быть не выше Y». В результате таких совещаний проекты бюджетов дорабатываются, снова обсуждаются, снова дорабатываются, снова обсуждаются и т. д. После нескольких итераций наконец появляется удобоваримый компромиссный для всех проект бюджета. Далее к цифрам бюджета добавляют обоснования (маркетинговые планы, стратегические планы, списки одобренных проектов капиталовложений и т. д.), делают на основе всего этого прогнозную финансовую отчетность, и весь комплект документов превращается в проект финансового плана компании (еще говорят – бизнес-плана) на следующий год. В идеале проект должен быть готов где-то в начале декабря. Утверждение бюджета. Готовый проект обычно представляется на рассмотрение и утверждение совета директоров компании. На заседании совета проект рассматривается, директора высказывают свои вопросы и замечания (примерно те же, о которых уже говорилось, и которые вы видели в кейсе Bavaria). Если критичных возражений нет, то бюджет утверждается. Если есть – проект отправляется на доработку, то есть на предыдущий этап совещаний и торговли. В конечном итоге в компании появляется утвержденный бюджет и бизнес-план на соответствующий год. Если так получилось, что до 1 января в компании не успели принять проект бюджета на следующий год, то компания до момента принятия нового бюджета обычно живет по бюджету предыдущего месяца. Иногда здесь возможны какие-то экстренные отклонения. Контроль выполнения бюджета. Как мы уже говорили, бюджет – это средство контроля расходов компании и инструмент обеспечения планируемого финансового результата. Соответственно расходы любого подразделения не должны превышать цифр, заложенных в бюджете, а выручка не должна быть меньше цифр, заложенных в бюджете. Как этого достигают? Все не так сложно. Дело в том, что просто так заплатить деньги на расходы компании, будучи менеджером, вы не сможете (если только не хотите, чтобы это были деньги из вашего кармана). Обычно оплаты счетов в компаниях производят централизованные службы – отделы платежей. Чтобы этот отдел заплатил деньги за ваши расходы, вы должны представить специальный документ (обычно называется заявкой на платеж). В документе вы должны указать строчку бюджета, в рамках которой вы просите осуществить платеж. Перед осуществлением платежа в отделе расчетов проведут проверку, которая должна показать, не превысит ли ваш платеж общий лимит расходов, заложенный в данной строке бюджета вашего подразделения. Сделать это можно несколькими способами. • Если у вас в компании стоит «продвинутая» корпоративная информационная система (вроде SAP R / 3) и все заявки на платежи вводятся в систему в электронном виде, система просто известит вас о том, что вы превысили лимит бюджета, и не даст послать такую заявку. • Сотрудник отдела платежей может вручную проверить наличие «свободных» лимитов в вашем бюджете. • Перед тем как заявка придет в отдел расчетов, она должна быть согласована с планово-бюджетным отделом (например, на ней должна стоять подпись начальника или сотрудника этого отдела). В этом случае проверку выборки лимитов бюджета произведет уже планово-бюджетный отдел. Понятно, что спланировать все в бюджете абсолютно точно невозможно. Если вы превысили свой лимит, но платить все же надо, вы должны пройти через процедуру увеличения вашего бюджета. Обычно это можно делать, получив «добро» от финансового директора, генерального директора или даже совета директоров (в зависимости от значительности сумм увеличения бюджета, которые вы запрашиваете). В течение года планово-бюджетный отдел периодически отслеживает состояние исполнения бюджета. В некоторых компаниях периодически проводятся совещания по исполнению бюджетов, где обсуждают возможные проблемы и отдельных менеджеров «настоятельно призывают» соблюдать установленный бюджет. Сама по себе система лимитирования расходов компании с помощью бюджетов достаточно разумна и позволяет снизить риски неэффективных расходов. Но у нее есть и свои минусы. Например, после утверждения бюджета система не дает менеджерам стимулов снизить расходы. Часто в конце года менеджеры пытаются срочно «освоить» бюджеты по тем строчкам, где у них остались резервы, чтобы их не «порезали» на следующий год. В общем случае процесс бюджетирования и контроля имеет негативный оттенок недоверия к менеджерам. Он превращается в некую игру «кто кого перехитрит». Поэтому человечество пытается придумать более совершенные способы управления рисками неэффективных затрат, такие как, например, управление по ключевым показателям эффективности и сбалансированные карты показателей. Но пока развитие российского бизнеса и менеджеров не достигло того уровня «продвинутости», чтобы отказаться от контроля с помощью бюджетов, поэтому лимитирующие бюджетные системы остаются необходимым злом и реальностью работы российских компаний. Обратите внимание, что в начале этой главы мы с вами изучали долгосрочное планирование методом «сверху вниз», то есть начиная с общей финансовой отчетности компании. Такое прогнозирование целесообразно использовать, когда вы хотите спланировать работу компании на несколько лет вперед. Что касается планирования только на следующий год или месяц, то здесь, после прохождения всего цикла составления и защиты бюджета, у вас образуется финансовый план «снизу вверх», полученный путем суммирования «маленьких» финансовых планов подразделений компании. Это нормально, так как, как вы знаете, с удалением горизонта планирования точность прогнозов падает. Нет смысла планировать все детально «снизу вверх» на 5 лет вперед – все равно прогноз будет неверным. Второе правило прогнозов – агрегированный прогноз всегда точнее