Новые времена Bavaria Bier. • В начале января 1993 года Мария Шафт приехала на пивоварню Bavaria Bier, чтобы принять участие в первом в своей жизни заседании совета директоров. Она стала членом совета совсем недавно по просьбе своего дяди Августа Шафта, генерального директора компании. Август попросил ее присоединиться к совету, так как Мария была единственным членом семьи Шафтов, который разбирался в финансах, – Мария работала сотрудником кредитного отдела в банке во Франкфурте в Германии. Bavaria была семейной компанией – ее акциями владели 16 членов семьи Шафт – дяди, тети, братья и сестры. Повестка дня заседания совета директоров включала в себя три пункта: • Утверждение бюджета на 1993 год. • Объявление квартального дивиденда. • Утверждение компенсационного пакета Хайнрика Штейнера, директора по сбыту и маркетингу Bavaria. Компания и ее история. Bavaria Bier производила два вида пива: темное и светлое. Ее пиво из года в год завоевывало награды и премии в своей области. За 1992 год выручка компании составила DM102,3 млн (немецкие марки – валюта Германии до введения евро; на тот момент 1DM=0,63USD), а прибыль – DM2,6 млн. Компания была основана в 1737 году и с тех пор стала основным бизнесом 12 поколений семьи Шафт. Ее современное оборудование было способно произвести 700 000 гектолитров пива в год. Оборудование было полностью заменено в 1987 году, после того как пожар на пивоварне привел в негодность старое. В 1992 году компания продала 667 000 гектолитров пива. В последние несколько лет производство Bavaria испытывало бурный рост. В 1989 году была разрушена Берлинская стена, образовалась единая Германия. Немцы из двух ранее разделенных частей страны получили полную свободу передвижения. Восточная Германия, хотя и медленно, но начала развиваться и интегрироваться в более развитую западную часть. Август Шафт считал, что новые восточные земли (в Германии провинции называются землями) станут хорошим рынком для высококачественного пива, и начал предпринимать активные действия по освоению этого рынка. В 1990 году он переманил из крупной пивоваренной компании Хайнрика Штейнера с тем, чтобы Штейнер возглавил экспансию Bavaria на Восток в объединенной Германии. Bavaria поставляла свое пиво на рынок через сеть независимых дистрибьюторов. В Западной Германии дистрибьюторы покупали пиво Bavaria, временно хранили его на своих охлаждаемых складах и, в конце концов, продавали его ресторанам, барам, отелям и магазинам. По отношению к восточным землям Штейнер использовал другую стратегию дистрибуции. Ланч с дядей Августом. По приезде на пивоварню Мария отправилась на ланч с дядей Августом. Практически все свои 57 лет жизни дядя Август проработал на Bavaria. Он очень хорошо разбирался в процессе пивоварения и работал на пивоварне главным мастером-пивоваром, до того как он в роли генерального директора заменил своего ушедшего на пенсию отца. Дядя Август начал разговор: Всю свою долгую историю Шафты были пивоварами, а не маркетологами или финансистами. Мы умеем делать отличный продукт, и он всегда хорошо продавался по той цене, которую мы на него назначали. Но в 1989 году я понял: чтобы войти на рынок восточных земель, нам нужно не только умение варить пиво. Мы потеряли этот рынок в 1949 году, после разделения Германии, но сейчас я хочу вернуть обратно наш традиционный рынок. Я нанял Хайнрика Штейнера, чтобы он возглавил этот процесс. Я очень доволен тем, что сделал Штейнер. Он нашел пять дистрибьюторов и приобрел 211 клиентов – все за 30 месяцев и при наличии очень скромного бюджета. Штейнер действительно выдает результат. Боюсь, что на следующий год, чтобы удержать его, мне придется поднять ему зарплату. В 1992 году я заплатил ему DM122 860, включая зарплату в DM80 000 и бонус в DM42 860. Бонус Штейнера по контракту составляет 0,5 % от увеличения объема продаж. Как ты знаешь из моего письма совету директоров, я предлагаю увеличить его базовую зарплату до DM95 000, а бонус – до 0,8 % от ежегодного увеличения объема продаж. Штейнер помог мне подготовить финансовый план на 1993 год. План показывает хороший рост выручки и прибыли! Если наш рост продолжится такими же темпами, то мы полностью загрузим оборудование к концу 1993 года. В бюджете 1993 года заложены расходы на новое оборудование в размере DM8,8 млн. Штейнер также предлагает в 1994 году инвестировать DM8,6 млн в строительство склада и центра дистрибуции в Берлине. Он утверждает, что без этих инвестиций не сможет продолжить развитие сбыта в восточных землях. Я даже еще не начинал думать о том, как все это профинансировать. В последние годы мы стали использовать краткосрочные кредиты больше, чем обычно. Не знаю, стоит ли нам продолжать эту практику. Сейчас у нас есть открытая кредитная линия под 11 % годовых в Hausbank. Наш банкир попросил о встрече на следующей неделе, чтобы обсудить наши планы развития. Думаю, банку не терпится в них поучаствовать! Так как прибыли выросли, я предлагаю выплатить квартальный дивиденд в DM650 000. Как ты