Принцип 4. Продавайте мечты, а не продукты.

Мы тоже будем думать иначе и будем работать для людей, которые покупают наши продукты с самого начала. Потому что много раз люди думали, что они сумасшедшие, но в этом сумасшествии мы видим гениальность. Стив Джобс

Глава 8. Умейте видеть гениев в их сумасшествии.

Люди, достаточно безумные, чтобы думать, что они могут изменить мир, действительно это делают. Реклама Apple

Всемирная выставка-конференция Macworld Expo 7 августа 1997 года могла бы стать заключительным актом истории Apple. Джобс был уволен из компании, учредителем которой являлся в течение одиннадцати лет, и Аррlе стала выпускать невыразительные продукты под руководством сменяющих друг друга СЕО. Все президенты компании: Джон Скалли, Майкл Спиндлер и Джил Амелио – имели ученые степени в бизнесе, инженерии и физике. Они были умными парнями, но с одним общим фатальным недостатком: они не смогли понять основного потребителя Apple. В результате продажи Apple упали с 11 миллиардов долларов в 1995 году до 7 миллиардов в 1997-м. Компания теряла деньги и работников. Многие ветераны Apple разочаровались и ушли в отставку. Некоторые ушли не по своей воле – Джил Амелио сократил тысячи работников в 1996 году. Apple была близка к банкротству. Компания, которая зажгла искру компьютерной революции, находилась под реальной угрозой угасания.

На той выставке Macworld Expo в Бостоне Стив Джобс – которого Амелио вернул в Аррlе в качестве советника – вышел на сцену под гром аплодисментов, сделал несколько объявлений, включая отставку Амелио и назначение нового состава совета директоров. Джобс сохранил свою должность руководителя Pixar, но принял и должность в Аррlе в качестве «временного» СЕО. Однако главная новость вечера была мало связана с теми, кто на нем не присутствовал, и вместо этого сфокусировалась на тех, кто был там, по крайней мере посредством спутниковой связи. Джобс сообщил о 150 миллионах долларов инвестиций со стороны заклятого врага Apple – Microsoft. Билл Гейтс появился на огромном экране. Он был встречен жидкими аплодисментами и выкриками неодобрения. Джобс быстро пришел на выручку Гейтсу и объяснил, что две компании должны работать вместе ради лучшего обеспечения интересов отрасли – и для выживания Apple. Мероприятие также было примечательно тем, что на нем не было представлено никакого нового продукта. Поэтому пресса, понятное дело, сфокусировала внимание на возвращении Стива Джобса и сделке с Мiсrоsоft. Оглядываясь назад, можно сказать, что основной доклад дал нам возможность взглянуть на стратегию, которая приведет Apple к возрождению: Джобс знал своих клиентов лучше, чем кто-либо в компании. Он понимал их нужды, надежды и мечты. И главное, он принимал их сумасшествие.

Наши клиенты полны решимости изменить мир.

За несколько недель до выступления в Бостоне Джобс задал сотне людей в Аррlе следующий вопрос: «Кто является самой большой образовательной компанией в мире?» Только двое ответили правильно: Apple. Компания, бесспорно, была самым большим поставщиком продуктов для сферы образования. На счету Apple было целых 65 процентов всех компьютеров, используемых учителями. По словам Джобса, если люди, работающие в компании, не знают – или не понимают – своего основного потребителя, значит, создать новые продукты, отвечающие потребностям клиентов, будет невозможно.

Кроме образовательного рынка Apple также доминировала в издательской и дизайнерской сфере. Джобс ссылался на тот факт, что, хотя доля рынка Apple составляла всего 7 процентов, на счету Apple было 80 процентов всех компьютеров, используемых в рекламной деятельности, в области графического дизайна, для предпечатной подготовки и печати. Шестьдесят четыре процента всех интернет-сайтов также были созданы при помощи компьютера Mac. Творческие личности явно стали самым важным потребителем Apple, клиентской базой, которую компания могла использовать по мере своего выздоровления. Джобс полагал, что Apple пренебрегла этой основной потребительской базой творческих профессионалов. «Например, 10–15 процентов продаж Mac можно проследить до людей, использующих Adobe Photoshop как основное приложение, – рассказал Джобс аудитории. – Когда в последний раз вы видели, как Adobe и Аррlе совместно продвигают Photoshop? Когда в последний раз компания Apple пришла к Аdоbе и спросила: “Как мы можем сделать компьютер, на котором Photoshop будет работать быстрее?” Мы уделим гораздо больше внимания этим вещам»[173].

До выступления Джобса на обложке одного из выпусков журнала Wired появился логотип Apple с прорастающими из него колючками. Заголовок гласил: «Молитесь». Другое издание провозгласило: «Компания Apple теперь не у дел»[174]. Там, где многие люди видели умирающую компанию, Джобс видел компанию, которая была невероятно значимой, потому что он знал ее потребителей и роль, которую Apple играла в их жизни. Джобс утверждал, что руководители управляли Apple блестяще. Они просто нацеливались не на те вещи, что были нужны двадцати пяти миллионам основных потребителей.

Джобс завершил свою презентацию в Бостоне замечанием, которое предзнаменовало одну из самых влиятельных рекламных кампаний в корпоративной истории и задало тон в возрождении Apple. Джобс помолчал, затем понизил голос и замедлил темп речи. Следующие две минуты он описывал основного потребителя Apple – его умения, потребности и мечтания:

Наконец, я хочу рассказать вам немного о бренде Apple и о том, что он значит для большинства из нас… Я думаю, что вы все еще должны думать иначе, чтобы купить компьютер Apple. Я думаю, что люди, покупающие их, действительно мыслят иначе. Это творческие натуры. Эти люди не просто хотят сделать свою работу – они полны решимости изменить мир. Они хотят сделать это, используя любые великие инструменты, какие только могут получить. И мы создаем инструменты для такого рода людей. Будем надеяться, что увиденное вами здесь сегодня – это начальные шаги, которые дадут вам некоторую веру, что мы тоже будем думать иначе и будем работать для людей, которые покупают наши продукты с самого начала. Потому что их много раз считали сумасшедшими, но в этом сумасшествии мы видим гениальность, и это те самые люди, для которых мы создаем инструменты[175].

Сумасшедшие.

Через месяц после бостонской конференции Macworld Expo Apple запустила рекламную кампанию «Думай иначе», на которую возлагались большие надежды по восстановлению имиджа Apple после фиаско последних лет. Кампания, созданная TBWA\Chiat\Day, началась в сентябре 1997 года. Она получила одобрение критиков, породила настоящий культ последователей и оставалась основой рекламной деятельности Apple до 2002 года – это целая вечность для корпоративной рекламной кампании. За предыдущие одиннадцать лет – без руководства Стива Джобса – компания потеряла свой статус новатора. Потребовалось всего тридцать секунд, чтобы восстановить имидж. Телевизионная реклама была невероятно успешна, потому что напомнила работникам Apple, кто их потребители, а у потребителей укрепила уверенность, что они имеют дело с брендом, который понимает их надежды и мечты.

