РАСПРОСТРАНЯТЬ РАЗУМНОЕ ДОВЕРИЕ.

Одинаково ошибочно и доверять всем, и не доверять никому. Латинское изречение

Случалось ли вам упустить важную благоприятную возможность — личную или профессиональную — из-за того, что вы кому-то не поверили? какие чувства вы из-за этого испытывали?

Когда вы подходите к распространению доверия на практике, перед вами стоят следующие вопросы: Как вы можете узнать, что кому-то можно доверять? И как вы можете распространять доверие таким способом, чтобы создавать дивиденды высокого доверия, не принимая на себя чрезмерных рисков? Когда вы имеете дело с доверием, возможны две крайности.

Одна крайность — люди, которые доверяют недостаточно. Они подозрительны. Они осторожны. Часто они доверяют только самим себе. Другая крайность — люди, доверяющие чрезмерно. Они слишком легковерны. Они верят всем и каждому. Они наивно смотрят на мир и не задумываются достаточно глубоко о необходимости защищать свои интересы. Распространение доверия может принести большие дивиденды. В то же время оно создает возможность большого риска. Как же найти «активную точку»? Как распространять Разумное Доверие — максимизируя дивиденды и минимизируя риск?

В одной компании, которую я знаю, между председателем совета директоров и президентом были отношения очень высокого доверия. Но однажды председатель узнал, что президент организовал мини-переворот в организации. Он объединил группу из нескольких высших руководителей компании с целью увести ее с курса, который считали правильным и председатель (который к тому же был основателем компании), и члены совета директоров. В результате доверие было полностью разрушено. Это оказалось особенно болезненно для председателя, поскольку он чувствовал, что его предали. Президенту пришлось уйти, и компания была реструктурирована. Профессиональные пути двух лидеров разошлись.

Однако, поскольку в предыдущие годы этих людей связывала дружба, они предприняли усилия по восстановлению доверия в их личных отношениях. В течение нескольких месяцев были споры, искренние извинения и даже слезы. Наконец пришел черед прощения и примирения, и эти люди смогли снова получать удовольствие от своих отношений.

И вот, как-то раз бывший президент обратился к председателю с новым деловым предложением. В ответ председатель сказал задумчиво: «Я благодарен тебе за твое намерение. Я мог бы работать с тобой над личным или семейным проектом. Я мог бы работать с тобой в какой-нибудь общественной комиссии. Я мог бы быть председателем этой комиссии, если бы ты был ее членом. Я мог бы быть членом комиссии, если бы ты был ее председателем. Однако я решил не заниматься с тобой бизнесом».

Председатель проявил Разумное Доверие. Он не вел себя реактивно. Он не хранил негативные чувства. Он простил и сделал все, чтобы восстановить в отношениях со своим другом и бывшим партнером по бизнесу то доверие, которое можно было восстановить. Но он не забыл полученного урока и в том месте, где он чувствовал, что не может полностью доверять, он провел черту.

МАТРИЦА РАЗУМНОГО ДОВЕРИЯ.

Жизнь полна рисков. Однако, как отмечал известный профессор истории и права Стивен Картер: «Цивилизованность состоит из двух частей: щедрости, когда это дорого, и доверия, даже тогда, когда существует риск».

Следовательно, задача не в том, чтобы избежать риска. Во-первых, это невозможно, а во-вторых, вы и не захотите, ведь риск — неотъемлемая часть жизни. Задача заключается в мудром управлении рисками, в умении распространять доверие таким образом, чтобы избегать налогов низкого доверия и постоянно создавать самые большие дивиденды высокого доверия.

Освоение науки Разумного Доверия является функцией двух аргументов — расположенности к доверию и анализа, схематически представленных в матрице Разумного Доверия.

Расположенность к Доверию идет от сердца. Это склонность, тенденция, предрасположенность человека думать, что люди достойны доверия, и желание свободно распространять на них свое доверие. Насколько вы к этому склонны, зависит от ваших личностных особенностей, от того, насколько вам доверяли (или не доверяли) в жизни важные для вас люди, или от вашего собственного (хорошего или плохого) опыта доверия другим людям, или, что наиболее вероятно, от комбинации этих факторов.

Анализ идет преимущественно от головы. Это способность анализировать, оценивать, теоретизировать, рассматривать последствия и варианты и приходить к логическим решениям и выводам. И в данном случае «сила анализа» тоже определяется разными факторами или их комбинацией, включая ваши природные способности, ваше образование, ваш способ мышления, ваш стиль, ваш жизненный опыт.