знаешь, половина наших акционеров уже пенсионеры, так что для них дивиденды – это способ обеспечения собственного существования. Традиционно мы выплачивали 75 % прибыли в виде дивидендов, чтобы обеспечить средствами пожилых членов нашей семьи. Во время ланча Август Шафт много говорил, не давая Марии возможности высказать собственное мнение или задать вопросы. У нее вызвали беспокойство некоторые высказывания дяди Августа, но она решила сначала внимательно изучить финансовую отчетность компании (см. таблицы и рисунок). Разговор с Хайнриком Штейнером. После ланча дядя Август представил Марию Хайнрику Штейнеру. Мария попросила его рассказать о маркетинговой стратегии Bavaria и развитии сбыта в восточных землях. Хайнрик пояснил: Наше пиво практически продает себя само. Ему не нужны значительные рекламные расходы или скидки. Главная задача – заставить потребителя попробовать наш продукт и обеспечить его наличие, чтобы потребитель смог его найти, когда захочет купить. Но в 1990 году каналов дистрибуции нашего пива в восточногерманских землях не существовало. Мне пришлось строить дистрибьюторскую сеть с нуля. Я нашел местных предпринимателей, которые хотели этим заниматься, но у них не было капитала. Я дал им финансирование в форме отсрочек платежа. Для восточногерманских дистрибьюторов вместо традиционной политики скидки в 2 % при оплате счетов в течение 10 дней и полной оплаты в течение 40 дней я удлинил срок полной оплаты до 80 дней. Даже при таких условиях наши дистрибьюторы просили еще большей отсрочки оплаты. Я планирую позволить им удлинить срок оплаты до 90 дней. Я уверен, что деньги они нам заплатят, и объем сомнительной задолженности не превысит 2 %. Наши дистрибьюторы в восточных землях – настоящие предприниматели. Они начали бизнес, не имея ничего, кроме собственных мозгов. Они амбициозны и быстро учатся. Некоторые из них немного просрочили платежи нам, но я уверен, что они быстро все исправят. Практически все рестораторы и ретейлеры, с которыми мы работаем, расширяют свой бизнес, покупают новое оборудование и закупают дополнительные товарные запасы. Все это они делают без поддержки больших банков, таких как ваш банк во Франкфурте! Большинство из этих ретейлеров не могут получить банковский кредит и собирают финансирование по крохам. Их изобретательность просто поразительна! Небольшие задержки платежей в этом случае вполне объяснимы. Мы видим в дистрибьюторах большие возможности, но банки, к сожалению, видят в них только низкие прибыли, отсутствие залога, отрицательные денежные потоки и высокий риск. Мой анализ (см. таблицу) показывает, что на наши инвестиции в дебиторскую задолженность дистрибьюторов в восточных землях мы получаем очень высокий доход. Мы занимаем деньги во Франкфуртском банке под 11 % годовых, чтобы финансировать наших дистрибьюторов в восточных землях, и получаем на эти вложения 140 % годовых! Должен добавить, что я планирую построить еще несколько региональных складов, чтобы быстрее реагировать на запросы рынка. Также я планирую активно посещать точки наших продаж, чтобы обеспечить правильное размещение и продвижение нашего пива. Моя политика обеспечения товарных запасов сводится к тому, чтобы существенную часть товарных запасов в сети на складах дистрибьюторов мы держали на своем балансе. В результате наши товарные запасы в 1991–1992 годах значительно выросли. Эти вложения хорошо окупились. Рост продаж в восточных землях составлял в последние годы 47 % ежегодно. Я намереваюсь поддерживать рост такими же темпами в ближайшие несколько лет. Без изменений в кредитной и товарной политике наш рост продаж в новых землях был бы незначителен. В 1993 году я планирую заключить договоры с пятью новыми дистрибьюторами и поставить наше пиво в 100 новых магазинов и ресторанов. Мария спросила Хайнрика о признаках экономической рецессии в Германии и глубокой рецессии в восточных землях. Штейнер не высказал беспокойства по этому поводу и выразил свою уверенность в том, что в 1993 году продажи существенно возрастут. В конце встречи Мария попросила у Штейнера информацию о финансовом состоянии дистрибьюторов Bavaria. Хайнрик показал ей данные о нескольких дистрибьюторах в восточных и западных землях (см. таблицу). Вечер перед заседанием совета. После продолжительного ужина, на котором Мария познакомилась с другими директорами, она вернулась в гостиницу и попыталась собрать вместе всю информацию, которую она получила в этот день. Ей необходимо было выработать свою позицию по трем вопросам повестки дня заседания. Ей надо было внимательно изучить финансовую ситуацию Bavaria. Других директоров интересовало, почему компании необходимо было так агрессивно прибегать к использованию заемных средств, в то время как объем производства был существенно выше точки безубыточности и компания была прибыльной. Мария также хотела внимательнее присмотреться к целесообразности агрессивной экспансии продаж в восточных землях. Она налила себе чашку крепкого кофе, достала калькулятор и засела за цифры…