Телевизионные ролики, входящие в рекламную кампанию «Думай иначе», назвали «Сумасшедшие». Это была одна из самых инновационных рекламных кампаний всех времен. Экран заполнили черно-белые фотографии героев, мыслителей, изобретателей и бунтарей: Альберт Эйнштейн, курящий трубку, Боб Дилан, играющий на губной гармонике, Мартин Лютер Кинг, произносящий речь «У меня есть мечта», Ричард Брэнсон, открывающий бутылку шампанского, танцующая Марта Грэхем и рисующий Пикассо. По мере того как вдохновляющие образы заполняли экран, актер Ричард Дрейфус читал белый стих, который хоть и не был написан Стивом Джобсом, но отражал его веру в дух открытий:

Это сумасшедшие люди. Неудачники, мятежники, смутьяны. Квадратные пробки в круглых дырках. Те, кто видит вещи иначе. Они не следуют правилам. Они не принимают статус-кво. С ними можно не соглашаться, их можно цитировать, прославлять или проклинать. Нельзя только одного – игнорировать их. Потому что именно они изменяют мир. Они двигают человечество вперед. И хотя многие считают их сумасшедшими, мы считаем их гениями. Потому что только люди, достаточно безумные, чтобы верить, что они могут изменить этот мир, – и меняют его[176].

Чтение текста не производит такого сильного впечатления, как живая речь Дрейфуса, в чем вы сами можете убедиться, посмотрев ролик на YouTube. Вам действительно стоит посмотреть его, чтобы оценить мастерство настоящего актера. Стив Джобс сказал, что рекламная кампания должна была напомнить работникам Apple, кто их герои. Она также напомнила потребителям о необходимости веры в себя, в свои надежды, в свои мечты. В конце ролика появлялась маленькая девочка, открывающая глаза – как будто она видела впереди новые возможности. Послание подразумевало, что люди, пользующиеся компьютерами Apple, могут видеть перспективы, которые не замечают другие. Они – творческие натуры, квадратные пробки в круглых отверстиях. Apple обращалась напрямую к ним.

Основная предпосылка кампании «Думай иначе» заключалась в том, что люди забыли, за что боролась Apple, забыли даже ее работники. Мы долго и тщательно обдумывали, как рассказать кому-то, за что сражаешься, каковы твои ценности, и тут до нас дошло, что если вы не знаете кого-то достаточно хорошо, то можете спросить его: «Кто твой герой?» Вы можете узнать многое о людях, услышав, кто их герои. Поэтому мы сказали: «Хорошо, мы расскажем им, кто наши герои»[177]. Стив Джобс

Эта рекламная кампания, так же как предшествовавшее ей выступление Джобса, показывает фундаментальную разницу между радикальными новаторами и посредственными подражателями: первые верят в мечты своих потребителей и их способность изменить мир; последние видят в своих клиентах знак доллара – и больше ничего.

Потребители – это не «посетители сайта».

С 1995 по 2000 год, в разгар бума доткомов[178], Интернет кишел компаниями, которые ничего не производили и не предлагали ничего ценного. Они занимались охотой на «посетителей сайта». Предприниматели, инвесторы и аналитики были единодушны в своей вере, что, как только достаточно посетителей заглянет на сайт, эти юные компании сумеют обратить их в доход. Все мы знаем, что случилось. Некоторые люди, оказавшиеся у истоков «цифровой золотой лихорадки», разбогатели; большинство же обанкротились. В то время я был ведущим финансового шоу на национальном канале, который тогда назывался TechTV, а теперь G4 (в числе моих коллег были технический автор Лео Лапорте, ведущий колонки в журнале PC Джон Дворак и интернет-предприниматель и основатель ресурса Digg Кевин Роуз). Это было идеальное место для наблюдения за «иррациональным изобилием». Я помню встречу с образцовыми представителями бума доткомов Стефаном Патернотом и Тоддом Крайзельманом. Они стали известны как «мальчики-пузыри», и не в хорошем смысле этого слова.

Два приятеля основали TheGlobe.com. Компания стала публичной в ноябре 1998 года и за один день получила один из самых больших доходов в истории первичного размещения акций. Я до сих пор не могу точно сказать, как компания TheGlobe.com могла бы улучшить чью-то жизнь или чем она занималась. Как потом оказалось, в то время этого не могли понять и ее основатели. Это было что-то вроде свободного чата, сайта свободного общения – назовем это порталом из-за отсутствия подходящего слова. Это не имело значения для основателей. Парни тратили деньги как сумасшедшие, делали из своего успеха большое шоу и потеряли все через год, когда TheGlobe.com лопнула. Цена акций упала с 97 долларов почти до нуля. Оглядываясь назад, можно сказать, что ее падение было предсказуемо. Компания CNN демонстрировала видеосъемку из нью-йоркского клуба, где Патернот «зажигал» со своей подружкой-моделью. «Есть девушка. Есть деньги. Теперь я готов жить отвратительно легкомысленной жизнью», – сказал он[179]. Пока «мальчики-пузыри» были заняты, играя роль олигархов, Джобс создавал реальные продукты, чтобы помочь реальным клиентам достичь реальных целей. В мире Apple, в отличие от мира «мальчиков-пузырей», потребители – это не «посетители сайта». Это мужчины и женщины, молодые и не очень, профессионалы и любители, у которых есть одна общая черта: они мечтают о лучшей жизни. Apple создает меняющие мир продукты именно потому, что помогает своим клиентам воплотить их меняющие мир мечты.

Сходите в практически любой ночной клуб в любую ночь, и, весьма вероятно, вы увидите, как диджей ставит музыку при помощи Mac. Некоторые используют персональные компьютеры, но ноутбуки Mac кажутся предпочтительным инструментом диджеев. Вообще-то я не клубный тусовщик, поэтому я решил, что диджеи понтуются: мол, Mac – это круто. Однако когда я спросил одного диджея в ночном клубе Лас-Вегаса, почему он пользуется ноутбуком Mac, его ответ не имел ничего общего с понтами. «Он надежный. Я не могу рисковать концертом в Венеции из-за поломки моего компьютера», – сказал он.

Этот диджей пользовался Mac не для того, чтобы выглядеть круто. Он пользовался им потому, что этот ноутбук был надежным. Его мечтой было стать успешным диджеем, которого приглашали бы в лучшие ночные клубы Вегаса, Нью-Йорка и Лондона. Он преданный «евангелист» Apple, потому что продукты этой компании помогают ему в достижении мечты. Благодаря Mac он выглядит круто, но это только внешняя сторона вещей. Больше всего диджея беспокоит, что ужасный «синий экран смерти»[180] может положить конец его мечтам, а не то, насколько стильно он выглядит.

Мы выясняем, чего мы хотим.

Стив Джобс так хорошо знает своих потребителей, что может создавать великие продукты без фокус-групп. Он не видит в них необходимости. Как и в проведении многочисленных исследований рынка или в найме консультантов. «Единственным консультантом, которого я нанял в течение десяти лет, была одна фирма, которая должна была проанализировать стратегию розничной торговли Gateway, чтобы [при запуске розничных магазинов Apple] мы могли избежать некоторых сделанных ею ошибок. Но мы никогда не нанимали консультантов в штат. Мы просто хотим производить прекрасные продукты», – однажды сказал Джобс[181].

Это не означает, что Apple не слушает своих клиентов; она, безусловно, это делает, и результатом тому становится постоянный поток обновлений. Но помните, есть инновации с «маленькой и» и инновации с «большой И». Не может быть «Я в команде»[182], но есть «большая И» в Инновации; и когда дело доходит до ошеломительного успеха Apple, Стив Джобс, не колеблясь, спрашивает себя: «Чего бы я хотел?» Оказывается, Стив Джобс и работающие в Аррlе люди – это лучшая фокус-группа компании. Отвечая, почему в Аррlе нет фокус-группы, Джобс ответил:

Это не имеет отношения к поп-культуре, обману людей или попытке убедить их, что они хотят чего-то, чего на самом деле не хотят. Мы выясняем, чего мы хотим. И, я думаю, у нас достаточно хороших умов, чтобы понять, захотят ли этого другие люди тоже. Вот за что мы получаем деньги. Так что вы не можете пойти на улицу и спрашивать людей, знают ли они, каким будет следующее многообещающее изобретение. У Генри Форда есть хорошая фраза: «Если бы я спросил своих клиентов, чего бы они хотели, они ответили бы мне: “Более быструю лошадь”»[183].