У меня с сыновьями Кристианом и Бритеном однажды состоялся разговор, в котором явно присутствовали оба эти фактора. Я взял их на рыбалку. Мы прекрасно провели время и после этого отправились перекусить. Бритен (ему было пять лет и он был очень расположен доверять) бурно благодарил меня и сказал: «Папа, спасибо тебе. Спасибо ОГРОМНОЕ! Ты — лучший папа ВО ВСЕМ МИРЕ!» Кристиан (который к своим девяти годам уже был более склонен к анализу), сказал: «Бритен, ты не можешь говорить, что он лучший папа в мире. Ты не можешь этого знать. Есть много других хороших пап». Потом, неожиданно сообразив, что мог нечаянно обидеть меня, добавил: «Я могу поспорить, что он… на девятом месте среди лучших в мире пап!».

Имея в виду два этих фактора — расположенность к доверию и анализ, — как бы вы оценили себя по каждому из них? Склонны ли вы с легкостью доверять людям, или вы подозрительны и закрыты? Склонны ли вы анализировать, теоретизировать и размышлять — или уделяете проблеме поверхностное внимание и идете дальше?

В какой степени, по вашему мнению, ваши нынешние склонности усиливают или ослабляют вашу способность распространять «разумное доверие»? Взгляните на матрицу. Возможно, вы будете удивлены!

Зона 1 (высокий уровень Расположенности к Доверию, низкий уровень Анализа) — это Слепое Доверие или легковерие. Это подход Полианны[19], радостно доверяющей каждому. Здесь мы находим простофиль — людей, которые гарантированно становятся жертвами разного рода мошенников, действующих посредством Интернета, маркетинга, инвестиционных схем и т. д.

Зона 2 (высокий уровень Расположенности к Доверию, высокий уровень Анализа) — это Разумное Доверие, зона здравого смысла. Здесь вы сочетаете расположенность к доверию с анализом, чтобы с умом управлять риском. Именно здесь вы обнаруживаете трезвое суждение о бизнесе и о людях, с использованием, в том числе, развитых интуиции и инстинкта. Если вы расположены не доверять, инстинкт и интуиция играют непропорциональную роль, убеждая вас не распространять доверия на других. А в отсутствие анализа одинокую расположенность к доверию можно ошибочно принять за инстинкт и интуицию. Таким образом, именно сочетание высокого уровни анализа с высоким уровнем расположенности к доверию порождает синергию, которая возводит инстинкт и интуицию на трон здравого смысла.

Разумное Доверие не означает, что вы распространяете доверие на всех. Исходя из обстоятельств, ваш здравый смысл может решить не распространять доверия или распространять ограниченное доверие — как это сделал бывший председатель по отношению к бывшему президенту в истории, которую и рассказал вам раньше.

Доверяй, но проверяй. Рональд Рейган

Зона 3 (низкий уровень Расположенности к Доверию низкий уровень Анализа) — это зона «Отсутствия Доверия» или нерешительности. Здесь люди склонны не доверять никому. Поскольку их уровень анализа низок, они не доверяют даже себе. Эта зона характеризуется нерешительностью, незащищенностью, оборонительной позицией, опасениями, пассивностью.

Зона 4 (низкий уровень Расположенности к Доверию, высокий уровень Анализа) — это Недоверие или подозрительность. Здесь можно видеть людей, которые распространяют доверие чрезвычайно осторожно, или не распространяют его вообще. Некоторые из них настолько подозрительны, что не доверяют никому кроме самих себя. Люди в этой зоне склонны полагаться почти исключительно на анализ (обычно свой собственный) во всех оценках, при принятии решений и при исполнении.

А теперь — то, что может вас удивить. Как вы думаете, в какой зоне находятся самые большие риски?

Очевидно, что колоссальный риск присутствует в Зоне 1 (Легковерие). Если вы безоговорочно доверяете всем, рано или поздно вы обожжетесь.

Зона 3 (Нерешительность) — явный путь в никуда. При слабом анализе и низком уровне расположенности к доверию ничего хорошего ждать не приходится. Это низкие результаты при высоких рисках.

Самый большой сюрприз для многих людей заключен в Зоне 4 (Подозрительность). Многие склонны думать, что это зона наименьшего риска. Здесь вы все анализируете и тщательно просчитываете. Вы подозрительны и осторожны, поэтому не распространяете своего доверия на других с готовностью, Вы скрытны, вы стараетесь все держать под своим непосредственным контролем.

