ПОВЕДЕНИЕ № 5: ДЕМОНСТРИРОВАТЬ ЛОЯЛЬНОСТЬ.

Мой опыт показывает, что быстро добиваются доверия, лояльности, воодушевления и энтузиазма со стороны окружающих те, кто признает заслуги людей, которые по-настоящему хорошо работают. Лидер не нуждается в признании заслуг… Его и так ценят больше, чем он заслуживает. Роберт Таунсенд, в прошлом исполнительный директор Avis

Много лет назад я работал в компании, где почти каждый день ходил на обед в группе порядка 12 сотрудников. Закончив еду, два-три человека вставали из-за стола и уходили, а оставшиеся немедленно начинали обсуждать их. Потом уходили еще два-три человека, и группа принималась говорить о них. Дошло до того, что я не осмеливался покинуть коллег, поскольку знал, что они сразу же станут болтать обо мне!

То, что происходило тогда в группе обедавших вместе сотрудников, — пример поведения, противоположного Поведению № 5. Это было проявлением нелояльности и приводило к огромным снятиям — не только в отношениях с людьми, которых обсуждали, но и с теми, кто при этом присутствовал.

Мы все знали, что отношение к отсутствующим показывало, как будут вести себя в отношении нас в наше отсутствие И, безусловно, это не создавало доверия!

И наоборот, Демонстрация лояльности — это способ делать огромные вклады на Счета Доверия — не только тех людей, лояльность к которым вы демонстрируете, но и всех тех кто об этом узнает.

В книге Джона Марчика «Ответственная организация» (The Accountable Organization) Колин Баррет, президент и операционный директор Southwest Airlines, показывает способ Демонстрации лояльности к сотрудникам, который, со всей очевидностью, строит доверие в организации.

Все это очень логично для меня, но мне кажется, иногда это удивляет некоторые другие компании, занимающиеся обслуживанием, которые утверждают, что клиент всегда прав. Мы не согласны с этим. И мы высказывались по этому поводу публично. Но это один из способов завоевания доверия наших сотрудников. Я не говорю, что если сотрудник допустил ошибку, и при этом достаточно серьезную, то с ним не поговорят, или не подвергнут дисциплинарному взысканию. Но я говорю, что если клиент неправ, если он плохо себя вел, то я буду защищать и поддерживать своего сотрудника. Мы такое делали нечасто, но все же нам приходилось говорить клиенту, что мы не хотим снова видеть его или ее на нашей авиалинии.

Проявление лояльности строится на принципах цельности, лояльности, благодарности и признания. Есть много способов демонстрации лояльности — больших и маленьких — но в этой главе мы сфокусируемся на двух из них: на том, чтобы отдавать людям должное за их заслуги, и на том, чтобы говорить о людях так, словно они при этом присутствуют.

ОТДАВАТЬ ДОЛЖНОЕ ДРУГИМ.

Один из важных способов Демонстрации лояльности заключается в том, чтобы отдавать должное другим, признавать их заслуги, благодарить их за участие в достижении результатов. Отдавая должное людям, вы не только подтверждаете ценность их индивидуального вклада в дело, но также вы создаете среду, в которой людям хочется осуществлять инновации, сотрудничать и делиться идеями, запуская механизм увеличения уровня доверия в геометрической прогрессии.

Мне нравится метафора Джима Коллинза «об окне и зеркале». Он говорит, что когда дела идут хорошо, вы смотрите в окно — вы смотрите на других, на все, что они сделали для успеха, и вы отдаете им должное, отмечаете их заслуги и выказываете одобрение и признательность. Когда дела идут не ахти как, вы смотритесь в зеркало. Вы не ищете виновных, вы смотрите на себя.

Противоположное поведение — отдавать должное не другим, а себе. На одной из наших программ участник — менеджер по продажам — рассказывал мне, как нашел хорошего клиента, использовал представившуюся возможность, сделал всю работу и на окончательном этапе обратился за помощью к руководителю. Когда тот увидел, насколько крупным был клиент, он перехватил его. Ему достались все доходы и почести. В результате возникло огромное недоверие к руководителю — не только со стороны человека, у которого он забрал клиента, но и со стороны всей команды. Теперь уже никто не хотел просить босса о помощи: все знали, что он может точно так же обойтись и с ними. Это еще один пример того, как строя (разрушая) доверие одного человека, вы строите (разрушаете) доверие многих.

Лидеры создают доверие, воздавая людям должное, когда это заслужено. Они никогда не обирают своих сотрудников, присваивая себе их идеи и выдавая их за свои. Джек Уэлч

Имитация дани уважения — это двуличие: в присутствии человека делать вид, что признаешь его вклад, а в его отсутствие уменьшать его заслуги и «отдавать должное» себе. Такое двуличие всегда очевидно, и оно губительно для доверия в отношениях со всеми, а не только с этим человеком.

