ПОВЕДЕНИЕ № 13: РАСПРОСТРАНЯТЬ ДОВЕРИЕ.

Доверяйте людям, и они будут правдивы с вами; обращайтесь с ними достойно, и они будут проявлять себя достойно. Ральф Уолдо Эмерсон

Когда в течение одного сезона я был тренером Младшей лиги по флагболу, у меня в команде был очень отважный игрок по имени Анна Хамфрис. Она была единственной девочкой в нашей команде. На самом деле, насколько я помню, во всей Младшей лиге были всего лишь еще одна или две девочки. Анна не была плохим игроком, но у нее не было такого опыта и навыков, как у других.

Согласно правилам Младшей лиги, от меня требовалось, чтобы каждый игрок был на поле не меньше половины каждой игры. Это предполагало, что я могу иметь до 14 игроков, чтобы заполнить все семь позиций. Однако в тот сезон у меня было только 10 игроков. Учитывая ограниченные навыки и опыт Анны, я мог давать ей играть по половине каждой игры, а потом заменять ее, но я чувствовал, что она достаточно мужественна, чтобы соревноваться с этими мальчишками, и я хотел поддержать ее, поэтому решил делить время игры между всеми поровну.

Все было отлично, пока мы не подошли к главной игре. Это был конец сезона и обе команды до сих пор не знали поражений. В предыдущем розыгрыше команда соперника побежала со стороны Анны и сделала тачдаун. Они отставали теперь всего на одно очко. Оставался последний розыгрыш, и для победы им было нужно заработать два очка.

В этой ситуации, когда цель команды была под угрозой, у меня был выбор. Я мог вывести Анну и поставить на ее место другого игрока, либо я мог оставить ее. Она много работала весь год, и, в соответствии с моим решением давать равные возможности всем, была ее очередь играть. И я решил оставить ее и сказал ей, что если они опять побегут с ее стороны, она должна остановить их.

Анна почувствовала, что на нее было распространено доверие, и не ударила в грязь лицом. Игроки команды-соперника, естественно, побежали с ее стороны, но Анна справилась и, вырвав у нападающего флажок, остановила его в нескольких сантиметрах от зачетной линии. Это был второй ее флажок за весь сезон, и она сделала это во время самого важного розыгрыша в решающем матче года.

Мы победили в этой игре и в неофициальном чемпионате Лиги. С тех пор каждый раз, когда я вижу Анну, я радуюсь, что поверил в нее и распространил на нее доверие. Я говорю ей: «Ты мой герой! Это произошло благодаря тебе!».

ОТ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРОМУ ДОВЕРЯЮТ, К ЛИДЕРУ, КОТОРЫЙ ДОВЕРЯЕТ.

Поведение № 13 — Распространять доверие — отличается от других видов поведения. Речь идет о переходе от «доверия-результата» к «доверию-действию». В то время как предыдущие виды поведения помогают вам стать человеком или руководителем, которому доверяют, это поведение помогает вам стать лидером, который доверяет. Это поведение не только строит доверие, но и радикально его усиливает. Возникает взаимность; когда вы доверяете людям, они склонны в ответ доверять вам. Вдобавок (как это ни парадоксально) Распространение доверия — один из лучших способов создания доверия, когда его нет.

Лидерство без взаимного доверия — логическое противоречие. Уоррен Беннис, автор книги On becoming a Leader

Вспомним, как Уоррен Баффетт приобретал компанию McLane Distribution. Сделка была заключена с такой высокой скоростью и низкими затратами только благодаря тому что Уоррен Баффетт хотел распространить доверие. Подобный пример: как Алан Лафли, исполнительный директор Procter & Gamble, и Джим Килтс, исполнительный директор Gillette, распространили доверие друг на друга в процессе слияния их компаний. В журнале Fortune Лафли так описал этот удивительный подход:

Я решил, что в переговорах мы будем сотрудничать. У нас была дружественная сделка, и не было никакой причины, чтобы не раскрывать карты. Я пригласил человека, которому доверяли мы оба — и Джим, и я. Это был Раджат Гупта, глава McKinsey. Он убедил Джима открыть мне информацию о затратах и будущих технологиях Gillette. Мы работали без обычных в таких ситуациях консультантов. В какой-то момент Джим сказал мне: «Ты не собираешься привлечь к этому банкиров?» Я ответил: «Нам не нужны никакие банкиры». Он спросил: «Но ты не привел и юристов?» Я сказал: «Нам не нужны никакие юристы»… Это был очень важный знак, говорящий, что мы доверяем друг другу.

Эта последняя иллюстрация является примером передачи доверия, когда Раджат Гупта из McKinsey действовал в роли «моста доверия» между двумя сторонами. Поскольку обе стороны независимо друг от друга доверяли одному и тому же человеку, и этот человек каждой стороне показывал свое доверие к другой стороне, они смогли через него передать свое доверие друг другу.