Хотя эта зона может казаться наименее рискованной, на самом деле она самая опасная из всех. Когда вы очень подозрительны, вы стремитесь все проверять, бесконечно все анализировать — а это выливается в снижение скорости и рост затрат. Вдобавок вы упускаете возможности. Вы ограничиваете сотрудничество и синергию. Единственный доступный вам анализ — ваш собственный, а он — верите вы в это или нет — может быть неполным и односторонним, а вы даже не будете этого знать, поскольку сами отрезали себя от идей, мыслей, взглядов и мудрости других людей.

В конечном счете такие микроменеджеры, доверяющие только себе, поведут компанию лишь настолько далеко, насколько способны повести они сами. Они не могут использовать эффект рычага, увеличивающий их силу. Вдобавок они оказывают деморализующее влияние на тех, кто с ними работает, и рискуют потерять лучших и самых талантливых сотрудников, которые не захотят работать в атмосфере чрезмерных ограничений и контроля.

Я знал одного владельца компании, который настолько подозревал своих работников в том, что они его обворовывают, что буквально учинял им ежедневные допросы. Он даже делал выборочные «досмотры», когда сотрудники покидали офис. Он был убежден, что все норовят его обокрасть. На самом деле это было не так, но его действия привели к тому, что самые талантливые люди не выдержали и ушли, не желая работать в такой атмосфере подозрения и на такого подозревающего их в воровстве босса.

Кроме того, руководители в Зоне 4 несут бремя налогов низкого доверия, рассмотренных в разделе «Доверие На Уровне Организации», — это бюрократизация, интриги, выключенность, текучесть кадров, — и лишаются дивидендов высокого доверия, таких как инновации, сотрудничество, партнерство, лояльность. Более того, иногда их подозрительность провоцирует именно то поведение, которого они так боятся, что в итоге делает их подозрения оправданными. Обращаясь с подчиненными так, словно им нельзя доверять, менеджеры запускают нисходящий цикл недоверия, о котором говорил Дэвид Паккард применительно к поведению менеджера, запиравшего ящики с инструментами: «Явная демонстрация компаниями недоверия к своим сотрудникам подталкивает их к тому, чтобы доказать, что это недоверие оправданно».

За наши подозрения мы расплачиваемся обнаружением именно того, чего ожидаем. Нет правила более жесткого. Генри Дэвид Торо

Риск пребывания в Зоне 4 чрезвычайно высок, особенно для лидера. Это риск ограниченных перспектив, недостатка сотрудничества, потерянных талантов, упущенных возможно. стей. Это риск уплаты высоких налогов и неполучения дивидендов. И это одна из причин, по которой в глобальной экономике «плоского мира» недоверие и отсутствие доверия часто становятся самым большим риском из всех возможных.

Нет смысла нанимать интеллектуальных специалистов, если вы собираетесь контролировать каждый их шаг. Именно здесь в дело вступает доверие. Нужно не только доверять людям выполнение их работы. Нужно, чтобы они были способны доверять друг другу. Для успешной интеллектуальной работы требуется сотрудничество. Майкл Скапинкер, заместитель главного редактора Financial Times

Почему же люди оказываются в Зоне 4? У некоторых это объяснятся стилем — склонностью уделять большое внимание деталям, перфекционизмом или микроменеджментом. У других это может быть связано с глубоко укоренившейся фундаментальной парадигмой, связанной с недостаточной верой в людей. Возможно, они искренне верят, что они лучше и умнее всех. Возможно, они верят только себе. Возможно, они обожглись в прошлом, и это сделало их чересчур подозрительными. Или, возможно, никто никогда не распространял своего доверия на них. Так или иначе, их фундаментальная парадигма состоит в том, что другим доверять нельзя. И если они не сделают шагов, необходимых для смены парадигмы, они навсегда застрянут в Зоне 4 с ее высоким риском, низкой скоростью и высокими затратами.

Вас могут обмануть, если вы доверяете чересчур, но вы проживете жизнь в муках, если вы доверяете недостаточно. Фрэнк Крейн, журналист и обозреватель

Очевидно, что самый низкий уровень риска и самые высокие результаты находятся в Зоне 2 — в зоне «Разумного Доверия» (здравого смысла). Здесь риск можно контролировать и управлять им. Вы не только пользуетесь собственным анализом для тщательной оценки проблем, но вы также обладаете расположенностью к доверию, которая высвобождает, побуждает и создает синергию с творчеством и здравым смыслом других людей. Таким образом, в Зоне 2 здравый смысл возрастает в геометрической прогрессии. Предрасположенность к доверию тоже растет в геометрической прогрессии, когда ваша собственная расположенность к доверию катализирует создание такой же расположенности у других.

