Принцип 2. Оставьте след во Вселенной.

Мы делаем ставки на наши идеи, и мы лучше будем поступать так, чем делать неуникальные продукты. Стив Джобс

Глава 4. Вдохновляйте «евангелистов».

Воображение – это начало творчества. Вы воображаете то, что хотите; вы желаете то, что воображаете; и, наконец, вы создаете то, что желаете. Джордж Бернард Шоу

Компания Apple начала революцию в мире персональных компьютеров с появлением на рынке Apple II в июне 1977 года. У компьютера Apple II, сконструированного Стивом Возняком, был экран, встроенная клавиатура, цветная графика, звук и накопитель на гибких магнитных дисках. Apple II ознаменовал начало эпохи доступных и недорогих микрокомпьютеров и стал одним из наиболее успешных персональных компьютеров своего времени. Он упрочил имидж бренда Apple и подготовил почву для нашумевшего выхода Apple на биржу в 1980 году и для вывода на рынок Macintosh в 1984-м.

Однако во время запуска Apple II компания была еще маленькой и занимала офис за рестораном The Good Earth в Купертино. Как и следует из названия, The Good Earth[83] одним из первых попал в категорию ресторанов здорового питания и был хорошо известен в Кремниевой долине благодаря своим овсяным блинчикам, вегетарианским блюдам и хлебу из цельномолотого зерна, которые подавались там задолго до того, как эти продукты появились в сетях ресторанов быстрого питания по всей стране. The Good Earth был любимым местом сборов у первых сотрудников Apple, включая сооснователя Стива Джобса. И хотя ресторан давно уже не существует, а Аррlе переехала в свою штаб-квартиру на улице One Infinite Loop, за милю от первоначального месторасположения, одна исключительная встреча за обедом все еще ярко сияет в памяти Роба Кэмпбелла, руководителя Voalte – компании, производящей беспроводные системы наблюдения для здравоохранения.

В 1977 году Кэмпбелл (который позже создаст PowerPoint) был двадцатидвухлетним программистом в маленькой компании – разработчике программного обеспечения в Денвере. Кэмпбелл создал первое бухгалтерское программное обеспечение для Apple II. Он был воодушевлен развитием класса персональных компьютеров и начал искать место в одной из компаний, находящихся на передовой революции. Стив Джобс заинтересовался молодым ученым и пригласил Кэмпбелла на встречу в Калифорнии.

Это сегодня любой, кому Стив Джобс позвонил бы лично, уже летел бы ближайшим рейсом в аэропорт Сан-Хосе. Однако в 1977 году Джобс еще не был легендой, и Кэмпбелл не так уж много о нем знал, поэтому он проявил должную осмотрительность и, прежде чем встретиться с Джобсом, посетил конкурентов Apple – Tandy и Соmmоdоrе. Сначала он нанес визит в Таndу.

– Каково ваше видение персонального компьютера? – спросил Кэмпбелл у руководителей Tandy.

– Мы думаем, это может быть главным пунктом в любом списке подарков! Это новое CB-radio[84]! – ответили они[85].

Компания Tandy владела сетью магазинов электроники Radio Shack, который приобрела в 1963 году. В следующие двадцать лет количество магазинов сети Radio Shack, превысило семь тысяч по всему миру. Семидесятые были периодом бурного успеха микрокомпьютеров Radio Shack, в основном из-за популярности коротковолнового радио. Tandy называла СВ «спасительным инструментом от энергетического кризиса». Благодаря СВ Tandy более чем успешно закончила рождественский сезон и искала хит на следующий год. На очереди был микрокомпьютер TRS-80. Первая реклама Radio Shack назвала его «доступным» – он стоил 600 долларов (2000 долларов в переводе на сегодняшние деньги) и предназначался для школы, дома, офиса, а также для любителей.

СВ-radio имело бешеную популярность в тот год. Дальнобойщики популяризировали эти радиоприемники, упоминания о них есть даже в фильмах («Полицейский и бандит», «Гамболл-ралли»[86]) и в песнях («Конвой», C. W. McCall). СВ-radio было одной из самых популярных причуд семидесятых, и в Таndу думали, что у них в руках еще один конек – персональные компьютеры. Причуды приходят и уходят, и Кэмпбелла не вдохновляла идея участия в одной из них.

После скучной встречи с Таndу Кэмпбелл посетил компанию Commodore. Commodore выпускала кассовые аппараты и только что, в июне 1977 года, вывела на рынок персональных компьютеров свой новый продукт. Компьютер назывался PET – сокращение от Personal Electronic Transactor[87] (не особо вдохновляющее название, но Commodore казалось, что эта аббревиатура будет вызывать ассоциации с чем-то теплым и пушистым). PET был первым полнофункциональным компьютером Commodore. В то время на фондовой бирже акции Commodore шли по цене не меньше доллара.

– Каково ваше видение персонального компьютера? – спросил Кэмпбелл у руководителей Commodore.

– Мы думаем, что благодаря компьютеру наши акции взлетели бы в цене до двух долларов! – сказали они воодушевленно.

Цена акций взлетает и падает, и Кэмпбелла не вдохновила идея помогать компании поднимать их стоимость.

«Затем я встретился со Стивом и Майком Марккула», – рассказал мне Кэмпбелл. Марккула был на двенадцать лет старше Джобса и сколотил состояние, воспользовавшись фондовым опционом своего предыдущего работодателя, Intel. Марккула инвестировал 250 тысяч долларов в Аррlе, стал совладельцем и сотрудником номер три и вел себя по отношению к более молодому Джобсу как наставник в сфере управления. Марккула также сыграл значительную роль в технических достижениях Apple II. По словам Стива Возняка, именно Марккула убедил его создать в компьютере дисковод для дискет, и эта особенность выделила Apple II на фоне конкурентов. Кэмпбелл сел обедать с Марккула и Джобсом, «длинноволосым парнем в синих джинсах».

– Каково ваше видение персонального компьютера? – спросил Кэмпбелл у руководителей Apple.

Кэмпбелл говорит, что произошедшее дальше до сих пор вызывает у него мурашки, хотя прошло больше тридцати лет.

«Стив Джобс был волшебным рассказчиком. В течение следующего часа он говорил о том, как персональные компьютеры полностью изменят мир, все сферы жизни – от работы и учебы до развлечений и домашнего хозяйства. Просто невозможно было не увлечься».

Кэмпбелл действительно увлекся и пошел работать на Apple.

– Что отличает Стива Джобса от остальных руководителей? – спросил я у Кэмпбелла.

– У Стива есть предвидение, – сказал он. – Он видит дальше горизонта[88].

Видеть дальше горизонта.

Стив Джобс не придумал персональные компьютеры, как не изобрел MP3-плееры, и все же он совершил в этих устройствах инновации, представив Mac и iPod. Стив Джобс не придумал смартфоны, как не придумал планшетный компьютер, но он совершил революцию в этих областях, представив миру iPhone и iPad.

Стив Джобс не изобрел компьютерную анимацию, как не был первым, кто начал продавать компьютеры на прямую потребителям, но он совершил инновации в этих сферах с созданием компании Pixar и сети магазинов Apple Store. Хотя Apple, как и несколько больших компаний, тесно связана со своими основателями, Джобс не является единственным действующим лицом. Он знает, что он не знает всего. Джобс видит дальше горизонта и нанимает людей – лучших в деле, – которые воодушевлены и готовы сделать мечту реальностью. Каждая инновация в Аррlе начинается с большой смелой идеи и большой дозы вдохновения.

Инновацию нелегко впихнуть в единственную упаковку, созданную, придуманную и собранную одним человеком. Новые идеи редко приносят прибыль без вдохновленной команды творческих и увлеченных «евангелистов», которые претворяют их в реальность. Все знают Стива Джобса, но в начале истории Apple такие партнеры, как Стив Возняк, Джеф Раскин, Майк Марккула и Дэниел Коттке, разделили идею Джобса дать компьютеры в руки обычных людей. Без них не было бы Macintosh и Аррlе. Сегодня Джобс окружен такими творческими, яркими индивидуумами, как блестящий дизайнер Джонатан Айв, президент Тим Кук, вице-президент по маркетингу Фил Шиллер и многие другие. Помните: изобретения или идеи становятся инновациями, когда они превращаются в полезные продукты или услуги, улучшающие жизнь людей. Ни у одной идеи Джобса не было бы шансов стать успешной инновацией, если бы он не умел убеждать других присоединиться к нему в его путешествии. И никто бы не присоединился к Джобсу, если бы не был вдохновлен его идеями.