«Стив Джобс избегает большинства фокус-групп, как чумы, – написал технический аналитик Роб Эндерле. – Это объясняется тем простым фактом, что потребители не знают, чего они хотят от нового продукта». Эндерле предполагает, что если бы Apple обратилась к фокус-группе при разработке iPad, то продукт был бы больше похож на планшет Microsoft десятилетней давности. Он был бы более дорогим, тяжелым и неудобным ноутбуком без клавиатуры. Вместо этого Apple представила устройство, которое было тонким, легким и простым в использовании. По словам Эндерле, Apple продаст на миллионы единиц больше, если будет принимать решения самостоятельно, а не спрашивать потребителей, чего они хотят. «Большинство продавцов “выстреливают” продукты, протестированные фокус-группой, в надежде, что они эффективно охватят их потенциальную аудиторию и привлекут потребителя, – констатирует Эндерле. – Apple, напротив, создает несколько продуктов и использует маркетинг, чтобы привлечь потребителей к своим предложениям»[184].

По словам Джобса, тяжело создавать что-либо, ориентируясь на фокус-группы, потому что зачастую люди не знают, чего хотят, пока не покажешь им этого. Итак, как работники Apple узнают, какой продукт понравится их потребителям, до того, как они его сделали? На самом деле все просто. Они обращаются к конечной фокус-группе, группе с самыми строгими критериями, – к себе самим. Мы выясняем, чего мы хотим. ДНК Apple – это потребитель компании, и это тот потребитель, о котором Джобс и его команда одержимо думают. Если что-то привлекает Джобса и его команду, это, вероятно, привлечет и огромное число людей за пределами Apple, и это сделает продукт очень популярным и невероятно выгодным.

Технологические озарения.

Консультанты по инновациям обожают сыпать такими модными терминами, как «ориентированная на пользователя инновация», «массовое сотрудничество» и «краудсорсинг»[185]. Все эти термины являются выражением ключевой идеи, что производителю необходимо обратить пристальное внимание на потребителей и вовлекать клиентов непосредственно в разработку и внедрение новых продуктов или услуг. Вы никогда не услышите этих неологизмов в речи Стива Джобса, но вы можете регулярно слышать их от инновационных экспертов. Это говорит о том, что эти эксперты не вполне понимают суть. Стива Джобса не впечатляют красивые звучные словечки. Его впечатляет создание чего-то простого, доступного и эстетически приятного, что помогает клиентам Apple улучшить свою жизнь.

Apple прислушивается к своим клиентам каждый день. Однако настоящий секрет инноваций Apple, инноваций с «большой И», заключается не в том, чтобы прислушиваться к пользователям, а в том, чтобы знакомить своих клиентов с совершенно новым способом решения своих проблем. Именно это Джобс имеет в виду, когда говорит, что Apple не создает фокус-групп. Он никоим образом не рекомендует вам не прислушиваться к своим потребителям. Он сторонник того, чтобы вы стали ближе к своим клиентам, чем когда-либо. По сути, так близко, чтобы вы могли объяснить им, что им нужно, до того, как они сами поймут это.

Итальянский профессор менеджмента Роберто Верганти считает, что компании, которые создают радикальные инновации, выдвигают идею, или то, что он называет предложением, объясняя нам, что нам понравится. «Озарения приходят не от пользователей к Аррlе, а наоборот. Не Apple прислушивается к нам – это мы прислушиваемся к Аррlе», – говорит Верганти[186]. Прислушиваться к своим клиентам – подходящий способ для введения постепенных инноваций, но он едва ли поможет генерировать открытия, говорит Верганти. Лучшее описание тому, что делает Apple, – это то, что Верганти называет технологическими озарениями, то есть видение того, что будет нужно потребителям в будущем. Таким образом Apple изменяет ваш способ видеть мир. По словам Верганти, Apple движет не столько ориентированный на пользователя подход к инновациям, сколько кое-что намного более значимое – потребительская ценность. «Если вы сосредоточитесь на достоинствах продуктов, которые предлагаете потребителям, тогда к вашей компании придут и успех, и рост акционерной стоимости. Многие руководители и менеджеры первого звена так фокусируются на акционерной стоимости, что забывают о потребительской ценности, которая в конечном счете и является тем, что делает компанию прибыльной»[187]. Apple является в высшей степени доходной компанией, потому что она сосредоточивает внимание на нуждах своих основных потребителей. Стив Джобс начал показывать технологические озарения с представления компьютера Apple II и продолжает делать это по сей день, особенно в области музыки, телекоммуникаций и мобильных компьютеров.

Рецепт для цифровой музыки.

Apple представила iPod в 2001 году не для того, чтобы начать революцию; она представила iPod, чтобы положить конец страданиям своих клиентов. На цифровые аудиоплееры того времени на чипах с мизерным объемом памяти можно было загрузить только несколько десятков песен – немногим больше, чем на портативные CD-плееры. На некоторые продукты на базе нового 2,5-дюймового жесткого диска Fujitsu можно было потенциально загрузить тысячи песен, но у них был существенный недостаток: мучительно медленная скорость закачки с компьютера на плеер. Apple нашла решение – FireWire[188].

Двадцать третьего октября 2001 года Стив Джобс представил первый плеер iPod: «Тысяча песен у вас в кармане». Он описал его как качественный скачок в прослушивании музыки, ведь теперь меломаны могут носить всю свою фонотеку в кармане. Во время презентации Стив Джобс потратил несколько минут на FireWire, наглядно демонстрируя, как iPod решит проблему тягостно медленной закачки. Apple разработала FireWire в 1990-х в качестве очень быстрого метода передачи информации между цифровыми устройствами. Включив эту технологию в новый музыкальный плеер, Apple решила проблему, на которую постоянно жаловались музыкальные фанаты. Вот как Джобс показал решение:

Apple изобрела FireWire, и мы комплектуем шиной FireWire каждый компьютер, который делаем. Она встроена и в iPod. Это первый и единственный музыкальный плеер с FirеWirе. Почему? Потому что она быстрая. Вы можете загрузить весь CD-диск на iPod за пять-десять секунд. Давайте сравним ее с USВ. Пять-десять секунд нужно на то, чтобы загрузить весь CD-диск с шиной FireWire. С USВ-устройством у вас уйдет на это пять минут. Давайте поговорим о тысяче песен. С плеером iPod и шиной FireWire это займет меньше десяти минут, с USВ-плеером на это уходит пять часов. Вы можете представить? Вам придется пять часов смотреть, как загружаются песни. Меньше десяти минут потребуется с iPod. Он в тридцать раз быстрее, чем любой другой MP3-плеер[189].

Конечно же, у плеера iPod были и другие примечательные стороны: колесо прокрутки для легкой навигации, батарея на десять часов, маленький формфактор (размером с колоду карт) и классическая простота Apple в использовании элементов дизайна. Одним словом, iPod был намного лучше всех остальных цифровых музыкальных плееров. Но это была нерадикальная инновация. Технологическое озарение произошло через два года – с запуском магазина iTunes Music Store[190].