Иными словами, в Зоне 2 жизнь кипит. Высокий уровень анализа и расположенности к доверию не только способствуют правильным суждениям, но и создают динамическую синергию, которая продуцирует постоянные, бесконечные возможности.

Помните: Разумное Доверие не обязательно означает, что вы на кого-то распространяете свое доверие. Вы можете решить доверять ограниченно или вовсе не доверять — так же, как вы можете поступать и в Зоне 4. Но, хотя ваши решения с виду будут одинаковыми, то, что вы начинаете с Зоны 2, принципиально меняет дело, поскольку сам этот подход почти всегда строит доверие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТОРОВ.

Матрица Разумного Доверия может быть чрезвычайно полезна как в качестве диагностического, так и в качестве инструктивного инструмента.

Для анализа целесообразно рассмотреть три важные переменные, задав себе следующие вопросы.

1. В чем состоит возможность (текущая ситуация или задание)?

• Какие риски с этим связаны?

• Каковы возможные последствия?

• Какова вероятность этих последствий?

• Насколько важны и ощутимы эти последствия?

2. Насколько надежны и заслуживают доверия (характер/компетентность) люди, участвующие в реализации этой возможности?

Посмотрим, как эти вопросы помогают определить Разумное Доверие в реальных ситуациях. Помните мой опыт с Анной Хамфрис, юной девушкой из моей команды Младшей лиги по флагболу? Если бы мы обратились к вопросам для анализа мы бы спросили:

«В чем состоит возможность?» Решалась судьба чемпионского звания. Была последняя игра. Анна была менее опытным и умелым игроком в сравнении с другими, и согласно правилам малой лиги она уже отыграла на поле необходимое время, и я мог легко заменить ее кем-то другим.

«Какие риски с этим связаны?» Мы могли выиграть и могли проиграть. Вся команда могла испытать огромную радость, или страшное разочарование. Анна могла почувствовать себя победителем, или могла считать себя причиной поражения своей команды, или могла почувствовать, что я не верю в нее, не верю в то, что она может сделать то, что необходимо. Я мог стать героем… или дураком. И хотя результат игры местной Младшей лиги, конечно, не стал бы концом света для большинства людей, он все же был очень важен и ощутим для Анны, для других членов команды и для всех, кто участвовал в этой ситуации.

«Насколько надежны и заслуживают доверия люди, участвующие в реализации этой возможности?» Все члены команды были отличными ребятами, и они много работали над развитием своих навыков и спортивной формы, чтобы добиться успеха в этом чемпионате. Характер Анны проявился не только в ее поведении, но прежде всего в мужественном решении соревноваться на равных с мальчиками. Ее компетентность, однако, была не так высока, как у других игроков.

Основываясь на ответах на эти три вопроса — иными словами, исключительно на интеллектуальном Анализе, — многие тренеры приняли бы решение в последние минуты — когда на кону оказалось чемпионство — ввести в игру другого игрока.

Но тут вступает в игру второй фактор — Расположенность к Доверию. И тогда включается измерение, отличное от интеллектуального Анализа, опирающееся на интуитивные ощущения — от сомнения до осторожности и уверенности (см. расширенную матрицу разумного доверия):

У меня не было сомнений в отношении мотивов Анны или ее намерений (что в сочетании с моим анализом помещало бы меня в Зону 4). Несомненно, я верил в ее характер.

Я был осторожен в отношении ее возможностей и способности достигать результатов (иными словами, к ее компетентности), что помещало бы меня либо в верхнюю часть Зоны 4, либо в нижнюю часть Зоны 2.

Однако у меня была полная уверенность в отношении общей расположенности к доверию. Я верил в принцип вдохновления людей распространением на них доверия, и я верил в Анну. Я знал, что, возможно, это определяющий момент в ее жизни.

Хотя в тот день на поле у меня не было времени сознательно продумать все эти факторы, но все они сыграли свою роль, когда я решил, что момент принятия решений будет моментом доверия. И я считаю, что выбор, который я сделал, несомненно, относится к Зоне 2 — зоне Разумного Доверия. Мы выиграли, отчасти благодаря этому выбору, и все члены команды чувствовали себя прекрасно, а Анна получила важный положительный опыт в своей жизни.