Вы можете мечтать, творить, создавать и строить самое чудесное место в мире; но чтобы сделать мечту реальностью, нужны люди. Уолт Дисней

По словам Трипа Хокинса, бывшего вице-президента Apple по стратегии и маркетингу, «у Стива почти пугающая сила видения идеи». «Когда Стив верит во что-то, сила этого видения может буквально убрать в сторону возражения или проблемы. Они просто перестают существовать»[89]. Если страсть – это топливо, которое дает новаторам силу следовать за своими мечтами, идея дает направление, которое вдохновляет «евангелистов» присоединиться к новаторам в этом путешествии.

Обучая потребителя.

Меморандум о частном размещении акций[90] компании Apple – это документ на тридцать восемь страниц, который Apple использовала в 1977 году, чтобы провести частное размещение акций и инвестировать средства в развитие компании. Этот документ позволяет взглянуть на увлекательные моменты в ранней истории Apple и показывает видение Apple II и рынка персональных компьютеров. Меморандум признавал, что у среднестатистического американца очень смутное представление о «функциях, которые он может выполнять, или о преимуществах, которые он может получить от использования своего собственного, персонального домашнего компьютера»[91]. В нем освещаются преимущества, которыми мог бы воспользоваться средний человек, если бы Apple преуспела в создании компьютера для массового потребительского рынка. Удивительно, но все прогнозы Apple сбылись. Вот как, согласно меморандуму Apple, персональные компьютеры могли бы изменить мир:

– личное удовольствие;

– возросшее разнообразие развлечений;

– экономия времени и денег;

– улучшение финансовых решений;

– увеличение количества свободного времени;

– безопасность личной информации;

– снижение трат бумаги, энергии и площадей для хранения;

– повышение уровня жизни;

– повышение эффективности обучения;

– снижение загрязнения окружающей среды[92].

Документ составлен в то время, когда персональный компьютер был в большей степени представлен на рынке любителей – маленькой группы искушенных специалистов-техников, способных конструировать и программировать свое собственное оборудование. Согласно меморандуму, «основной отличительной чертой настоящего рынка персональных компьютеров является относительное отсутствие технических, математических или научных интересов у пользователя. К тому же из-за незнания предлагаемых персональным компьютеров преимуществ у большинства потенциальных покупателей нет даже малейшего желания купить сегодня один из них. Поэтому необходимо информировать рынок потребителей о тех преимуществах, которые дает обладание компьютером. Прогнозируется, что к 1985 году количество семей, использующих компьютер, будет превышать число не использующих»[93]. Можно только представить, как молодой Стив Джобс воодушевил Роба Кэмпбелла таким видением.

Видение, которое запустило компьютерную революцию.

«Я могу вам сказать с точностью почти до дня, когда началась компьютерная революция, как я ее вижу, революция, которая сегодня изменила жизнь каждого, – пишет Стив Возняк в своей биографии “iWoz”[94]. – Она произошла на самой первой встрече странной эксцентричной группы людей с условным названием “доморощенный компьютерный клуб” в марте 1975 года. Это были люди, очарованные технологией и тем, чем она могла бы быть… После этой первой встречи я начал придумывать компьютер, который позже станет известен как Apple I. Это было настолько вдохновляюще! Почти с самого начала у “доморощенного компьютерного клуба” была цель: ввести компьютеры в сферу деятельности среднестатистического человека, сделать так, чтобы люди могли позволить себе иметь компьютер и делать с ним разные вещи»[95].

Возняк не посещал те встречи в одиночку. Он брал с собой своего друга Стива Джобса. Джобс разделил идею «доморощенных»: дать компьютеры в руки обычных людей – и сделал ее мантрой Apple на следующие три десятилетия. Идея была простой, смелой и опьяняющей. В 1984 году она займет центральное место в маркетинговой кампании Apple для Macintosh с подзаголовком «Компьютер для остальных». Смелая идея вдохновляет членов команды и превращает их в приверженцев проекта. А приверженцы могут, без сомнения, изменить мир.

Идея сильно отличается от постановки задач. Постановка задач описывает, что вы делаете, а идея – как вы сделаете мир лучше. По словам Джобса, в компании Apple нет системы для инноваций. Вместо этого «вы нанимаете хороших людей, которые каждый новый день будут бросать друг другу вызов, делая лучшие продукты из возможных. Вот почему вы не видите здесь больших плакатов на стенах, провозглашающих нашу задачу. Наша корпоративная культура проста»[96].

Мы были революционерами.

На момент основания Apple Джобсу был двадцать один год, а Возняку – двадцать шесть. Как пишет Линдер Кани, «Возняк был гением в компьютерной аппаратуре, компьютерным инженером, но Джобс понимал все в комплексе. Благодаря вкладу Джобса в дизайн и рекламную кампанию Apple II стал первым успешным компьютером для массового рынка»[97]. Кани указывает на то, что, когда Джобс перешел к проекту компьютера Macintosh, он не изобрел графический пользовательский интерфейс, который отличает почти каждый современный компьютер (включая компьютеры РС), но он принес его в массы. «Это было целью Джобса с самого начала: создать простую в использовании технологию для максимально широкой аудитории»[98].

По мере соединения частей пазла успеха Джобса начинает вырисовываться ясная картина. Да, Джобс видит дальше горизонта, но вы можете видеть даже дальше Плутона и все же не преуспеть в создании чего-то стоящего, если не сможете вдохновить других людей последовать за вашей идеей. Все (работники, потребители и инвесторы) четко понимают, за что выступает Apple. Люди знали это с самого начала, потому что видение Джобса не колеблется. Через тридцать лет после посещения встреч «доморощенных» с Возняком Джобс ясно дал понять, что его изначальная идея продолжает направлять все усилия Apple. В 2004 году в интервью The Guardian Джобс сказал: «Внутри компании Apple очень стройная ДНК, которая соответствует главным задачам – взять самую современную технологию и сделать ее понятной людям»[99].

Мы собирались дать компьютеры в руки обычных людей, и мы превзошли наши самые смелые мечты. Стив Джобс

«Большие компании, такие как IBM и Digitаl Equipment, не услышали нашего социального послания, – писал Возняк. – И они совершенно не поняли, какой силой может обладать эта маленькая компьютерная идея. В этом мы были революционерами»[100].

Как Xerox упустил победу из-под носа.

В 1979 году, когда Джобсу было двадцать четыре, его идея привела к череде событий, которые полностью изменили способ использования компьютеров. «Я посетил Xerox PARC. Это был очень важный визит, – сказал Джобс. – Помню, как мне показали разрабатываемый графический интерфейс пользователя. Он был незавершенным, кое-что в нем даже было неверно, но в нем был росток идеи. В течение десяти минут стало совершенно ясно, что однажды каждый компьютер будет работать именно так. Ты понимал это каждой клеткой своего тела. Теперь можно было поспорить, какое количество лет это займет, можно было поспорить, кто победит, а кто проиграет, но я не думаю, что разумные люди стали бы спорить, что однажды это произойдет»[101].

Джобс вернулся в Аррlе, воодушевленный ощущением новой цели. Он решил, что вся его команда программистов должна отправиться в исследовательский центр PARC. Расположенный в Пало-Альто, PARC был и остается ключевым исследовательским центром Xerox. Ученые PARC разработали лазерный принтер, локальную сеть Ethernet и многие другие инновации, многие из которых уже нашли, а другие еще найдут свое место в нашем мире. В конце 1970-х в РАRС разработали графический интерфейс пользователя (GUI), который позволил людям взаимодействовать с компьютерами посредством иконок на экране – вместо текстовых команд. Джобс понял, что это поможет ему воплотить идею дать компьютер в руки обычных людей.

По крайней мере один учредитель PARC, Адель Голдберг, предупреждала руководителей Xerox, что они вот-вот выдадут все секреты, какие только можно. Начальники Голдберг пренебрегли ее опасениями и распорядились показать Джобсу и его команде все полностью. Впоследствии это окажется самым ужасным решением в корпоративной истории (если только название вашей компании не Apple). Джобсу и его команде устроили экскурсию по PARC. Среди инноваций, которые они увидели, было координатно-указательное устройство, называемое мышью, которое могло двигать курсор по экрану с графическими иконками. Ученый PARC Ларри Теслер сказал: «Им [программистам Apple] хватило часа, чтобы посмотреть на демонстрационные образцы, разобраться в наших технологиях и понять, что они значат. Они поняли это намного лучше, чем любой руководитель Xerox понял бы после года демонстраций»[102]. Теслер, увидев возможность стать частью истории, скоро присоединился к Аррlе.