Двадцать восьмого апреля 2003 года Стив Джобс дал новое определение тому, что значит покупать музыку и наслаждаться музыкой. По словам Верганти, Джобс сделал своим клиентам предложение – такое, которое не могла бы выдвинуть ни одна фокус-группа: покупать в онлайн-магазине музыкальные композиции по цене девяносто девять центов за штуку. Если бы он просто послушал своих клиентов, ни один из них не сказал бы, что хотел бы платить за музыку. Джобсу надо было изменить сам способ мышления своих потребителей. Он сделал это, начав с урока истории. «Все мы знаем, что в 1999 году существовал феномен под названием Napster[191]. Он был закрыт в 2001 году, но показал нам, что Интернет просто создан для распространения музыки. Потомок Napster – Kazaa – и сегодня жив и процветает. В его деятельности есть плюсы и минусы. Плюсы в том, что он предлагает потребителям практически мгновенное удовольствие, по крайней мере в сравнении с необходимостью идти в музыкальный магазин. Минусы в том, что это воровство. А с кармой лучше не шутить. Давайте посмотрим на все плюсы и минусы с точки зрения пользователя»[192].

Затем Джобс перечислил список плюсов текущего положения вещей:

– широкий выбор музыки – лучше, чем в любом музыкальном магазине планеты;

– неограниченные возможности записи CD-дисков;

– закачка музыки на неограниченное количество MP3-плееров;

– это бесплатно.

«Что в этом не так?» – спросил Джобс. Он сам ответил на свой вопрос, перейдя к обсуждению недостатков:

– очень ненадежные загрузки;

– крайне ненадежное качество («Многие из этих песен кодируются семилетними детьми, которые не особо справляются с этой работой»);

– нет возможности предварительного прослушивания («Вы можете потратить много времени на закачку песни и в итоге обнаружить, что это не та песня, которую вы хотели»);

– нет альбомных обложек;

– это воровство[193].

«Большинство пользователей не обращают на это внимания, – сказал Джобс. – Они сосредоточиваются на плюсах. Почему же это явление так распространено? Потому что нет легальной альтернативы, которая стоила бы копейки». После этого вступления Джобс представил iTunes Music Store: «Правильная загрузка музыки».

Джобс рассказал, что Apple заключила соглашения с крупнейшими звукозаписывающими компаниями. Вначале iTunes Store был запущен с двумя тысячами треков вместе с правом загружать свою музыку на неограниченное количество iPod. Джобс знал, что некоторые клиенты могут посчитать цену девяносто девять центов за одну песню слишком высокой, особенно при наличии возможности скачивать музыку бесплатно. Поэтому он коснулся и этого вопроса:

Что такое девяносто девять центов? Сколько из вас купили сегодня утром стаканчик латте в Stаrbuскs? Это три бакса. Вы могли бы купить три песни. И подумайте о том, как много стаканчиков латте было продано сегодня по всему миру. Теперь давайте еще раз взглянем на недостатки. Что значит «ненадежные загрузки» или «ненадежное кодирование»? Вот типичный сценарий. Вы заходите на сайт Kazaa и ищете какую-то песню. Вы никогда не находите одну ссылку на песню – как правило, их бывает от пятидесяти до шестидесяти. И вам надо выбрать, какая из них даст вам надежную загрузку. И часто вы ошибаетесь. Загрузка медленная – тянется как патока, еще и обрывается на половине. Вы пытаетесь снова и получаете тот же результат. После нескольких попыток вы наконец скачиваете песню и обнаруживаете, что последних четырех секунд нет, или в середине песни какая-то помеха, или она была закодирована кем-то, кто не разбирается в этом, поэтому звучит плохо. Вы пытаетесь снова и снова, и через пятнадцать минут вам в конце концов удается скачать нормальную полную версию нужной песни. Это значит, что вы потратите час, чтобы скачать четыре песни, которые вы можете купить у Аррlе за четыре бакса. Это значит, что вы работаете за плату ниже прожиточного минимума. К тому же занимаетесь воровством[194]!

«iTunes Music Store – это пример технологического озарения. iPod – это не просто портативный музыкальный плеер. Вся система, созданная Apple: iPod, приложения iTunes, iTunes Store, бизнес-модель продажи музыки – предлагает целостное переживание… Таким образом, iPod обязан успехом не только своему безупречному стилю, как утверждают многие, но и таким уникальным функциям, как пользовательский интерфейс и количество загружаемых песен. Главная причина его успеха заключается в том значении, которое люди ассоциируют с нематериальными компонентами iPod», – говорит Верганти[195].

Акции Apple взлетели после введения радикальной инновации iTunes Music Store, а не после вывода на рынок плеера iPod. iPod был впечатляющей, но постепенной формой инновации. А музыкальный магазин зажег революцию. Верганти напоминает, что Apple представила iPod в 2001 году, а iTunes Store – в 2003-м; программное обеспечение iTunes для Windows появилось годом позже. Он отмечает, что спрос на iPod начал расти в 2004 году, когда продажи были в восемь раз выше, чем совокупные продажи за первые два года. Сегодня iTunes Store насчитывает более 70 процентов всех легальных онлайн-продаж цифровой музыки по всему миру, что делает Apple крупнейшей сетью музыкальной розничной торговли. На момент написания этой книги было скачано десять миллиардов песен. Содержимое каталога iTunes превысило двенадцать миллионов песен, пятьдесят пять миллионов телешоу и восемь тысяч пятьсот фильмов.

Как Apple стала самой успешной музыкальной компанией в мире? Она изобрела музыкальные плееры? Нет. Она создала музыкальный контент? Нет. Была ли Apple первой компанией, которая сделала цифровую музыку доступной для скачивания? Нет. Но Apple действительно сделала то, чего не делали другие компании: она радикально улучшила качество обслуживания клиентов.

В то время как iPod был классическим примером дизайна, ориентированного на пользователя (у вас есть проблема, у нас есть решение), магазин iTunes Store был примером радикальной инновации, которая, как замечает Верганти, «редко возникает при погоне за пользователем»[196]. Вместо этого Apple сделала предложение своим потребителям: если вы готовы немного заплатить за свою музыку, мы дадим вам взамен быстрые, простые, надежные закачки, библиотеку с обширным содержанием и хорошую карму!

Apple полностью меняют телефон.

Плеер iPod изменил Apple и всю музыкальную индустрию. В 2007 году смартфон iPhone еще раз изменил Apple – и кардинально изменил всю телекоммуникационную индустрию. Журнал Time назвал iPhone лучшим изобретением 2007 года по нескольким причинам.

– Он красивый. (Джобс считает, что хороший дизайн так же важен, как и хорошая технология.).

– Он сенсорный. Подобно тому как Apple открыла графический интерфейс пользователя с компьютером Macintosh, она знала, что делать с технологией «мультитач», дав пользователям иллюзию воздействия на данные своими руками.

– Он сделает другие телефоны лучше.

– Это не просто телефон – это платформа. Это оказалось правдой, когда тысячи независимых разработчиков создали приложения, сделавшие нашу жизнь легче[197].