Считал бы я, что проявил Разумное Доверие, если бы игра была проиграна? Да, считал бы. Я верю, что этот выбор показал не только Анне, но и всем членам команды, что я верю в них, и буду поддерживать их, независимо от того, что поставлено на кон. Дело было не только в выигрыше. Самым важным было то, что дети чувствовали в отношении своих усилий, и то, какое влияние их опыт принадлежности к команде окажет на их уверенность в себе, на их способность чувствовать, что им доверяют, и самим в своей будущей жизни распространять свое доверие на других.

Главное правило распространения доверия заключается в том, чтобы делать это обусловленно в отношении тех, кто старается его заслужить, и щедро в отношении тех, кто уже его заслужил. Помните, что даже тогда, когда вы распространяете доверие щедро, всегда должна присутствовать ответственность, поскольку именно этот принцип укрепляет доверие.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ.

Решение распространять или не распространять доверие — всегда вопрос управления риском. Чтобы понять эту мысль лучше, рассмотрим еще некоторые примеры, приведенные мною ранее, через очки, предоставляемые Матрицей Разумного Доверия.

Для начала возьмем приобретение Уорреном Баффеттом компании McLane Distribution у Wal-Mart. Возможностью было потенциальное приобретение. Отказ от «дью дилидженс» кажется чрезвычайно рискованным, и для большинства людей, вероятно, так оно и было бы. Но в тех обстоятельствах риск был не таким большим, каким мог быть в обычных условиях. Компания Wal-Mart была публичной компанией, подчиняющейся процессуальным нормам и положениям и находящейся под общественным контролем. Вдобавок, сотрудники Wal-Mart были достойны доверия (характер и компетентность). Кроме того, собственная репутация и влияние Баффетта были чрезвычайно высоки, и — будем реалистичны — никому и в голову бы не пришло пробовать надуть Уоррена Баффетта в публичной сделке. Так Баффетт решил распространить доверие щедро и пойти на сделку на основании рукопожатия без «дью дилидженс», что решительнейшим образом повысило скорость и снизило затраты. Разумное Доверие? Безусловно. Это — Зона 2.

Теперь возьмем другой пример: с женщиной, о которой я упоминал в главе о 13 Видах Поведения. Как вы, возможно, помните, исполнительный директор компании, которую она решила купить, не хотел заключать трудовое соглашение. «Вы покупаете мою компанию, — сказал он. — Вы должны доверять мне». И она доверяла — а это обернулось настоящей бедой. Разумное Доверие? Нет. В данном случае она не обладала влиянием Уоррена Баффетта, а он не был так надежен и публично ответственен, как Wal-Mart. В этой ситуации щедрое распространение доверия без выполнения «дью дилидженс» нельзя считать здравым решением. Эта сделка была осуществлена в Зоне 1 — с высоким уровнем расположенности к доверию и низким уровнем анализа — в зоне «легковерия».

Возьмем еще один пример — распространение мной доверия на моего сына Стивена, когда я разрешил ему водить семейную машину. Был очевиден существенный риск (в конце концов, он был всего лишь подростком!) Однако риск отчасти смягчался его самыми лучшими намерениями, и он прошел курс обучения вождению и сдал экзамены, необходимые для получения водительских прав. Вдобавок у нас было соглашение, в котором ясно оговаривались последствия неправильного поведения или выбора. Итак, Стивен сделал неправильный выбор и превысил скорость. По нашему соглашению именно ему предстояло отвечать за последствия своего выбора. Было ли это Разумным Доверием? Думаю, да. Это, конечно же, было разумнее, чем распространять доверие безусловно (Зона 1) или не распространять доверия совсем.

Как родители, вы всегда сталкиваетесь с проблемой распространения доверия на детей, и порой это становится настоящим испытанием, похожим на американские горки, когда они проходят период взросления. Я для себя, как родителя, нахожу особенно полезным делать сознательное усилие, чтобы оставаться в Зоне 2 — иметь высокий уровень расположенности к доверию, но и делать серьезный анализ. В результате вы распространяете доверие так, что побуждаете ребенка относиться к доверию серьезно и развиваете его способность нести ответственность.