«По существу, они были дилетантами и понятия не имели о компьютерах и о том, что они могут, – сказал Джобс. – И поэтому они просто упустили из-под носа величайшую победу в компьютерной сфере. Сегодня Xerox мог бы владеть всей компьютерной индустрией»[103]. Ученые Xerox упустили все возможные технологии, которые находились у них под самым носом, потому что те не вписывались в общее видение. Страсть бессмысленна без предвидения. Инновация требует и того и другого.

Джобс вдохновил работающую над Macintosh команду идеей и нашел нужных людей, самых блестящих инженеров, присоединившихся к его крестовому походу. Когда команда сбивалась с пути, он вновь концентрировал ее внимание. В документальном фильме «Триумф “ботаников”» Энди Херцфелд, член проектной группы Macintosh, сказал: «Стив был расстроен, что Mac слишком долго загружается при первом включении, и пытался мотивировать Ларри Кеньона [другого сотрудника Apple], говоря ему: «Знаешь, сколько людей купят эту машину? Миллионы! Представь, что ты ускоришь загрузку на пять секунд. Это миллион раз по пять секунд каждый день. Это время пятидесяти жизней. Если ты сэкономишь эти пять секунд, то спасешь пятьдесят жизней». Было приятно думать об этом в таком свете, и мы действительно заставили его загружаться быстрее»[104].

Мы ощущали себя Давидом, сражающимся с Голиафом.

Бывший работник Apple и «евангелист» Mac Гай Кавасаки сказал, что у него ушло двадцать лет на то, чтобы понять секрет инноваций. Он обнаружил, что инновация происходит, когда вы решаете создать смысл. «Создать смысл» предполагает, что вы хотите сделать мир лучше. По мнению Кавасаки, Apple и другие великие компании начинали свою деятельность с благородной цели создать смысл и в результате делали деньги. Компания Apple изменила мир, потому что стремилась сделать людей более творческими и более эффективными.

Когда люди любят свою работу из-за самой работы, они часто чувствуют преданность организации, благодаря которой эта работа возможна. Преданные работники, скорее всего, останутся с организацией, даже если их преследуют хедхантеры, размахивая деньгами. Harvard Business Review

Страсть и идея вдохновляют людей на создание высококачественных продуктов, говорит Кавасаки. «Отделение Macintosh объединяла мечта, мечта Macintosh, изменить мир, дав компьютеры в руки обычных людей, чтобы они могли развить в себе творческое начало и обогатить свою жизнь. Мы все думали, что с нашим маленьким компьютером изменим мир, и ради этого работали по 90 часов в неделю. Мы пили шестицветный Kool-Aid[105] каждый день»[106]. (Метафора Кавасаки намекает на шестицветный логотип Apple в восьмидесятых.) Кавасаки говорит, что работа на Джобса была одновременно ужасающей и вызывающей привыкание. Она была ужасающей, потому что Джобс мог «распять» человека, если его работа не отвечала ожиданиям, но «работать на Стива было еще и экстазом»[107] Кавасаки поднимает важный вопрос об идее, или смысле. Когда люди воодушевлены великой миссией, они будут работать намного, намного упорнее, чем группа индивидуумов, которых вдохновляет идея их руководителя.

«Мы были полны решимости изменить мир, и это было очень опьяняюще, – сказала бывший специалист по найму Apple Шэрон Эби. – Понимаете, инновация не может существовать без великой идеи. Нашей идеей было изменить мир, дав компьютеры в руки обычных людей. Мы хотели изобрести продукты, которыми бы действительно пользовались реальные люди. Мы ощущали себя как Давид, сражающийся с Голиафом. Каждый ориентировался на миссию, и это давало нам возможность принимать решения, которые наилучшим образом отвечали интересам компании»[108].

Озарение, давшее жизнь Базу Лайтеру.

В 1986 году Стив Джобс вложил 5 миллионов долларов своих денег, чтобы выкупить Graphics Group из LucasFilm – компанию, состоящую из группы талантливых компьютерных аниматоров. Меньше чем через десять лет эта компания, переименованная в Рiхаr, создала «Историю игрушек» – первый компьютерный мультфильм. Затем последовали другие мультфильмы, все ставшие хитами: «Приключения Флика», «В поисках Немо», «Тачки», «ВАЛЛ-И», «Вверх» и многие другие. К 2010 году Pixar получила уже двадцать вторую премию «Оскар» и собрала по всему миру более 5,5 миллиарда долларов. Walt Disney, первая компания, начавшая производство полнометражных мультфильмов, купила Pixar в 2006 году, сделав Джобса своим самым крупным акционером.

Как и семь лет назад, во время визита в РАRС, у Стива Джобса было озарение, видение будущего, загоревшееся так ярко, что он был абсолютно уверен в его исходе. На этот раз это была идея другого человека, который вдохновил Джобса стать последователем. Джобс нанес визит Эду Кэтмаллу в LuсаsFilm и пришел в восторг от того, что там увидел. Кэтмалл был новатором в зарождающейся сфере высокотехнологичной компьютерной графики. Идеей Кэтмалла было создание первого в мире компьютерного мультфильма. Джобс купил подразделение, обладающее компьютерными технологиями, в состав которого входила группа из сорока пяти высокоталантливых аниматоров LucasFilm. Спустя десять лет и 50 миллионов долларов (в основном это были деньги Джобса) шериф Вуди, Баз Лайтер и десяток других компьютерных персонажей завоюют экраны по всему свету. Первая полнометражная лента Pixar «История игрушек» соберет более 300 миллионов долларов в прокате по всему миру и откроет двери новому поколению изумительных, волшебных мультфильмов.

В то время как у Кэтмалла была идея создания первого компьютерного мультфильма, у Джобса была еще более смелая идея по поводу Pixar: «Мы хотим, чтобы со временем Pixar выросла в бренд, вызывающий тот же уровень доверия, что и бренд Disney», – однажды сказал Джобс[109]. И вновь идея Джобса стала реальностью. «История игрушек» занимает девяносто девятую позицию в сотне самых великих американских фильмов всех времен в списке Американского института киноискусства. Это второй мультфильм в списке, кроме диснеевской ленты «Белоснежка и семь гномов». Pixar не существовала бы, если бы не идея двух людей – Кэтмалла и Джобса. Идея ведет инновацию и сохраняет энергию на высоком уровне, когда происходят неизбежные неудачи. (Производство «Истории игрушек» повисло в воздухе на несколько месяцев, потому что руководители компании Disney хотели изменить сценарий.) Успешная инновация требует команды людей, преданных идее. «Это спортивная команда, – сказал Джобс. – Вы пытаетесь вскарабкаться на гору, таща с собой кучу всего. Один человек не может этого сделать»[110].

Мы только начинаем.

9 января 2001 года на всемирной выставке-конференции Macworld Expo Стив Джобс в течение восьми минут приоткрыл свое видение технологии Apple (и компьютеров) в следующем десятилетии. Он был настолько в нем уверен, что представил его публично. Это новое направление деятельности Джобс назвал цифровым центром.

Многие эксперты в начале нового тысячелетия считали, что ПК отомрет или же его ценность резко упадет, поскольку появлялись независимые цифровые устройства для отдельных задач: сотовые телефоны, цифровые камеры, КПК, MP3-плееры, DVD-плееры и тому подобное. Некоторые полагали, что эти устройства в итоге полностью заменят многофункциональные компьютеры. Но не Стив Джобс. Он еще раз смог заглянуть за горизонт.

«Мы только начинаем, – сказал Джобс. – Я бы хотел рассказать вам, куда мы направляемся. Каково наше видение? Мы думаем, что ПК развивается точно так же, как это было с момента его изобретения в 1975 году». Джобс сопроводил это утверждение уроком истории. Он назвал время с 1980 по 1994 год золотой эрой продуктивности персональных компьютеров благодаря изобретению электронных таблиц, текстового процессора и программ для верстки печатных изданий на компьютере. В середине 1990-х, сказал Джобс, Интернет возвестил вторую золотую эру. «Мы думаем, что ПК находится на пороге третьей великой эры – эры цифрового стиля жизни. Мы считаем, что Mac может стать цифровым центром нашего развивающегося стиля жизни, добавив громадную ценность другим нашим цифровым устройствам», – предсказал Джобс[111].

Идея Джобса превратить Mac в цифровой центр вдохновила некоторые из наиболее заметных инноваций компьютерного века. Apple создала программное обеспечение для редактирования видео (iMovie), для организации фотографий (iPhoto) и для проигрывания музыки и видео (iTunes, iPod). Стратегия цифрового центра установила курс Apple в наступающем десятилетии и оживила индустрию, которая потеряла свою привлекательность.