Интересно отметить, что ни одна из причин, впечатливших журналистов Time, не пришла бы в голову людям в фокус-группах, если бы Apple спросила клиентов, чего они хотят от смартфона. Представьте, что было бы, если бы Apple попросила участников фокус-группы представить смартфон без стилуса. Нет стилуса? А что вы предлагаете нам использовать? Как мы будем управлять экраном? Пальцами? Но это абсурд! Пожалуйста, сделайте телефон с убирающейся клавиатурой, и мы будем счастливы. Потребители не вводят инновации – они повторяют. Поэтому Apple должна была сделать предложение о создании такого телефона, который сможет изменить нашу жизнь. Вот как Стив Джобс предложил свою идею в январе 2007 года:

Большинство передовых телефонов именуются смартфонами – «умными» телефонами, как их называют. Обычно они совмещают в себе функции мобильного телефона, электронную почту и крошечный Интернет. Проблема в том, что они не такие уж и умные и не такие уж простые в использовании… Они действительно сложные… Мы хотим создать прорывной продукт, который намного умнее любого мобильного устройства, которое когда-либо существовало, и, кроме того, сверхлегкий в использовании. Вот что такое iPhone[198].

Стив Джобс и команда iPhone доверились своим инстинктам. Они были своими лучшими потребителями. «Все мы имели сотовые телефоны. Мы их просто терпеть не могли – такими ужасными они были в использовании. Программное обеспечение отвратительное. Аппаратная часть тоже оказалась не особо хорошей. Мы разговаривали со своими друзьями, и все они тоже терпеть не могли свои сотовые. Казалось, что все ненавидят свои телефоны», – рассказал Стив Джобс журналисту журнала Fortune. Он продолжил:

Это был серьезный вызов. Давайте сделаем замечательный телефон, в который мы влюбимся! У нас есть технология. У нас есть миниатюризация от iPod. У нас есть передовая операционная система от Mac. Никто никогда не думал о том, чтобы вложить настолько сложную операционную систему, как OS X, в мобильный телефон, так что это был серьезный вопрос. Мы в компании спорили, сможем мы это сделать или нет. И это был момент, когда я должен был рассудить всех, и я сказал: «Мы это сделаем». Самые умные программисты утверждали, что смогут это сделать, и мы дали им шанс. И они сделали[199].

Бросив вызов текущему положению дел и показав, каким может быть телефон, Стив Джобс создал не только лучший телефон, но и целую «экосистему» – «живую» сеть разработчиков, которые создают приложения (к настоящему моменту насчитывается более 140 тысяч приложений для работы и развлечений).

Бывший «евангелист» Mac и основатель Alltop, Гай Кавасаки однажды сказал, что цель инноваций не в том, чтобы создавать классные продукты и классные технологии; цель инноваций – это счастливые люди. Другими словами, пользуйтесь всеми цифровыми устройствами, которые у вас есть, чтобы создавать новые продукты и услуги (компьютеры, сайты, смартфоны, передовое оборудование для диагностики – что угодно), но всегда помните, что ваша цель – озарить чье-то лицо улыбкой. Поддерживайте свое стремление к совершенству и ненасытное желание изменить статус-кво.

Заполняйте брешь, о существовании которой потребители не знали.

В субботу, 3 апреля 2010 года, тысячи людей стояли в длинных очередях у магазинов Apple по всей Америке. Многие простояли в очереди всю ночь, чтобы одними из первых приобрести новый iPad. Среди ранних последователей был сооснователь Apple Стив Возняк, который подъехал на своем скутере Segway к маленькому магазину в Сан-Хосе. Он приехал в шесть часов вечера в пятницу. Да, накануне открытия магазина. (Сам Стив Джобс предпринял более неспешное путешествие в магазин Apple Store рядом со своим домом в Пало-Альто около полудня субботы.) Воз вышел из магазина с двумя новыми планшетами iPad для родителей своей жены. «Они не готовы к сложностям компьютерного мира, – сказал он журналу PCWorld. – У них старые компьютеры. Но iPad упрощает вещи. Это как перезагрузка. Мы все хотим, чтобы вещи были проще. И внезапно у нас появилась эта простая вещь»[200].

Комментарий Возняка для PCWorld подтвердил тот факт, что для многих людей компьютеры – это слишком сложная вещь. Возняк предположил, что iPad будет привлекательным для тех, кто находит традиционные компьютеры пугающими. Он был прав. В первый день было продано триста тысяч iPad. Пока слишком рано говорить, насколько популярными будут iPad в конечном счете, но уже понятно, что Джобс вновь изменил компьютерную сферу, создавая продукты, которыми люди действительно любят пользоваться.

Можно с уверенностью сказать, что создание iPad не было результатом опроса фокус-групп. Трудно представить, что пользователи традиционных компьютеров выразили бы следующие пожелания: Я бы хотел компьютер, который был бы больше смартфона, но не такой большой, как ноутбук. Дайте мне возможность осуществлять с него телефонные звонки и не перегружайте его всеми функциями полнофункционального компьютера. Пожалуйста, откажитесь от мышки и, раз уж мы про это заговорили, также и от клавиатуры; я бы хотел управлять новым устройством при помощи пальцев. Клиенты Apple не просили iPad, но они все равно его получили; и как только это произошло, они поняли, что не могут без него жить.

Давайте изобретать будущее, вместо того чтобы удивляться тому, что произошло вчера. Стив Джобс, на конференции D: All Things Digital

Журналист Newsweek Дэн Лайонс изначально считал iPad продуктом, который ему не понравится. Он предполагал, что он просто будет более крупной версией iPod Touch от Apple – устройством, поддерживающим все приложения iPhone, но без функций телефона. «Затем у меня появилась возможность попробовать iPad, и меня осенило: я хочу себе такой. Прямо сейчас. Я представил, как бы я его использовал. Я бы держал его в гостиной, чтобы проверять электронную почту и просматривать Интернет. Я бы брал его на кухню и читал The New York Times за завтраком. Я бы брал его с собой в самолет, чтобы смотреть фильмы и читать книги, – писал Лайонс. – Может быть, это не меняет жизнь, но стоит ли оно пятисот баксов? Да! Готово. Продано»[201].

Хесус Диаз из Gizmodo предположил, что iPad – это будущее компьютерной сферы, потому что не нужно никаких дополнительных знаний для того, чтобы начать его использовать. «Нормальные люди не любят современные компьютеры, – писал он. – Большинство ненавидят их, потому что не могут до конца понять их абсурдной сложности… Так же как iPhone изменил представление о том, каким должен быть телефон, хотя никто по-настоящему не осознал этого, новый компьютер Apple полностью и навсегда изменил наше представление о том, что такое компьютер и каким он должен быть»[202].

Планшет iPad заполнил брешь, о существовании которой большинство из нас даже не знали. То есть не знали, пока Стив Джобс не показал ее:

Большинство из нас используют ноутбуки и смартфоны. Поднялся вопрос: есть ли между ними место для третьей категории устройств? Чего-то среднего между ноутбуком и смартфоном? Мы обдумывали этот вопрос годами. Планка достаточно высока. Эти новые устройства должны намного лучше справляться с некоторыми основными заданиями: лучше, чем ноутбук, и лучше, чем смартфон. Какого рода задания? Например, просмотр Интернета. Это довольно трудная задача. Проверка и отправка электронных сообщений. Просмотр фотографий, обмен фотографиями. Просмотр видео. Прослушивание музыкальных сборников. Наслаждение играми. Чтение электронных книг. Если это будет устройство третьей категории, то оно должно лучше справляться с подобного рода заданиями, чем ноутбук и смартфон; иначе у него нет причин для существования[203].

Затем Джобс изложил список преимуществ, которые потребители получат, используя новое устройство:

– лучшие впечатления от просмотра Интернета, чем когда-либо;

– набирать на нем текст – сплошное удовольствие;

– прекрасное средство обмена фотографиями;

– потрясающий способ прослушивания своей музыкальной коллекции;

– замечательное средство просмотра телешоу и фильмов;

– интимнее ноутбука, способнее смартфона[204].