Автор книг по бизнесу Дотти Гэнди утверждает, что важно отдавать должное людям не только за то, что они делают, но и за то, что они собой представляют. Есть много способов поблагодарить людей и отдать им должное — и на работе и дома. Вы можете праздновать их успех. Вы можете создавать легенды и предания, рассказывая истории о них. Вы можете выражать благодарность (с помощью писем, открыток или цветов). Вы можете публиковать истории достижений в корпоративных изданиях или домашних альбомах. Вы можете найти массу способов «поймать людей на том, как они делают правильные вещи».

Один руководитель поделился такой идеей на нашем семинаре:

Когда наш департамент просят подготовить какое-либо предложение для начальства, я довожу эту просьбу до соответствующих сотрудников. Когда в ответ приходят хорошие идеи, вместо того, чтобы обобщить их или послать под своей подписью, я прилагаю их письма и пишу, что наши комментарии следуют. Это показывает людям, что их ценят. А между ними и мной складывается доверие и лояльность, ведь они знают, что я всегда оценю их вклад по достоинству.

Какой бы способ вы не выбрали, я гарантирую, что, отдавая должное другим, вы значительно повысите доверие и получите лучшие результаты — экономические и все остальные — на всех уровнях. И я призываю вас отдавать должное щедро и обильно. «Отдавать должное, когда это заслужено» — это действие разума, а «отдавать должное щедро и обильно» — действие щедрого сердца.

Вы можете добиться чего угодно, при условии, что вам будет неважно, кому достанутся лавры. Гарри Трумэн, экс-президент США

ГОВОРИТЬ О ЛЮДЯХ ТАК, СЛОВНО ОНИ ПРИСУТСТВУЮТ.

Второй способ Демонстрации лояльности — говорить о людях так, словно они присутствуют. Как это важно, я понял в ситуации с обедами, о которой я упоминал ранее. Я видел, как разговоры о тех, кто уже ушел, вредили доверию между всеми.

Это и был пример поведения, противоположного тому, чтобы говорить о людях так, словно они присутствуют, — это предательское или необъективное обсуждение, когда люди не могут представить дело от первого лица. Имитация этого поведения, которая так же разрушительна, проявляется в том, чтобы льстить в глаза и злословить за спиной. Часто мы даже не отдаем себе отчет в том, что оказываемся втянутыми в такое противоположное или имитирующее поведение, либо не понимаем, как это влияет на доверие. Одна женщина, исполнительный директор компании по производству программных продуктов, рассказала об открывшей ей глаза обратной связи, полученной при проведении «Аудита доверия» по системе «360°».

В разделе «комментарии» один человек написал мне пожелание: «Когда кто-то увольняется из компании, не говорите о нем плохо в присутствии оставшихся сотрудников. Это создает ощущение, что каким бы ни был мой вклад в компанию, он будет забыт в ту самую минуту, когда я уйду из нее». Ох! Я и не подозревала, что делала это, и не думала о том, какое это имело влияние. На меня это оказало очень сильное и смиряющее воздействие.

Интересно, что люди, которые говорят о других за глаза, часто считают, что это создает атмосферу товарищества и доверия с теми, кто присутствует. Но на самом деле происходит прямо противоположное. Когда вы говорите о других за их спинами, присутствующие думают, что то же самое вы делаете, когда их нет. Негативное воздействие на доверие, усиленное геометрически, очевидно!

У моей жены Джери есть подруга, о которой Джери сказала: «Я полностью доверяю Карен. Никогда не слышала от нее плохого слова в чей-либо адрес. Так что я знаю, что она не станет критиковать меня».

Прекрасный пример такого поведения продемонстрировал Сэм Алито, когда он был назначен прокурором штата Нью-Джерси. От своего предшественника он получил проблемное дело, которое привело его к поражению в судебном процессе В этих обстоятельствах Алито мог легко «показать пальцем» на виновника произошедшего, но согласно статье в USA Today «Алито отказался от обвинений в адрес предшественника и его помощников, которые привели дело в такое состояние…» В результате «Новый прокурор заработал много баллов доверия и популярности у своих сотрудников».

Чтобы удерживать присутствующих, будьте лояльными по отношению к отсутствующим. Стивен Кови-ст.

Я знаю человека, у которого был похожий опыт несколько лет назад, когда он стал президентом компании среднего размера. Хотя ему достались большие проблемы от администрации предыдущего президента, он принял решение ни при каких обстоятельствах не говорить ничего плохого по поводу этого человека — ни публично, ни приватно. Это было непросто. Много раз ему очень хотелось этого, но он устоял, и его подход помог ему гораздо быстрее добиться доверия в организации. Кроме того, это позволило ему создать прекрасные отношения с талантливым сыном бывшего президента, которого он хотел оставить в компании, и который действительно остался, благодаря уважительному отношению нового президента к предыдущей администрации.