Упущенная возможность Microsoft.

Новый планшет Apple, iPad, был представлен в январе 2010 года. Когда он в апреле поступил в продажу, то выстрелил моментально (за двадцать восемь дней был продан один миллион единиц!). Джобс был не единственным провидцем, который видел необходимость в планшетном компьютере. Другой известный предприниматель, Билл Гейтс, сказал следующее: «ПК вывел работу за компьютером из служебного офиса в кабинет каждого. Планшет взял передовую технологию персонального компьютера и сделал ее доступной везде, где вам угодно; вот почему я уже использую планшет в качестве повседневного рабочего инструмента. Это ПК, у которого практически нет ограничений, и, по моим прогнозам, в течение пяти лет он будет самым популярным видом компьютера, продаваемым в Америке»[112].

Наибольшего внимания здесь заслуживает тот факт, что Гейтс сделал этот прогноз не в 2010 году, а 11 ноября 2001 года! Что случилось? «Microsoft никогда не развивал настоящую систему для инноваций», – заявил бывший вице-президент Microsoft Дик Брасс. Высказывая свое мнение New York Times после презентации Apple iPad, Брасс сделал заявление, что Microsoft фактически мешает инновациям: «Несмотря на наличие одних из самых больших и лучших корпоративных лабораторий в мире и такой роскоши, как не один, а целых три главных директора по технологиям, компании регулярно удается игнорировать усилия своих дальновидных умов»[113]. В качестве примера Брасс рассказал, что технологии под названием ClearType (метод улучшить читаемость текста на экране компьютера) понадобилось десятилетие, чтобы пробить свой путь из лаборатории в Windоws. По его словам, другие команды Microsoft чувствовали «угрозу от нашего успеха». Брасс и его команда создали планшетный ПК в 2001 году, но вице-президент, ответственный за Office в то время, решил, что ему не нравится концепция. Он отказался внести поправки в приложение Office, дабы оно должным образом работало на планшете, по сути, обрекая проект на провал. Команда Microsoft, работающая над планшетом, была распущена. Это грустная история. Междоусобная война потопила проект, на развитие которого ушли сотни миллионов и который мог бы сделать Microsoft одним из ведущих новаторов в новой и захватывающей категории мобильных компьютеров.

Инновация не имеет ничего общего с тем, сколько у вас долларов на научно-исследовательскую работу. Когда компания Apple пришла с компьютером Mac, корпорация IBM тратила на научно-исследовательскую работу по меньшей мере в сто раз больше. Дело не в деньгах. Все это зависит от людей, которые у вас есть, которых вы ведете, и от того, как хорошо это у вас получается. Стив Джобс

Чтобы подтвердить аргументы Брасса, я встретился с Тимом Баджарином, ведущим аналитиком и экспертом Apple. «Большая разница между компаниями заключается в том, что в Аррlе все заодно, ведомые Стивом Джобсом. Это значит, что каждая команда и каждый проект идут в ногу с идеей Джобса, – сказал Баджарин. – Предприятия Microsoft – это бункеры, и все они – подразделения, самостоятельно получающие прибыль. Во многих случаях правая рука не знает, что делает левая. Планшет – хороший тому пример. Нужно быть частью большой мобильной идеи, направляемой единственной командой, которая соревнуется только с будущим мобильных устройств. Вместо этого у Мiсrоsоft разные группы разрабатывают разные аспекты мобильных приспособлений (портативный медиаплеер Zune, операционная система Windows Mobile, планшет и так далее). В результате они упустили блестящую возможность запустить общую версию мобильной ОС Windows для планшета и внедрять инновации к ней»[114].

История с iPad подтверждает ключевой принцип новаторства: новые идеи должны вписываться в более широкую концепцию, сформулированную лидером, который удерживает внимание организации на выполнении идеи. Каждой организации, большой и маленькой, нужен Стив Джобс – харизматичный, дальновидный и креативный лидер, у которого есть сила сфокусировать внимание команды на картине в целом.

Оставьте след во Вселенной.

«Стив обладает невероятной способностью объединять людей для какой-либо общей цели, рисуя перед ними невероятно восхитительную космическую перспективу, – сказал бывший менеджер Apple по маркетингу Трип Хокинс. – Одним из его любимых утверждений было: “Давайте оставим след в этом мире. Мы сделаем то, над чем работаем, таким важным, что оставим след во Вселенной”»[115].

Возникает вопрос: как один человек сумел воспитать такую культуру энтузиазма, что сотворил «поле искажения действительности» (феномен, приписываемый Джобсу, – лидер убеждает свою команду, что все возможно)? В книге «Путешествие – это награда», ранней биографии Стива Джобса, автор Джеффри Янг пытается ответить на этот вопрос, характеризуя исключительные умения, которые привели Джобса к успеху. Янг пришел к выводу, что у Стива Джобса «была вера продавца в продукт, который он производит, страсть проповедника-евангелиста, единственность цели фанатика и упорство ребенка из бедной семьи в достижении успеха в бизнесе»[116].

В заключение своего доклада-презентации на Macworld Expo в январе 2007 года Джобс оставил аудиторию со следующей мыслью: «Вот моя любимая цитата старого хоккеиста Уэйна Гретцки: “Я скольжу туда, где шайба будет, а не туда, где она была”. Я всегда старался поступать так делать в Аррlе, с самого начала. И мы всегда будем так делать»[117]. Элеонора Рузвельт однажды сказала, что будущее принадлежит тем, кто верит в красоту своей мечты. Стив Джобс всегда верил в красоту своей мечты изменить мир. А вы верите в свою?

IЗадания.

1. Никогда не недооценивайте силу смелой идеи двигать общество вперед.

2. Есть ли у вашей компании или дела смелая, конкретная, лаконичная и согласованная идея, усвоить которую мог бы каждый из вашей команды? Если нет, пора ее обрести.

3. Знаете ли вы кого-нибудь, кто мотивировал бы других, предложив важную идею или инициативу для своей компании? Обратите внимание, как такие люди включают эту идею в свои беседы.

Глава 5. Думайте иначе о своей идее.

Не составляйте мелких планов; в них нет магии, способной взволновать кровь. Дэниел Хадсон Бёрнхем, американский архитектор

Почти через сорок лет после того, как американский астронавт Нил Армстронг ступил на Луну, он отправился в один итальянский ресторанчик в маленьком калифорнийском городе. Наш общий друг пригласил меня на ужин с американским героем. Армстронг был основным докладчиком на конференции, которую я посетил в тот день рано утром. За ужином Армстронг три часа потчевал нас рассказами о своем полете в космос, о первых шагах по поверхности Луны и о своей жизни после возвращения на Землю. Меня особенно поразило громадное количество маленьких и больших инноваций, все они предназначались для решения критически важных задач, инноваций, которые в конечном счете отвечали за полет человека на Луну и его безопасное возвращение на Землю.

Армстронг был самой очевидной иконой космической программы NASA «Аполлон». В конце концов, он был первым человеком, оставившим следы на поверхности Луны, – 20 июля 1969 года. Но у Армстронга была большая поддержка – четыреста тысяч помощников. Потребовались умения четырехсот тысяч людей, чтобы запустить «Аполлон-11», приземлить астронавтов на Луну и вернуть их на Землю, – четырехсот тысяч лучших в мире ракетных конструкторов, инженеров, техников, ученых, инспекторов, навигаторов и даже швей, которые тщательно шили специальные скафандры, необходимые астронавтам, чтобы выдержать экстремальные температуры на поверхности Луны.

Полет на Луну будет рассматриваться как триумф инноваций и согласованной работы, но он мог бы никогда не случиться (уж конечно, не к концу 1960-х годов), если бы не идея, возникшая у одного человека за восемь лет до этого. Двадцать пятого мая 1961 года на совместном заседании Конгресса президент США Джон Кеннеди изложил эту идею уверенно и невозмутимо: «Я считаю, что наша страна должна направить свои силы на достижение цели уже к концу этого десятилетия посадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю. Ни один космический проект в этот период не будет более впечатляющим для человечества»[118]. В то время мало кто точно знал, как можно посадить человека на Луну и можно ли это сделать вообще. Нужно было решить тысячи проблем. Ракеты еще не были построены и даже спроектированы, компьютеры не были готовы для решения такой задачи, и никто не знал, как сохранить жизнь космонавтам в космосе. Идея Кеннеди была скупой на детали, но достаточно смелой, чтобы привести силы в движение. Десятки тысяч людей, услышавших призыв, подписались на участие в волнующей и опьяняющей задаче, которая наполнила их жизнь смыслом и оказала огромное влияние на человечество.