Клиенты Apple не просили планшетный компьютер; но стоило Apple предложить им технологическое озарение, как они влюбились в него.

Что общего у Джобса и Стрейзанд.

Некоторые наблюдатели предполагают, что большинство компаний никогда не смогут внедрять инновации, как это делает Apple. Безусловно, можно усвоить принципы, которые движут Стивом Джобсом, но простая правда заключается в том, что у большинства руководителей не хватает мужества держать удар до конца. Apple представляет потрясающие продукты, потому что стремление к совершенству лежит глубоко в ее ДНК. «Некоторые люди не привыкли к среде, где совершенство является нормой», – сказал Стив Джобс журналу BusinessWeek в 1988 году. Джобс сделал это замечание в ответ на заявление бывшего работника, сказавшего, что Джобс заставляет своих подчиненных слишком тяжело работать. Джобс не казался удивленным. «Часть моей ответственности – ответственность за качество», – сказал он[205]. Привычка Джобса внимательно следить за каждым аспектом дизайна продукта, возможно, стоила ему нескольких работников, но благодаря ей он приобрел миллионы преданных потребителей. Джобс неустанно сосредоточивается на клиенте и на его впечатлениях от продукта и компании. Он не потерпит ничего, что не соответствует его строгим стандартам. Если он обижает нескольких людей в процессе работы, что ж, пусть будет так. «Стив Джобс действительно называл людей болванами, – сказала бывшая сотрудница Apple Шэрон Эби. – Но так поступали и многие другие работодатели. «Болваном» был кто-то, кто пытался продвинуть что-то, не отвечающее интересам потребителя. У нас были более высокие стандарты, чем у кого-либо». Эби говорит, что Джобс внес в дело то же стремление к совершенству, что и Барбара Стрейзанд – в свою музыку. Стрейзанд сводила звукорежиссеров с ума, потому что настаивала на продолжении записи снова и снова, пока ее голос не звучал как надо. Продюсеры и звукоинженеры говорили, что не слышат разницы, но после десятков интерпретаций все же признавали, что последний вариант записи действительно лучший. «Стив Джобс может слышать то, что другие не слышат, – говорит Эби. – И в конце концов он получает наилучший результат»[206].

Мы не проводим фокус-групп. Они гарантируют лишь то, что вы никого не обидите и произведете безликие среднестатистические продукты. Джонатан Айв, вице-президент Apple

Так почему большинство компаний не могут вводить инновации, как это делает Apple? Потому что им не хватает двух вещей: преданности Джобса совершенству и преданности Джобса потребительскому опыту. «Он будет тщательно исследовать все, вплоть до пикселя», – рассказал бывший менеджер Apple Корделл Рацлафф в интервью журналу Wired[207]. Ни одна деталь для него не бывает слишком маленькой. Когда Джобс анонсировал Mac OS X в январе 2000 года, он сказал, что кнопки на экране сделаны такими красивыми, что хочется их лизнуть. Это была первая операционная система Mac OS, в оформлении окон которой использовались красная, желтая и зеленая управляющие кнопки, напоминающие светофор (красная означала «закрыть», желтая – «свернуть», а зеленая – «изменить размер»). Джобс потратил месяцы, чтобы убедиться, что все сделано как надо. Он был одержим тем, как именно выглядят кнопки, как они реагируют, когда на них наводят курсор.

«Джобс избегает утомительных фокус-групп, – пишет Линдер Кани. – Он сам играет с новыми технологиями, отмечая свою реакцию на них, которая в качестве обратной связи поступает его инженерам. Если что-то слишком трудно в использовании, Джобс дает инструкции упростить это… если это работает для него, то сработает и для потребителей Apple»[208].

Стив Джобс продолжает создавать инновационные продукты, которые все так же удивляют потребителей, потому что он знает их очень – очень! – хорошо. Он сопереживает им. Во многих отношениях он знает их лучше, чем они сами. Он видит их гениальность, и именно они – те люди, для которых он создает инструменты.

IЗадания.

1. Добивайтесь совершенства в каждом аспекте вашего дела.

2. Требуйте совершенства от остальных.

3. Бросьте вызов себе и другим в вашей команде: потребуйте сделать потребительский опыт приоритетом.

Глава 9. Думайте иначе о своих клиентах.

Никто не позаботится о ваших продуктах, кроме вас. Дэвид Мирман Скотт, стратег маркетинга

Адриан Саламунович и Назим Ахмед нашли миллионы долларов, скрытые в их ДНК. Два друга и предпринимателя начали свою компанию с нуля и за пять коротких лет превратили ее в многомиллионный бизнес благодаря идеям, которые они переняли у Аррlе, и тому, с чем все мы рождаемся, – ДНК. Их компания, DNA 11, превращает образцы ДНК в произведения искусства. Все очень просто. Они присылают клиенту специальный набор для взятия мазка с внутренней стороны щеки, чтобы провести ДНК-анализ. Клиент отсылает образец обратно, и компания после расшифровки структуры ДНК создает необычную картину, которую заказчик может повесить на стену.

В 2005 году Саламунович работал интернет-консультантом полный рабочий день, а Ахмед работал в сфере товарооборота на одну биотехнологическую компанию. Однажды Ахмед показал своему другу изображения ДНК. «Абстрактная часть моего мозга подумала, что они напоминают картины Марка Ротко», – рассказал мне Саламунович[209]. Ротко был американским художником-абстракционистом родом из России, который сделал карьеру в Нью-Йорке, когда его родители иммигрировали в Америку. Саламунович подумал, что такая картина будет классно смотреться на стене, и взял одну из этих фотографий себе. Ему в голову пришла мысль, что другие люди тоже могут захотеть приобрести для себя «искусство» ДНК. Меня поразило, что история компании DNA 11 мало чем отличается от истории основания Apple: два друга, работающих полный день, ищут свой способ оказать влияние на мир. У одного из них более научный склад ума, однако без маркетинговых озарений своего друга он не может извлечь прибыль из продукта. Маркетинговые парни способны находить уникальные связи, потому что их богатый опыт и разнообразные интересы дают толчок творческой части их мозга. Два приятеля не проводили никаких исследований рынка и не прислушивались к фокус-группам. Вместо этого они создавали то, что принесло бы наслаждение им самим.

Мы тонем в море технологического мусора[210], когда они готовят предложение, удовлетворяющее тому, что они считают предметом потребительских нужд. Причина, почему у Джобса и [Джонатана] Айва [дизайнерского гуру Apple] все получается, в том, что они создают привлекательные продукты с элегантным и простым интерфейсом – для самих себя. Затем они предполагают, что стайка их ранних последователей, соображающих, что к чему, воспримет продукт так же, как они сами. И как только снежный ком начинает катиться, дальше все идет по инерции[211]. Ален Брейя, директор по управлению товарным производством, Nielsen Company

Саламунович и Ахмед вложили совместные сбережения, 2 тысячи долларов, в создание своей собственной компании в квартире Ахмеда площадью восемнадцать квадратных метров. Вот где вступает в силу дух Apple. Основная часть их начального капитала пошла на оплату услуг профессионального фотографа, сделавшего портреты для сайта. Идея Саламуновича состояла в создании «Apple в мире искусства», поэтому, прежде чем что-либо сделать, он спрашивал себя: «А что бы сделал Стив?» Понятно, что Джобс не использовал бы базу фотографий. Два основателя также спросили себя: «Как бы Apple придумывала продукты? Сколько продуктов предложила бы Apple? Как бы Apple создала потребительский опыт?» Каждый аспект потребительского опыта DNA 11 был смоделирован в соответствии с моделью Apple. Задавая себе эти вопросы, два предпринимателя заработали 1 миллион долларов за первый год деятельности компании.