детального. Так что при долгосрочном прогнозировании суммарная ошибка для варианта «снизу вверх» будет значительно выше, чем для варианта «сверху вниз». Управление денежными средствами (краткосрочное финансовое планирование). Итак, долгосрочное планирование позволяет нам определить необходимую сумму финансирования компании. Однако на практике для обеспечения достаточного финансирования нам придется еще учесть влияние некоторых факторов, таких как, например, сезонность и время платежей. Предположим, что продажи компании АБВ в примере в начале главы помесячно распределяются следующим образом: При этом: • Каждый месяц вы получаете от клиентов оплату в размере: • 20 % продаж текущего месяца; • 50 % продаж предыдущего месяца; • 30 % продаж двумя месяцами ранее. • Вы покупаете и оплачиваете материалы для производства (это единственная составляющая себестоимости – 67 % от продаж). • Материалы закупаются за два месяца до предполагаемого использования. • Оплата материалов производится через месяц после покупки. • Выплаты заработной платы составляют 15 % от продаж текущего месяца. • Коммерческие и административные расходы составляют 12 % от продаж месяца. • Налоговые платежи платятся равными долями поквартально (март, июнь, сентябрь, декабрь). • Дивиденды за прошлый год выплачиваются в июне. • Оплата капитальных вложений – 6 млн руб. в феврале, 1,8 млн в августе. • Кредит в 5,7 млн руб. получаем в январе, проценты выплачиваем помесячно (проценты считаются на всю сумму задолженности, то есть каждый месяц – годовая сумма, деленная на 12). Давайте на основе этой информации сделаем прогноз движения денежных средств компании АБВ. Начнем с поступления денег: Долгосрочный прогноз, который мы делали в начале главы, показывает необходимость наличия в 2009 году в структуре капитала дополнительной краткосрочной задолженности в 5,7 млн руб. Однако в силу неоднородности поступлений и платежей денег в компании в течение года будут образовываться очень существенные кассовые разрывы. Например, в июне суммарный кассовый разрыв составит около 19,3 млн руб.! Поэтому надо понимать, что долгосрочный прогноз дает приблизительное представление о финансовых потребностях компании – потребности в финансировании внутри года в силу разных факторов могут быть существенно выше. В связи с этим в компании большое значение имеет управление текущими остатками денежных средств. В компаниях за эту функцию (по-английски – cash management) отвечает отдел расчетов или казначейство. Это подразделение обычно находится в составе финансовой службы и подчиняется финансовому директору. У компании ежедневно должно быть достаточно денег, чтобы оплатить все необходимые счета. В этом случае долгосрочное финансовое планирование нам уже не поможет. Нам придется делать что-то более приземленное и близкое к действительности. Нам придется рассчитывать и контролировать бюджет движения денежных средств, как было показано выше, причем не только на помесячной, но и на ежедневной основе. Что собой представляет ежедневный бюджет движения денежных средств? Это свод предполагаемых поступлений и платежей. Для каждодневного управления остатками на счетах вы делаете примерно такую таблицу: Чтобы составить такую таблицу, сотрудники, отвечающие за управление денежными средствами (по-английски – cash management), получают от подразделений компании заявки на платежи и распределяют их по дням. Информацию о предполагаемых поступлениях от клиентов они либо получают от отдела сбыта, который отвечает за контроль дебиторской задолженности, либо сами звонят клиентам с просьбами заплатить (если в компании за контроль состояния дебиторской задолженности отвечают они). Обычно такой документ составляется каждый день (часто на несколько дней вперед), а затем его исполнение контролируется (то есть если не пришел какой-то платеж от клиента, клиенту начинают звонить, просить и ругаться). Если денег много, казначейство помещает временно свободные средства на депозиты или покупает ценные бумаги, но что делать, если денег не хватает? Вариантов несколько. • Можно задержать определенные платежи – например, перенести оплату каких-то счетов на пару дней, до того момента, когда на счет прибудут деньги от клиентов. • Можно договориться с банком о предоставлении краткосрочных кредитов на покрытие кассовых разрывов. • Можно договориться с банком об овердрафте. Овердрафт – фактически тот же кредит, просто вы не получаете конкретный кредит, а платите со своего счета больше денег, чем на нем есть. Минусовой остаток (овердрафт) и будет суммой вашего кредита. В дополнение к нему банки также обычно берут еще и плату за активацию овердрафта каждый раз, когда ваш остаток по счету «уходит в минус». Подробнее об овердрафтах мы еще будем говорить в главе «Заемный капитал». • Можно договориться с поставщиком об оплате в форме аккредитива. Аккредитив (по-английски – letter of credit) – это письмо от банка, которое гарантирует поставщику оплату в определенном размере. Аккредитив поставщик может принять вместо предоплаты, например, за поставку оборудования. Аккредитив вам банк выдаст, естественно, не бесплатно, а за определенное вознаграждение, но оно будет ниже стоимости полноценного кредита. В управлении деньгами есть и другая сторона «медали» – надо не только оплачивать все необходимые счета, но и не держать на счетах «лишние» деньги, то есть оптимизировать остатки на расчетных счетах. Поэтому управление движением денежных средств – это подчас очень непростая задача, особенно в больших компаниях, где есть много юридических лиц (каждый с несколькими расчетными счетами), которые еще и постоянно что-то платят друг другу.