Большие смелые идеи способны вдохновлять команды. Люди, работавшие над программой «Аполлон», нуждались в серьезном вдохновении, чтобы преодолеть множество неудач, некоторые из которых были весьма трагичны. Двадцать седьмого января 1967 года искра попала в контейнер с кислородом на «Аполлоне-1», и он вспыхнул, мгновенно убив трех членов экипажа. «Аполлон-1» был разрушен еще до того, как оторвался от земли. Трагедия преподала NASA несколько ценных уроков. На основе полученных данных ученые перепроектировали капсулу космического корабля. Задача была ясна, и она так основательно захватила воображение тысяч ученых и инженеров, что они нашли решение для каждой проблемы.

Советник и составитель речей президента Кеннеди Тед Соренсен однажды сказал, что человек достиг Луны не потому, что Кеннеди так захотел. Скорее людей опьянила идея исследования космоса. Кеннеди дал этой идее жизнь и, определив особую задачу и график, упорядочил коллективный новаторский гений тысяч ярчайших умов. Программа покорения Луны доказала, что все возможно, когда команда умных и преданных людей посвящает себя общей цели. Чтобы ввести инновацию в любую сферу, человек с идеей должен вдохновить других на превращение этой идеи в функциональный продукт, услугу или инициативу. Один инженер NASA сказал, что идея полета на Луну так захватила его воображение, что ему никогда не хотелось спать, ибо он не мог дождаться, когда вернется к работе на следующее утро. Он стал верующим, «евангелистом». Вдохновите «евангелистов» – и вы увидите, как воплощается ваша идея.

Полет на Луну Стива Джобса.

Между стремлением Кеннеди к Луне и стремлением Стива Джобса дать компьютеры в руки обычных людей есть поразительное сходство. Оба этих человека произнесли вдохновляющие речи, которые представили осуществление их идей как победу в борьбе между тиранией и свободой.

К тому времени как Кеннеди обратился к Конгрессу в 1961 году, Советский Союз уже вырвался в космос, всего месяцем ранее успешно запустив человека на орбиту. Американцы были обеспокоены. Что случится, если очередной рубеж будет контролировать коммунистическая страна с ядерной силовой установкой? Именно на этом фоне Кеннеди сказал следующее.

Если мы должны выиграть битву, которая разворачивается сейчас по всему миру, – битву между свободой и тиранией, то существенные космические достижения последних недель должны ясно всем нам показать влияние этого события на умы людей по всему миру, как это сделал запуск спутника в 1957 году… Мы как нация полны уверенности в том, что свобода должна выжить и преуспеть, и, несмотря на все опасности и неудачи, у нас есть некоторые большие преимущества. Первое преимущество – это простой факт, что мы сражаемся на стороне свободы; а с начала истории, в частности после окончания Второй мировой войны, свобода побеждает по всему земному шару. Вторым реальным преимуществом является то, что мы не одиноки. У нас есть друзья и союзники по всему миру, которые разделяют нашу преданность свободе, и наша страна едина в своей преданности свободе и готова выполнить свой долг[119].

Кеннеди продвигал не космическую программу – Кеннеди продвигал свободу от притеснения.

В 1983 году Стив Джобс продвигал не компьютеры – он продвигал свободу от контролируемой IBM вселенной. Осенью того года Джобс обратился к аудитории сотрудников Apple, состоящей в основном из представителей торговых и маркетинговых подразделений. Он рассказал о предстоящем выходе на рынок компьютера Macintosh и впервые показал знаменитую рекламу Macintosh 1984 года. Во время этой презентации Джобс потратил очень мало времени на описание особенностей и преимуществ Mac. Вместо этого он представил успех Macintosh как борьбу между тиранией и свободой, как демократизацию технологии. Вот точные слова Джобса, которыми он подготовил почву для представления Macintosh:

1958 год. IBM упустила шанс купить молодую начинающую компанию, которая изобрела новую технологию под названием «ксерография». Через два года появился Xerox, и IВМ кусает себе локти с тех самых пор. Проходит десять лет, конец шестидесятых. Digital Equipment (DEC) и другие изобретают мини-компьютер. IBM отвергает это изобретение, считая его слишком мелким для серьезных задач и не представляющим интереса для ее бизнеса. Компания DEC растет и становится многомиллионной корпорацией, прежде чем IBM наконец выходит на рынок мини-компьютеров. И вот прошло еще десять лет, конец семидесятых. В 1977 году Apple, молодая начинающая компания Западного побережья, изобретает Apple II – первый персональный компьютер. IBM отвергает это изобретение, считая его слишком мелким для серьезных задач и не представляющим интереса для ее бизнеса. Начало восьмидесятых, 1981 год. Apple II становится самым популярным компьютером в мире, и Аррlе превращается в компанию стоимостью 300 миллионов долларов, став самой быстрорастущей корпорацией в истории американского бизнеса. Вместе с пятьюдесятью другими конкурентами компания IBM выходит на рынок персональных компьютеров в ноябре 1981 года с IВМ PC. Сейчас 1984 год. Выходит, IBM хочет получить все это. [Голос Джобса становится громче, внушительнее.] Apple – это последняя надежда, поскольку она является достойным конкурентом IBM. Продавцы, сначала приветствовавшие IBM с распростертыми объятиями, теперь боятся, что она будет доминировать и все контролировать. Они все больше поворачиваются к Аррlе как к единственной силе, способной гарантировать их будущую свободу. [Аплодисменты.] IBM хочет получить все и нацеливает оружие на последнее препятствие к контролю над индустрией – компанию Apple. Будет ли «голубой гигант»[120] доминировать во всей индустрии? [Выкрики «Нет!» из аудитории.] Во всей информационной эре? [Выкрики «Нет!» становятся еще громче.] Джордж Оруэлл был прав насчет 1984[121] года? [Аудитория кричит «Нет, нет!» – и взрывается бешеными аплодисментами.][122].

Неистовые аплодисменты, полученные Джобсом во время той презентации, говорят все, что вам надо знать о силе идеи. Никого не вдохновил сам компьютер. Стив Джобс обрел поклонников, показав, на что компьютеры способны. Он превратил поклонников в «евангелистов», показав, что Apple – это последняя компания, способная защитить массы от доминирования IBM. Идея вдохновляет «евангелистов», а «евангелисты» – это ключевые игроки в превращении идей в успешные инновации.

Когда отправляешь людей на Луну, то вдохновляешь всех на достижение максимально возможного человеческого потенциала, благодаря которому в конечном счете будут решены наши величайшие проблемы. Разрешите себе мечтать. Воспитайте также эту способность и в своих детях. Рэнди Пауш, «Последняя лекция»[123]

«Без успешного “евангелизма” независимых разработчиков Macintosh потерпел бы неудачу», – сказал бывший руководитель Apple Гай Кавасаки[124]. Он имел в виду тот факт, что исходный компьютер Macintosh выпускался с очень ограниченным программным обеспечением. Компьютерная индустрия полагала, что выживут только клоны IBM PC. Необходимо было вдохновить разработчиков написать программы для Mac. «В 1983 и 1984 годах Майк Бойч и я внушили мечту Macintosh сотням компаний-разработчиков программного оборудования, взывая к их эмоциям: творить историю с Аррlе, стремиться изменить мир или помочь Apple одержать победу над IBM», – писал Кавасаки в своей книге «Путь Macintosh»[125]. Сущность «евангелизма», по мнению Кавасаки, заключается в том, чтобы страстно показать людям, как вы будете творить историю вместе. Она имеет мало общего с денежным потоком, прибылью или маркетингом. Вы продаете мечту, а не вещь. «Когда вы продаете продукт, люди используют его. Когда вы проповедуете людям, они заражаются идеей, несут ваше знамя, разделяют биение вашего сердца и защищают вас от врагов. Когда вы смотрите в их глаза, то видите там свой логотип»[126]. Путь Macintosh не означает продавать – он означает проповедовать. А проповедовать без идеи невозможно.

Укладываясь в невозможные сроки.