Если говорить о домашних отношениях, то одна моя юная знакомая сказала, что, когда она росла, то всегда знала: никакая информация, которой она доверительно делится с родителями, не будет обсуждаться больше ни с кем в семье. Они никогда не говорили ее брату: «Знаешь, что вчера сказала твоя сестра?» Точно так же они никогда не передавали ей доверительной информации из своих разговоров с другими членами семьи. Эта демонстрация лояльности создавала отношения высокого доверия между родителями и детьми.

То, как мы говорим (или не говорим) о других, когда их нет рядом, оказывает усиленное влияние на доверие. Это поведение может строить или разрушать доверие… очень быстро.

КОГДА ВЫ ДОЛЖНЫ ГОВОРИТЬ О ЛЮДЯХ.

А что происходит, если ваша работа подразумевает обсуждение других людей? Вы не можете засунуть голову в песок и сказать:

«Я не желаю никого обсуждать». Что же вам делать?

Один бывший руководитель департамента по работе с персоналом рассказал следующее:

Когда-то я занимался работой, требовавшей от меня говорить о людях целыми днями. Менеджеры приходили ко мне и говорили: «У меня проблема с Джимом или Лори. Что мне делать?» Очевидно, что было необходимо обсуждать людей, и то, что нам приходилось говорить, не всегда было очень приятным. Поэтому мне пришлось спросить себя, как я могу демонстрировать лояльность к отсутствующим и продолжать хорошо делать мою работу? И я понял, что отличие между тем, чтобы демонстрировать лояльность, и тем, чтобы не делать этого, заключается в намерении. Если цель состояла в улучшении работы или отношений, и если о человеке говорили справедливо и уважительно, тогда я чувствовал, что демонстрирую лояльность. Большая часть этих бесед заканчивалась сфокусированным обсуждением самого менеджера и того, что он может сделать, вместо обсуждения ошибок (мнимых или действительных) человека, о котором мы говорили.

Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы говорить об отсутствующем человеке уважительно. Повторю эту мысль: вы строите доверие с теми, кто присутствует, демонстрируя им, что будете также уважительно говорить и о них, если их не будет рядом.

Еще один ключевой момент: необходимо иметь мужество, чтобы прямо обратиться к человеку, в отношении которого вы испытываете озабоченность. Иногда человек, которому нужно измениться, узнает об этом последним. Проявление такого мужества — пойти к этому человеку и прямо поговорить с ним о том, что вас беспокоит, — это тоже демонстрация лояльности.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ.

Взглянем на колоколообразную кривую применительно к этому поведению. На левой стороне кривой вы проявляете минимальную лояльность. Возможно, вы лояльны только до тех пор пока вам это удобно. Или, возможно, вы готовы демонстрировать лояльность, но не настолько, чтобы отстаивать свою позицию, когда другие с ней не согласны.

На другой стороне кривой вы можете вести себя чрезвычайно лояльно по отношению к кому-то на определенный момент, но не быть лояльным в отношении его будущего благополучия или в отношении принципов. Например, вы можете согласиться хранить молчание о чьих-то преступных деяниях или яростно демонстрировать «лояльность» идее или системе убеждений, даже когда стало ясно, что они устарели или несовершенны.

Цельность (особенно мужество и конгруэнтность), Намерения (мотивы и поведение), и Способности (способности доверия) играют огромную роль, помогая вам оставаться в области максимизации — «активной точки» на кривой. Не забывайте, что часто именно лояльность к принципам — лучший способ продемонстрировать лояльность к людям.

Работая над совершенствованием этого вида поведения — Демонстрировать лояльность, — вы можете воспользоваться следующими идеями.

• В следующий раз, оказавшись в ситуации, когда люди начинают злословить об отсутствующем человеке, подумайте о возможных вариантах. Вы можете принять участие в обсуждении. Вы можете уйти. Вы может остаться и хранить молчание. Вы можете сказать что-то хорошее об этом человеке, чтобы сбалансировать обсуждение. Или вы можете сказать: «Мне очень неприятно обсуждать человека в его отсутствие. Если у нас есть что сказать, давайте поговорим с ним прямо». Подумайте, какой вариант поведения в этой ситуации в большей степени согласуется с принципами, и используйте его.

• В следующий раз, когда вы будете работать вместе с другими над каким-нибудь проектом — на работе или дома, — не стесняйтесь выражать людям признательность и отдавать им должное щедро и свободно. Помогите создать среду, где вклад каждого признается, и каждый человек бывает замечен. Не скупитесь на похвалы.

• Возьмите себе за правило никогда не говорить о членах семьи в негативном ключе. Взвешивайте свои слова, говоря со своим партнером о членах семьи, в том числе о детях. «Ловите ребенка на том, что он делает правильные вещи», и поделитесь своим восхищением его хорошими делами с другими.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 5 — ДЕМОНСТРИРОВАТЬ ЛОЯЛЬНОСТЬ.

Отдавайте должное свободно и щедро. Отмечайте вклад других людей. Говорите об отсутствующих так, словно они присутствуют. Выступайте от имени и на стороне тех, кто отсутствует и не может сам говорить за себя. Не злословьте за спинами людей. Не раскрывайте чужой приватной информации.