Стив Джобс не прибегает к помощи фокус-групп, так же поступает и компания DNA 11. Если бы два предпринимателя созвали группу друзей или посторонних людей в качестве неофициальной фокус-группы, то студия DNA 11 никогда бы не появилась. Подумайте об этом. Если бы Саламунович спросил группу людей, что они хотели бы видеть в качестве элемента декора в своих домах, никто бы не сказал: «Возьмите мою ДНК и превратите ее в произведение искусства, которое я смогу повесить на стенку». Клиенты не знали, что хотят этого, но, однажды увидев это, они влюбились в идею. Сегодня DNA 11 изготавливает и поставляет произведения искусства потребителям в пятидесяти странах.

Значимые открытия редко бывают результатом работы с фокус-группами. Потребители не просили iTunes Store, но сегодня они не могут без него жить. Потребители не просили iPhone, но сегодня миллионы людей не могут без него жить. Потребители не просили iPad, но многие нашли его продуктом, без которого не представляют своей жизни.

Успешные новаторы, такие как Стив Джобс, могут не использовать фокус-группы, но они стараются быть в курсе всех событий, чтобы улучшать свои продукты, ассортимент и покупательский опыт. DNA 11 – это превосходный пример. Саламунович всегда обращает внимание на своих покупателей, поэтому не мог не заметить, что все больше и больше людей просят превратить в картину ДНК их любимых домашних питомцев. Он не предвидел подобного, когда основывал DNA 11, но ответил на запросы своих клиентов. Добавление этой услуги удовлетворило потребность части его текущих потребителей, а также сообщило о новом предложении другим клиентам, которые могли бы никогда до этого не додуматься. Сегодня DNA 11 выполняет сотни заказов на «портреты питомцев» – это популярное направление деятельности преуспевающей компании. Саламунович также понял, что цена в 1200 долларов на самые дорогие ДНК-портреты была неподъемной для многих их потенциальных клиентов, поэтому он спросил себя: «Что бы сделал Стив?» Ответ: Стив предложил бы вариант по более низкой цене, «эквивалент iPod Shuffle», рассудил Саламунович. Сегодня DNA 11 предлагает варианты в нескольких ценовых категориях, начиная с «мини-портретов».

DNA 11 достигла успеха не из-за исследования рынка или работы с фокус-группами. Она стала успешной, потому что помогла своим клиентам воплотить свои мечты (в данном случае желание персонализированного, уникального искусства). Какие мечты у ваших клиентов? Продавайте мечты, а не продукты.

Отец «фута за пять долларов».

Стюарт Френкель – это предприниматель, который владел двумя закусочными Subway в Майами. Инновационная идея Френкеля зажгла революцию в сфере быстрого питания. Это была простая идея, которая выросла из понимания своих потребителей – не опроса, а знания их. Южный Майами переживал экономический спад, и многие клиенты Френкеля столкнулись с финансовыми трудностями. Френкелю пришла в голову идея, как стимулировать продажи, особенно во время «вялых» периодов недели. Он решил продавать тридцатисантиметровые сэндвичи по 5 долларов. Никакие исследования рынка не предполагали такой цены. Френкелю просто нравились круглые цифры, и эта цена казалась достаточно низкой для его потребителей, находящихся в стесненных финансовых обстоятельствах.

Клиентам Френкеля идея понравилась. И скоро дела компании пошли на лад. Благодаря этой простой инновационной идее возродилась сеть Subway по всей стране, принеся ожидаемые 3,8 миллиарда долларов годовых продаж. Сегодня Subway находится в десятке лучших брендов быстрого питания Соединенных Штатов, в основном благодаря успеху кампании «фут за пять долларов». Но этого могло и не случиться.

«Френкель вместе с двумя другими местными менеджерами из экономически опустошенной Южной Флориды неустанно защищал идею перед корпоративным руководством Subway и постоянно сталкивался со скептическим отношением», – пишет BusinessWeek[212]. Потребовалось больше года, чтобы идея наконец дошла до сознания корпоративных «шишек», которые решили опробовать ее в выбранных городах до того, как распространить по всей стране. Почему потребовалось так много времени, чтобы идея завоевала популярность? Потому что в то время корпоративные «пиджаки» не думали так, как это делала Apple. Идея Френкеля не была создана в соответствии с предвзятым мнением Subway об инновации (исследование рынка и опрос фокус-групп). И, в конце концов, как мог владелец франшизы знать больше, чем магистры управления бизнесом в штаб-квартире корпорации? «Это нарушает все наши нормальные процессы», – сказал глава департамента маркетинга Subway. К счастью для Subway, «корпоративный» быстро одумался и увидел привлекательность идеи Френкеля.

Кампания стартовала 23 марта 2008 года. Владельцы франшизы сообщили о 25-процентном скачке продаж за первые две недели. Скоро появились и подражатели. Boston Market, Domino’s, KFC, T.G.I. Friday’s – все начали включать в меню блюда за 5 долларов. Пять стало магическим числом. Никакая фокус-группа не додумалась бы до этого. Френкель додумался, потому что он знал своих клиентов и понимал трудности, с которыми они столкнулись, пытаясь свести концы с концами. Идея Френкеля не удовлетворила «нужду». Никто не нуждался в сэндвичах Subway. Люди просто желали того, что сделало бы их ежедневную жизнь лучше, – хорошую пищу по доступной цене. Они искали смысл, и Френкель дал им его. Для большинства компаний, возможно, было бы неразумно полностью отказываться от маркетинговых исследований, но изредка стоит нарушать это правило. Вы будете рады, что сделали это, и ваши потребители будут вас любить.

Настольная игра, поднимающая самоуважение.

Во время каникул в Хэмптоне Ричард Тайт и его жена Карен играли в их любимую настольную игру Pictionary со своими друзьями. Карен и Ричард были непобедимы. Они оставили своих противников далеко позади. Друзья попросили реванша и предложили Тайту и его жене сыграть в Sсrаbblе. Несмотря на то что Scrabble не была любимой игрой Тайта, а его друзья были в ней асами, Тайт осудил себя за последующий проигрыш. Он не мог избавиться от ощущения, что выглядит дураком перед семьей и друзьями. Озарение пришло к нему в самолете по дороге домой в Сиэтл: что если бы существовала игра, дающая возможность каждому игроку проявлять себя, блистать, демонстрировать свои особые таланты и быть вознагражденным за это? Чтобы воплотить идею Тайта, игра должна была включать самые разные задания, позволяющие показать эрудицию, актерские и творческие способности. Тайт вытащил салфетку из-под своего бокала с напитком и на обратной стороне набросал эскиз идеи. Во время этого полета зародилась игра Cranium. Тайт так верил в свою задумку, что ушел из Microsoft, чтобы основать свою компанию. Когда его отец спросил: «Что я скажу своим друзьям?» – Тайт ответил, как он позже рассказывал на шоу CNBC, следующее: «Скажи им, что я следую голосу своего сердца; я собираюсь изменить мир». Cranium стала одной из самых популярных и быстропродающихся настольных игр в истории, получила престижное звание «Игра года» на выставке игрушек в Нью-Йорке и была продана компании Hasbro почти за 80 миллионов долларов через десять коротких лет после того, как зародилась в виде идеи на обратной стороне салфетки. Cranium нашла свою нишу в индустрии игр и преуспела, потому что ее создатель не собирался продавать продукт; он был полон решимости воплотить мечты. Ричард Тайт, мой бывший клиент, рассказал мне, что никогда не намеревался создать настольную игру. Он скорее был полон решимости укрепить самоуважение, выявить лучшее в людях. Когда мы обсуждали Cranium и послание, которое она несет, то решили, что девизом компании должно быть: «Каждый может блистать». Казалось, он обобщает все, за что борется компания. Я был счастлив видеть, что Hasbro сохранила эту мантру. Создатель Cranium никогда не спрашивал у потенциальных клиентов, какую новую игрушку или игру они хотели бы получить. Тайт создал игру, в которую ему самому нравилось играть. Он также знал, что его семья и друзья хотели проводить больше времени вместе и что каждый мечтал блистать тем или иным образом. Поэтому он воплотил мечты. Он создал игрушки, игры и книги, которые объединили людей и показали их уникальные, зачастую скрытые таланты. Cranium высвободила в них художников, певцов, эрудитов и гениев. Когда вы воплощаете мечты, успех неизбежен.