Люди хотят что-то почувствовать. Они хотят быть вдохновленными. Они хотят верить во что-то большее, чем они сами, – в благородную цель. Исследования показывают, что более двух третей американских рабочих не увлечены своей работой[127]. Успешные лидеры рисуют большие, смелые и благородные идеи, чтобы развить культуру новаторства и освободить коллективное воображение своей команды. Есть такое понятие – эффект Пигмалиона. Это психологический феномен, который заключается в том, что чем выше ожидания от людей, тем лучше они себя проявляют. Другими словами, если поставить перед людьми большую задачу, то они дорастут до ее решения. Исследователи обнаружили, что высокие ожидания действуют как самореализующиеся предсказания[128]. Если руководитель способен донести убедительную идею до других и держит свою команду в рамках высоких стандартов, то подчиненные ответят соответствием этим ожиданиям.

Все возможно, когда команду преданных индивидуумов вдохновляет великая цель. Они будут усерднее работать, смелее мечтать и найдут способы сделать невозможное возможным. Восьмого января 1983 года Стив Джобс проводил конференцию по телефону с группой на Восточном побережье, собирающей последние детали Macintosh для серии презентаций и встреч, во время которых Apple должна была представить новый компьютер продавцам. Джобс настаивал на том, чтобы программное обеспечение, поставляемое с Мас, не было демоверсией. По его словам, это могло быть неверно истолковано. Приближалась дата запуска тиражирования дисков, 16 января, и члены команды не верили, что они смогут сдать проект вовремя. Они хотели, чтобы Джобс избавил их от своего задания и позволил установить демонстрационное программное обеспечение. Дальше рассказывает Джеффри Янг, автор книги «Путешествие – это награда»: «Стив не хотел этого слушать. Он не разгневался, как они ожидали. Вместо этого он стал рассказывать, какими великими они были и как сильно все в Аррlе рассчитывали на них. Затем он повесил трубку, не дав им возможности произнести хотя бы слово. Все присутствующие в конференц-зале в Купертино ошеломленно смотрели друг на друга. Они были совершенно обессилены, но Стив вновь поставил их перед необходимостью быть на высоте. Он правильно выбрал своих людей – он знал, что они его не подведут»[129].

Несколько членов работающей над Macintosh команды спали в ту неделю не больше 15 минут, но утром в воскресенье, 16 января, окончательная версия была готова. «Некоторые люди не привыкли к обстановке, где ожидается совершенство», – однажды сказал Джобс. Это правда. Когда совершенство будет ожидаться, люди смогут в большей степени удовлетворять требованиям. Но в составляющих своего успеха Джобс не упомянул один важный пункт: команда отвечает на вызов, если люди верят в великую цель, сформулированную их лидером. Слабая идея порождает слабые усилия.

Благородная цель стимулирует инновации.

В Apple есть тысячи вдохновленных сотрудников – «евангелистов» – которые вместо слов «Мы не можем этого» говорят: «Мы можем не знать, как это сделать, но мы это выясним». Стив Джобс поощряет такое отношение с самого начала. По словам Гэри Хэмела, автора книги «Будущее менеджмента», «благородная цель вдохновляет жертвенность, побуждает к новаторству и поощряет упорство. При этом она превращает большой талант в исключительный успех»[130].

В августе 2005 года один из самых смертоносных ураганов в истории США, Катрина, обрушился на штат Луизиана. Entergy, электроэнергетическая компания, обслуживающая регион, старалась как можно быстрее восстановить электроснабжение. Миллион клиентов потеряли электроэнергию, и полторы тысячи работников Entergy потеряли свои дома или должны были эвакуироваться. Уэйн Леонард, СЕО Entergy, разрешил работникам компании сначала уладить свои личные проблемы. «Берите столько времени, сколько вам надо, прежде чем вернуться на работу, – сказал он. – День, неделю, месяц – нет вопросов». Он гарантировал им сохранность рабочих мест. То, что случилось дальше, было поразительно. Поразительно для любого, кто не понимает силы благородной цели. Несмотря на личные обстоятельства, почти все сотрудники Entergy немедленно вернулись к работе. Они работали по шестнадцать часов в день семь дней в неделю.

Вот что происходит в большинстве компаний. Приведу такой пример: вы видите выставочный автомобиль – и он действительно классный, а затем через четыре года вы видите серийный автомобиль – и он выглядит отстойно. Понимаете, что случилось? У них было это! Они уже держали успех в руках! Но они упустили победу из-под носа! А случилось так, что у дизайнеров появилась действительно великая идея. Они принесли ее инженерам, и инженеры сказали: «Нет, мы не можем это сделать. Это невозможно». Так она стала намного хуже. Затем они принесли ее производителям, и те сказали: «Мы не можем соорудить это». И автомобиль получился еще хуже[131]. Стив Джобс

К концу первой недели электроснабжение было восстановлено более чем у полумиллиона клиентов Entergy – замечательное достижение во всех смыслах. Никто из пострадавших работников не был вынужден вернуться к работе. Они хотели это сделать. Они хотели, потому что Леонард воспитал культуру обслуживания, основанную на одной простой концепции – оставить после себя мир лучше, чем он был до вас. Другими словами, для сотрудников Entergy работа всегда была больше, чем просто источник средств к существованию. «Наши работники знают: то, что они делают, действительно изменяет жизнь людей к лучшему, – рассказал мне Леонард. – Мы не просто поставляем электричество. Мы охлаждаем дома летом и согреваем их зимой. Мы даем людям возможность готовить еду, убирать дом и обучать своих детей»[132]. Если бы работники Entergy смотрели на свои должности как на «просто работу», вместо того чтобы давать надежду тем, кто остался без электроэнергии, их клиенты могли бы оставаться в темноте намного дольше. В одном из наиболее вдохновляющих электронных писем, которые я когда-либо читал, Леонард говорил своим работникам:

В жизни каждого мужчины и каждой женщины есть решающий момент. Это стечение обстоятельств и решений, которое определяет дальнейшую судьбу человека к лучшему или худшему, к жизни невоплощенной возможности или к жизни, которая имеет значение, которая приносит пользу. Это правда в отношении отдельных людей, и это правда в отношении бизнеса. Мы испытываем огромную страсть к тем положительным сдвигам, которые приносим в жизнь других. Мы делаем продукт, от которого зависит жизнь людей. Но, что самое важное, наша работа дает людям нечто очень ценное – надежду[133].

Entergy производит электричество, но его работники верят в более великую концепцию компании – положительное влияние на жизнь людей. Apple создает компьютеры, но ее работники верят в более великую концепцию компании – создание инструментов для улучшения жизни людей. Когда выдающиеся руководители рисуют неотразимое видение будущего и ожидают совершенства от своей команды, это вдохновляет людей достигать результатов, которые они никогда не считали возможными.

«Но у меня нет благородной цели, – можете вы сказать. – Я не посылаю людей на Луну и не произвожу компьютеры, которые изменят мир». Возможно, нет, но, скорее всего, у вас есть идеи, продукты или услуги, которые улучшают жизнь ваших клиентов, и это, даже в небольшом масштабе, делает мир лучше. Вы, возможно, не исследуете космическое пространство, но вы делаете чью-то жизнь здесь, на Земле, немного лучше, и это благородная цель.

Построение идеи по креманке за раз.

Успешные новаторы находят благородную цель в чем угодно, даже в мороженом. Мои дочери и я любим мороженое Cold Stone Creamery. Они знают, что визит в папин офис обычно означает поход в кафе на другой стороне улицы. Внутри нас встречают полные энтузиазма подростки, которые зачерпывают густое вкусное мороженое, кладут его в холодные креманки и смешивают с любыми добавками, которые выбирают мои дочки, такими как маленькие шоколадные пирожные, конфеты или – моя любимая – песочное печенье. Бросьте чаевые в специальный кувшин – и юные сотрудники хором споют песню в благодарность. Компания Cold Stone Creamery предлагает больше чем мороженое – она предлагает впечатление.

В 1999 году Cold Stone Creamery была маленькой сетью торгующих мороженым кафе, главным образом в Аризоне. Именно тогда СЕО Дуг Дьюси поставил перед собой цель расширить сеть кафе до тысячи в масштабах всей страны в течение следующих пяти лет. Это была нелегкая задача. Cold Stone Creamery была практически неизвестна и конкурировала с такими признанными брендами, как Baskin-Robbins и Dаirу Queen. Ни один сотрудник не стал бы работать усерднее и выдвигать инновационные идеи только потому, что глава компании захотел увеличить число кафе.

Дьюси знал, что ему необходимо создать вдохновляющую концепцию. Он тщательно поразмыслил о сильных сторонах компании: она производила высококачественное мороженое и предлагала кое-что уникальное – поющие продавцы мороженого. В 1999 году Дьюси открыл владельцам франшизы свою смелую идею – «мы предоставим миру самые лучшие впечатления от мороженого». Именно впечатление будет отличать Cold Stone Creamery от других кафе, предлагающих мороженое. Реализовав эту идею, утверждал Дьюси, Cold Stone Creamery станет одним из самых продаваемых брендов мороженого в стране и достигнет своей цели – тысячи кафе – к 31 декабря 2004 года.