Очевидно, что есть пространство для маневра даже в Зоне 2. В зависимости от ситуации, здравый смысл Разумного Доверия может допускать разнообразные выборы — от распространения полного доверия до полного отказа от распространения доверия, или до распространения доверия в одних важных измерениях (например — Цельность, Намерения, Способности) и не распространения в других (например — Результаты). Разумное Доверие учитывает общие дивиденды отношений высокого доверия, а также конкретную ситуацию, риск и характер и компетентность участников. Оно комбинирует расположенность к доверию с анализом таким образом, чтобы действительно максимизировать дивиденды и минимизировать риск.

Одержимость измерениями — проблема. Есть нечто другое, к чему мы можем прибегать вместо измерений: к здравому смыслу. Некоторые из самых важных вещей в мире нельзя измерить, Генри Минцберг, автор книг, профессор

ПОЧЕМУ МНОГИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, КОТОРЫМ ДОВЕРЯЮТ, НИКОГДА НЕ СТАНОВЯТСЯ ЛИДЕРАМИ.

На протяжении всей книги я повторял, что «лидерство» — это достижение результатов способами, вселяющими доверие. Многие менеджеры, пользующиеся доверием, — достойные люди, обладающие развитым характером и технической компетентностью, — никогда не становятся «лидерами», поскольку они не знают, как распространять Разумное Доверие. Они по существу действуют в Зоне 4 — в зоне подозрительности. Они могут делегировать, или поручить человеку выполнение работы с заданными параметрами. Они могут распространять ложное доверие — на словах доверять, а на деле осуществлять мелочный контроль. Но они не доверяют человеку дело полностью, Они не делегируют другим ответственное руководство (ответственность с доверием), которое включает отношение к делу, как к своему собственному, искреннюю ответственность, высвобождает творчество и создает среду, генерирующую дивиденды высокого доверия.

В то время как делегирование является интеллектуальным актом, полное доверие идет от интуиции — это то, что вы чувствуете. Когда люди не могут научиться распространять доверие, они не становятся лидерами в полном смысле слова — будь то на работе или дома.

В конце одной программы ко мне подошел человек, уволившийся с должности главного юриста компании, и сказал: «Мое юридическое образование и опыт сформировали у меня расположенность не доверять. Иногда это помогало в деле, но чаще создавало огромные проблемы. Я увязал в отношениях, требующих больших затрат времени и денег, и это было особенно болезненно для моих личных отношений, так как я распространял свои профессиональные установки на личную жизнь. Теперь я начинаю новую карьеру, и я вдохновлен идеей расположенности к доверию. Я не знаю, какими будут результаты, но убежден, что это передовая линия фронта. Именно с этого лучше начинать».

Совершенно согласен — именно это лучшая отправная точка.

Задача номер один для любого лидера — вселять доверие. Высвобождать творчество и лучшие способности людей и создавать среду высокого доверия, в которой они могут эффективно работать с другими. И это актуально как на работе, так и дома.

Главное для любого лидера — это вселять доверие. Даг Конант, исполнительный директор Campbell Soup Company

Итак, каким же образом вы вселяете доверие? Делая то, о чем мы говорили в этой книге.

Во-первых, вы вселяете доверие, начиная с себя и своей собственной надежности, заслуживающей доверие (4 Основы Доверия). Во-вторых, вы вселяете доверие, когда постоянно способствуете построению доверия своим поведением в отношении других людей (13 Видов Поведения), включая целенаправленное и разумное распространение доверия (Разумное Доверие). В более широкой роли лидера вы используете 4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения, чтобы добиваться согласованности в вашей «организации» (в компании, подразделении, команде или семье), создавать репутацию на рынке и вносить вклады во благо общества. Когда вы делаете это, вы достигаете результатов способами, вселяющими доверие.

Некоторые руководители имеют стиль, ориентированный на детали, который — хотя они и не склонны к микроменеджменту — может выглядеть как отсутствие доверия. Имея в виду налоги на низкое доверие, всем лидерам следует думать о том, как воспринимается их стиль, и тем из них, кто ориентирован на детали, сделать дополнительное усилие, чтобы коммуницировать и реализовывать на практике фундаментальную расположенность к доверию.

Я утверждаю, что в нашей экономике «плоского мира» умение создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие — ключевая профессиональная и личностная компетенция нашего времени. И способность практиковать Разумное Доверие — важнейшая часть этой компетенции. Она позволит вам добиться синергетического баланса между анализом и склонностью к доверию, что в свою очередь будет способствовать здравому смыслу, помогающему эффективно увеличивать собственные возможности и высвобождать талант, творчество, синергию и максимальную отдачу других людей.