В каком вы бизнесе?

Если вы хотите создавать действительно инновационные продукты или услуги, спросите себя: «В каком бизнесе я на самом деле?» Правильный ответ, как правило, не тот, что лежит на поверхности. Когда я беседовал с основателем Starbucks Говардом Шульцем для одной из своих предыдущих книг «10 простых секретов лучших мастеров деловой коммуникации», я был удивлен, что он редко упоминал слово «кофе» в нашем разговоре. «Мы заняты не кофейным бизнесом. Это продукт, который мы продаем, но это не то, за что мы боремся», – объяснил Шульц[213]. Starbucks занята бизнесом по торговле мечтами, а не кофе. Она продает мечты клиентам, которые мечтают о «третьем месте» между работой и домом. Она продает мечты работникам, которые хотят работать там, где к ним относятся с уважением. Starbucks занимается не кофейным бизнесом, вот почему она так успешна. Cranium занимается не игровым бизнесом – она в бизнесе по продаже самоуважения. Apple занята не в компьютерном бизнесе – она в бизнесе по высвобождению вашей собственной креативности. Понимание различий между продуктом и мечтами имеет фундаментальное значение для создания инновационных продуктов и услуг, изменяющих мир.

Почувствуйте их боль.

Вашим клиентам наплевать на вас. Звучит грубо, но это правда. Им наплевать на успех вашей компании. Им наплевать на ваши продукты или услуги. Им не наплевать на самих себя, свои мечты, свои цели. Что ж, им будет гораздо меньше наплевать на вас, если вы поможете им достичь своих целей; и чтобы это сделать, вы должны понять их цели, так же как и потребности, и глубочайшие желания. Социальный медиаэксперт Дэвид Мирман Скотт рекомендует создать покупательскую персону: «Покупательская персона – это один из самых фундаментальных аспектов большого маркетинга. Покупательская персона представляет собой отдельную группу потенциальных клиентов, прототип личности, до которой вы хотите достучаться своим маркетингом. Нацеливание своей работы на покупательскую персону защитит вас от самого неэффективного маркетинга – бессмысленного сидения в кресле в своем комфортабельном офисе и выдумывания разных способов продвинуть продукт»[214]. По словам Мирмана Скотта, образ покупательской персоны должен быть подогнан под ваших целевых потребителей. Директор университета может представить студента или его родителя, политик будет помнить о типичном избирателе, в то время как коммерческий директор увидит источник финансирования. «По-настоящему понимая рыночные проблемы своей покупательской персоны, проблемы, которые решают ваши продукты и услуги, вы превращаете свой маркетинг из простой, нацеленной на определенные продукты эгоцентричной абракадабры, понятной и нужной только вам, в ценную информацию, которую люди хотят потреблять и которую используют, чтобы сделать выбор и иметь дело с вашей организацией», – говорит Мирман Скотт[215].

Насколько хорошо вы знаете своих клиентов? Сделайте свою покупательскую персону настолько своеобразной и живой, чтобы вы буквально могли «почувствовать ее боль». Как только вы это сделаете, вы будете ближе к тому, чтобы ухватить и понять дух Apple.

Рассказывайте больше историй.

Так же как это сделал Стив Джобс в конце своего выступления в 1997 году, вы должны найти способ напомнить своим работникам, кто ваши клиенты. Одно из эффективных средств – поделиться историями.

Основатель Cranium Ричард Тайт рассказал мне, что он читает электронные письма от клиентов каждый вечер перед отходом ко сну – около сотни в день. Каждый вечер он пересылает несколько историй своим работникам, чтобы они обнаружили их во входящих сообщениях на следующее утро. Например: «У женщины, которая однажды написала мне в 11:30 ночи, четыре своих и три приемных ребенка. Вместо того чтобы свалиться с ног после долгого дня и насладиться бокалом вина, она написала мне, чтобы рассказать о чувстве единства, которое внесла наша игра в их семью – ранее разобщенную и разделенную по возрасту, этнической принадлежности и происхождению. Эта женщина написала мне в 11:30 ночи, чтобы поблагодарить за создание этой игры. Когда в последний раз вы писали в компанию, благодаря ее сотрудников за создание продукта? Не знаю, как вы, но я никогда в своей жизни этого не делал. Одна из наших основных ценностей как компании состоит в том, чтобы постоянно приносить удовольствие нашим потребителям. Эти моменты удовольствия вдохновляют меня каждый день, и я использую их как топливо, чтобы вдохновить свою команду»[216].

Тайт сделал следующий шаг в рассказывании историй. Он развешивал истории по всему офису. Электронные сообщения, письма и фотографии были оформлены в рамки или заламинированы и развешены повсюду: в коридоре, над столом на кухне и в вестибюле. Истории помогали сотрудникам Cranium увидеть изменения, которые они вносили в жизнь людей. Эти истории также вдохновили работников развивать собственные творческие идеи, которые воплотились в новых играх, книгах и игрушках, приносящих удовольствие их потребителям.

Каждый член вашей команды хочет быть частью чего-то особого. Как мы уже говорили, инновации редко становятся результатом идеи одного человека. Нужна команда, чтобы превратить эту идею в источник прибыли, и этим игрокам нужно постоянное вдохновение, чтобы преодолеть препятствия, неизбежно возникающие на пути. Истории – это мощная мотивация. Рассказывайте их больше и чаще.

Первые три принципа, готовящие почву для инноваций, – страсть, идея и импульс для творческого процесса. Однако инновация – это больше, чем идея. Инновация случается, когда идея превращается в актуальный продукт, услугу, компанию, инициативу или действие, которые двигают общество вперед. Знание своих клиентов – настоящее знание, включающее их надежды, мечты и цели, – даст вам больше шансов превратить свои идеи в успешные продукты. И чтобы это случилось, вы должны видеть гениев в их сумасшествии.

IЗадания.

1. Когда дело доходит до ваших клиентов, речь идет не о вас – речь идет о них. Вашим потребителям наплевать на вас, но им не наплевать на свои мечты. Они спрашивают себя: «Как этот продукт или услуга улучшит мою жизнь?» Помогите им воплотить свои мечты и наблюдайте, как растут ваши продажи.

2. Будьте своей собственной фокус-группой. Никакая посторонняя фокус-группа не даст вам зеленый свет на развитие передовых инноваций.

3. Слушать своего клиента не так ценно, как знать его. Поддерживайте одержимость «на уровне пикселя» в каждом аспекте потребительского опыта.