Даже несмотря на то что сеть была довольно маленькой по национальному франшизному стандарту, Дьюси видел, что у поклонников Cold Stone Creamery возникла эмоциональная связь с брендом. Конечно, мороженое – свежее, изготавливаемое ежедневно – сыграло свою роль в установлении этой преданности, но эмоциональная вовлеченность возникла от того, что Дьюси окрестил X-фактором: сочетание развлечений и энергии, превратившее Cold Stone Creamery из простого кафе в место, куда хочется приходить снова и снова. По словам Дьюси, «это была большая идея, которая требовала напряженной работы: она поднимала меня рано утром, долго задерживала на рабочем месте и требовала всей энергии и умений»[134]. Эта цель была долгосрочной, но достижимой, правдоподобной и согласующейся с главными ценностями компании.

Как только Дьюси объявил о ней публично, импульс был создан. В течение следующих пяти лет идея стала жить своей жизнью, вдохновляя весь коллектив сотрудников и владельцев франшизы Cold Stone Creamery воплотить ее в реальность. Дьюси действительно достиг своей цели и объявил об открытии тысячного кафе на ежегодном совещании в январе 2005 года. Сегодня более тысячи четырехсот кафе Cold Stone Creamery расположены по всей стране и продолжают внедрять инновационные решения. При этом идея Дьюси «самые лучшие впечатления от мороженого» остается мантрой компании.

Не стоит недооценивать группу отчаявшихся мам.

Чикагский район Ист-Лейквью расположен в северной части города. Исторические здания и церкви соседствуют там с новыми домами и многоэтажками. Это шумный и динамичный район с множеством ресторанов, баров и бистро. Приятное место для жизни, но до недавних пор не особо подходящее для того, чтобы отправить ребенка в общественную школу. Жаклин Эдельберг, мать двухлетней девочки, захотела изменить подобное положение вещей.

Эдельберг, будучи доктором наук Университета Чикаго и стипендиатом программы Фулбрайта, могла отправить ребенка в частную школу. Но она верила в общественную систему обучения, поскольку сама окончила чикагскую общественную школу. Местная школа Неттельхорст находилась в ужасном состоянии. Живущие по соседству дети (несмотря на то что им приходилось добираться на автобусе до других школ, которые были переполнены) не хотели там учиться, родители тоже не хотели отдавать туда своих детей; и это главное, что о ней нужно сказать. «Из трехсот семей в моем районе только шесть отправили своих детей в Неттельхорст», – рассказала мне Эдельберг[135].

Во время первого посещения школы в 2003 году Эдельберг и ее подруга встретились с администратором, который спросил их: «Что нам необходимо сделать, чтобы ваши дети пришли сюда?» Слегка ошеломленные, обе женщины тем не менее на следующий день вернулись со списком пожеланий в пять страниц. «Что ж, давайте начнем. Нас ждет напряженный год», – сказал администратор. Благодаря этому документу все пришло в движение, чтобы улучшить полуразрушенную общественную школу.

Эдельберг не могла все сделать в одиночку, для поддержки ей нужно было вдохновить «евангелистов». Для этой цели она создала группу из восьми мам-подружек, которые регулярно встречались во время прогулок с детьми в местном парке. Когда они сидели вокруг песочницы, она объяснила свою идею – «каждый ребенок заслуживает прекрасную общественную школу рядом с домом». «Вместо обсуждения ассортимента The Gap давайте займемся делом: приведем эту школу в порядок, чтобы наши дети смогли в ней учиться», – сказала Эдельберг своим подругам[136]. Колесики закрутились. Во время разговора женщины обнаружили, что у каждой из них были уникальные навыки, ценный опыт ведения бизнеса, который они получили до того, как прервали карьеру и стали воспитывать детей дома. Одна из них работала в рекламном отделе компании из списка Fortune 500[137], у другой был опыт работы юристом, третья была специалистом по маркетингу. У каждой были навыки, которые могли помочь в достижении цели. «Теперь, вместо того чтобы писать объявления в Тwinкiеs, мы можем посвятить себя намного более благородной цели – возрождению нашей местной школы», – сказала Эдельберг. Матери подошли к этой задаче как к бизнес-проекту: разделились на команды и сфокусировались на улучшении инфраструктуры, маркетинге, связях с общественностью и обогащении школьной программы дополнительными занятиями.

Так как у чикагской системы общественных школ не было ресурсов на реконструкцию этого общеобразовательного учреждения, матерям необходимо было найти инновационные идеи. Было решено сотрудничать с отдельными людьми и компаниями. Они попросили местных художников красиво оформить школьные помещения. Теперь классные комнаты и коридоры радуют глаз фресками, скульптурами и яркими цветами. Они попросили преподавателей бальных танцев, карате и музыки проводить дополнительные занятия, чтобы шестьсот учеников не оказывались на улице после окончания уроков. Также они пригласили местных шеф-поваров преподавать кулинарию.

Через девять месяцев эти женщины провели первый день открытых дверей. Пришли триста семей, и семьдесят восемь из них записали своих детей в эту школу. В ближайшие годы в список было внесено еще больше семей. Через четыре года после того, как матери обсудили свою идею рядом с песочницей, результаты тестирования учеников улучшились в три раза, а третьеклассники Неттельхорст заняли высшие места в городе. Сегодня результаты тестов также самые высокие среди общественных школ Чикаго, и в течение последних двух лет все семи– и восьмиклассники набирают достаточно баллов, чтобы поступить в любую выбранную специализированную школу города. «Результат действия творческих умов, собравшихся вместе, чтобы выполнить эту работу, оказался намного больше, чем просто сумма отдельных умений. Все произошло даже быстрее, чем мы ожидали. Теперь это пример для других районов Чикаго, – сказала Эдельберг. – Школы должны радикально изменить свой способ ведения дел, если они хотят быть центром общества. Для этого нужна новая концепция того, для кого и как они работают»[138].

Никогда не стоит недооценивать силу идеи привести к переменам на любом уровне. И никогда не стоит недооценивать потенциал восьми отчаявшихся мам, которые желают лучшего своим детям.

Выбирайте идею, а не миссию.

Неотразимая идея значительно отличается от формулировки миссии компании. Традиционные формулировки длинны и запутанны. Обычно они составляются специальной комиссией и предназначаются для того, чтобы положить их в какой-нибудь ящик и забыть. Ни один профессионал бизнеса из тех, кого я когда-либо встречал – ни один! – не мог процитировать миссию компании дословно. Если вы не можете ее запомнить, то зачем беспокоиться? Выбросьте формулировку миссии. Это пустая трата времени. Создайте вместо нее идею – это намного более вдохновляюще.

Идея – это картина лучшего мира, который станет реальностью благодаря вашим продуктам или услугам. Пленительные идеи вдохновляют инвесторов, работников и клиентов; и, самое главное, они побуждают людей стать «евангелистами» организации. Вдохновляющая идея отвечает трем критериям. Она конкретная, лаконичная и согласованная.

– Конкретная. Проблема большинства формулировок миссии заключается в том, что они слишком двусмысленны. Сколько раз вы слышали, что миссия какой-либо компании заключается в предоставлении «лучших в своем роде, ориентированных на клиента решений…» или что-то подобное? Они не говорят ничего существенного. Когда СЕО Starbucks Говард Шульц объяснял инвесторам оригинальную идею, стоящую за Starbucks, он нарисовал картину «третьего места» между работой и домом. Вот что значит конкретная! Это ощутимо. Вы можете легко представить это перед своим мысленным взором.

– Лаконичная. Когда парни из Google Сергей Брин и Ларри Пейдж вошли в офис Sequoia Capital, руководители спросили юных студентов колледжа, какая у них идея. Брин и Пейдж ответили: «Обеспечить доступ ко всей информации в мире в один клик». Эта фраза была такой вдохновляющей, что инвесторы венчурных фондов Кремниевой долины не только вложили деньги в компанию, но и требуют теперь у любого предпринимателя, входящего в офис, формулировать идею компании в десяти словах или меньше. Один из инвесторов Sequoia сказал мне: «Если вы не можете описать, что делаете, в десяти словах или меньше, я не покупаю, я не инвестирую, я не интересуюсь. Точка».

– Согласованная. Идея бессмысленна, если не обладает силой убеждения, и она не может убедить, если никто о ней не знает. Марк Бениофф, СЕО компании Salesforce.com, пионер в области облачных вычислений, однажды сказал мне, что поместил концепцию своей компании – «конец программного обеспечения» – на ламинированные карточки, которые сотрудники могли постоянно носить с собой. Он также выпустил значки, на которых были написаны слова «программное обеспечение», зачеркнутые красной линией. Идея постоянно передавалась по всем каналам компании: на презентациях, на сайте, в рекламе и во всех маркетинговых материалах.

Теперь рассмотрим оригинальную идею Стива Джобса для Apple – компьютер в руках обычных людей. Она лаконичная: пять слов и тридцать один символ, то есть достаточно короткая, чтобы уместиться в сообщение Twitter. Она конкретная: дать компьютеры в руки обычных людей. И она согласованная: Стив Джобс пользовался каждой возможностью сообщить свою идею, и делал это неустанно. Подумайте о других идеях, рассмотренных ранее. Идеей Кеннеди была высадка людей на Луну и их безопасное возвращение на Землю к концу десятилетия. Невозможно найти что-то более конкретное. Кеннеди даже установил точные сроки. Эдельберг поставила перед своими подругами задачу: каждый ребенок заслуживает прекрасную общественную школу рядом с домом. Идея была конкретной и лаконичной, меньше десяти слов. Идея Дьюси для Cold Stone Creamery была лаконичной, конкретной и согласованной. «Мы предоставим миру самые полные впечатления от мороженого» – это предложение было размещено везде, в каждом кафе, так что работники всегда видели, к чему надо стремиться.

«Компании, по мере того как они растут и становятся многомиллиардными организациями, почему-то теряют свою концепцию, – сказал Стив Джобс. – Они создают многочисленные слои руководящих сотрудников среднего звена между людьми, стоящими во главе компании, и людьми, выполняющими работу. У них больше нет этого внутреннего чувства – страсти к продукту. Творческим людям, тем, кому не все равно, приходится убеждать пять слоев менеджмента делать то, что они считают правильным. Великие люди уходят, и вы остаетесь с посредственностями. Способ, благодаря которому мы не станем “ванильной корпорацией”[139], состоит в том, чтобы собрать вместе маленькие группы великих людей и позволить им воплощать свои мечты. Мы художники, а не инженеры»[140].

Не становитесь «ванильной корпорацией». Подумайте, на какую компанию вы хотели бы работать или по какой причине хотели бы уйти. Вы хотите работать на руководителя, который реагирует только на успех конкурентов, вместо того чтобы смотреть в будущее? Вы хотите работать на руководителя, который заставляет вас карабкаться сегодня в одном направлении, а завтра в другом? Вы хотите тратить свое время на дело, не имеющее четкой цели? Конечно же, нет! И то же самое испытывают люди, которых вам надо вдохновить. Культура новаторства не может существовать без идеи – картины мира, которая так вдохновляет, что порождает лучшие идеи у лучших умов. Идея начинается с самого верха. Идея начинается с вас.

Видение своего персонального бренда.

У всех инновационных компаний есть свои дальновидные руководители. Идея должна присутствовать, чтобы творчество процветало. То же самое справедливо для наиболее важного бренда из всех – вас самих. Если вы видите себя в качестве бренда, то у вас должна быть идея – то, чего вы надеетесь достичь. Невероятная идея будет поднимать вас рано утром с постели и поддерживать в вас энтузиазм весь день.

В 2003 году мне поручили освещать на телевидении первые сто дней пребывания Арнольда Шварценеггера на посту губернатора. Известный актер и культурист был избран губернатором Калифорнии после досрочного отзыва тогдашнего губернатора Грея Дэвиса. В течение трех месяцев на многочисленных выступлениях губернатора Шварценеггера у меня было место в первом ряду. Некоторые из них были посвящены политическим темам, но многие выступления были чрезвычайно личными, особенно когда он обращался к молодежи. Прослушав десятки речей, я понял, что великие идеи и большие успехи начинаются со страстного видения – и это так же важно для отдельных людей, как и для корпораций.

Мне никогда не надоедало слушать невероятную историю Шварценеггера – историю молодого человека из маленькой австрийской деревни, который приехал в Соединенные Штаты, выиграл звание мистера Олимпия (семь раз), стал всемирно известным актером, женился на одной из Кеннеди и был избран тридцать восьмым губернатором Калифорнии. На первый взгляд это история об американской мечте. Но ничего этого не произошло бы без идеи. Шварценеггер неоднократно говорил, что когда ему было всего десять лет, у него возникла идея поехать в Америку, чтобы воспользоваться всеми возможностями, которые могли предложить Соединенные Штаты. Победа на конкурсе «Мистер Олимпия» была билетом для воплощения его идеи.

Шварценеггер держал эту идею в голове каждый день, во время каждой изнурительной тренировки, во время каждой неудачи. В своем воображении он уже добился успеха в Америке. Теперь ему просто надо было все это сделать. Шварценеггер не знал точно, как он воплотит свою идею, но он верил, что нужные люди и возможности появятся на его пути.

Вдохновляющая идея нужна хотя бы для того, чтобы дать вам веру идти дальше, когда все вокруг объясняют, почему вы никогда не преуспеете. Все считали Шварценеггера сумасшедшим – включая его родителей, друзей, а позже и голливудских агентов, которые даже представить себе не могли, чтобы нанять культуриста ростом 188 сантиметров, не говорящего по-английски. Но один человек смог это сделать. Режиссер Джеймс Кэмерон, который кое-что знал о страстной приверженности своей идее, взял Шварценеггера на роль в фильме «Терминатор». Кэмерон увидел плюсы в акценте Шварценеггера. Его слова «я вернусь» стали одной из самых популярных цитат в истории кино именно потому, что их произнес робот с сильным австрийским акцентом! «Всегда доверяйте себе и своей идее независимо от того, что кто-либо думает», – скажет потом Шварценеггер. И это не пустые слова: как влиятельной кинозвезде, а позже и как губернатору Калифорнии Арнольду удалось поделиться своей идеей с другими, распространить ее повсюду.

С распространением Интернета и социальных сетей идеи распространяются повсюду и доступны каждому. Другими словами, одни только великие идеи едва ли помогут вашему бренду выделиться среди конкурентов. Итальянский профессор менеджмента и эксперт в области инноваций Роберто Верганти считает, что следующее десятилетие принадлежит не тем, кто генерирует идеи, а мечтателям, которые построят арены для высвобождения силы идей и трансформирования их в действия. «Нам говорили: чтобы генерировать идеи, мы должны мыслить нешаблонно, а затем возвращаться обратно к шаблонам; построение концепции уничтожает шаблон, а затем создает новый, – говорит Верганти. – Я, конечно же, не ставлю под сомнение существенное значение идей. Они все так же будут стимулировать инновационный процесс. Обсуждение разных идей все так же будет иметь большое значение, особенно для постепенного совершенствования. Это не значит: либо одно, либо другое. Это скачок к наиболее редкому и дорогому качеству, которое даст конкурентное преимущество, – к видению»[141].

Стив Джобс не верит в систему для создания инноваций, потому что, по его мнению, инновации происходят, когда вы нанимаете действительно умных людей и вдохновляете их на создание великих продуктов. Звучит просто. Но откуда приходит вдохновение? Людей вдохновляет идея, благородная цель, которая придает их жизни смысл. И Джобс всегда был мастером в формулировании великих целей. По словам Джобса, «когда вы нанимаете сотрудников, главная ставка делается на компетенцию. Они должны быть действительно умными. Но самое главное для меня – влюбятся ли они в Аррlе. Потому что если они влюбятся в Аррlе, все остальное само приложится»[142]. Влюбите людей в себя, в свою компанию, в свою работу. Вдохновите их такой неотразимой идеей, что им не останется ничего иного, как присоединиться к вам.

IЗадания.

1. Разрешите себе мечтать в больших масштабах. Создайте для своего бренда идею, которая вдохновит вас вставать каждое утро. Развивайте благородную цель, которая наполнит вашу жизнь смыслом. Велики шансы, что она также вдохновит и вашу команду.

2. Подвергните свою идею испытанию. Сделайте ее смелой, конкретной, лаконичной и согласованной. Убедитесь, что ваша идея не превышает 140 символов и легко умещается в одно сообщение Twitter.

3. Смотрите на себя так, словно вы уже осуществили свою идею, независимо от того, когда это произойдет в реальности. Страсть – это топливо, дающее вам энергию для достижения своей мечты, но идея дает карту пути к успеху.