Безусловно, я не говорю, что подход, примененный Аланом Лафли и Уорреном Баффеттом при слиянии компаний, следует всем применять при заключении сделок. Встретившись с кем-то и заключив сделку с помощью простого рукопожатия, без проведения «дью дилидженс», вы вполне можете обнаружить, что приобрели товарный склад, которого не существует! В перерыве одной из моих программ, ко мне подошла женщина и рассказала о своем крайне неприятном опыте распространения доверия: «Некоторое время назад я купила компанию. Во время переговоров, когда я заговорила о необходимости подписания трудового соглашения с директором, чью компанию я покупала, он сказал, что не хочет этого делать. Он пояснил: „Смотрите, вы покупаете мою компанию. Значит, вы мне доверяете. Если вы мне не доверяете, зачем покупать мою компанию?“ Аргумент показался мне вполне логичным, и я согласилась: „Хорошо, я доверяю вам“. Однако, по словам мой собеседницы, после заключения сделки этот исполнительный директор (в чьем опыте она отчаянно нуждалась) стал вести разрушительную деятельность, угрожая уйти, если ему не будут платить больше. Отсутствие официального трудового соглашения чуть не привело компанию к полной катастрофе. В конце своей истории она сказала, что после случившегося она уже никогда не захочет Распространять доверие.

Разумеется, вы не должны быть легковерными. Вы не должны смотреть сквозь розовые очки. Вы не должны Распространять доверие неразборчиво и неразумно. Иначе вас обдерут как липку. Вы прогорите. Но точно так же вы не должны скупиться на доверие, когда его распространение может принести такие огромные выгоды.

Последний раздел этой книги полностью посвящен Вселению Доверия. Там мы будем подробно рассматривать, когда и как распространять «Разумное Доверие», чтобы минимизировать ваши риски и не попасть в ситуации, подобные той, в которую попала моя собеседница. А в этой главе я просто хочу подчеркнуть, что в большинстве случаев распространение доверия будет оказывать необычайное воздействие на построение доверия в отношениях и в культуре. Ясно, что это один из лучших и быстрейших способов создания и повышения уровня доверие, и именно на нем мы сфокусируемся прямо сейчас.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА ВЫ РАСПРОСТРАНЯЕТЕ ДОВЕРИЕ.

Распространение доверия строится на принципах делегирования ответственности, взаимности и фундаментальной убежденности, что большинство людей способны быть достойными доверия, хотят, чтобы им доверяли, и будут положительно откликаться на доверие, когда оно будет на них распространено.

Противоположность Распространению доверия выражается в том, чтобы воздерживаться от доверия, отказывать в доверии, что приводит к огромным затратам везде, особенно в организациях.

Как вы думаете, почему так низок процент работников, которые доверяют своим высшим руководителям? Для этого, несомненно, существует множество причин, но я утверждаю, что главная причина в том, что высшее руководство не доверяет своим сотрудникам, и это порождает взаимное недоверие сотрудников. Так, высшие руководители фактически оказываются замешанными в формировании недоверия своих сотрудников. Возникает порочная нисходящая спираль: люди склонны не доверять тем, кто не доверяет им.

Вот пример такого недоверия: во многих компаниях не разрешается оставаться после работы и работать в выходные, если отсутствует начальство. Почему? Потому что они не доверяют своим людям. Как сказал один из сотрудников такой компании: «Они думают, что мы просто будем сидеть, есть печенье и увеличивать переработку!».

А теперь сравните такое поведение с подходом в Ritz-Carlton Hotels, где менеджмент дает каждому сотруднику — включая горничных — право разрешать проблемы клиентов, расходуя на это до $2000 без визы руководства. Или возьмем пример компании розничной торговли Nordstrom, где сотрудники, обслуживая клиентов, руководствуются всего одним правилом: «Во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом».

Или сравните это с подходом компании JetBlue, получившей широкое признание за высокое качество обслуживания. У компании нет офиса резервирования билетов — эту работу люди выполняют прямо из дома. В подавляющем большинстве случаев резервированием занимаются матери, которые хотят эффективно сочетать работу и семейные дела, оставаясь дома. Менеджеры JetBlue устанавливают у них терминалы и доверяют им, полагая, что они будут ответственно выполнять свою задачу. Компании, которые доверяют меньше, могут считать, что женщины будут отвлекаться от работы из-за ребенка или других дел. Но эти сотрудницы зарекомендовали себя как в высшей степени ответственные, вежливые, любезные и располагающие к общению, — отчасти благодаря тому, что в их отношении к клиентам отражается то, как с ними самими обращается компания, то, как компания Распространяет на них доверие, и те чувства, которые они испытывают к своей компании и к своей работе.

Интересно, что другие авиалинии попытались скопировать у JetBlue (и Southwest) модель авиакомпании-дискаунтера, благодаря чему появились, в частности, Ted (управляемая United Airlines) и Song (от Delta Airlines). Они скопировали стратегию, но даже приблизится на смогли к JetBlue в эффективности ее реализации, поскольку они не могли скопировать культуру доверия. Когда Винсента Стебайла, вице-президента JetBlue по человеческим ресурсам, спрашивают, чем его компания отличается от «традиционных» авиалиний, он отвечает: «Мы обращаемся с нашими сотрудниками так, как хотели бы, чтобы они обращались с нашими клиентами».

Компании должны доверять людям больше работать дома. Ежедневные поездки на работу и обратно убивают массу времени и энергии, которые можно использовать для созидания. Сэр Ричард Брэнсон, основатель и председатель совета директоров Virgin Group

Подобным же образом распространяет доверие на своих сотрудников и Best Buy. В 2002 г. в ответ на рост текучести кадров и жалобы на ухудшение здоровья на почве стрессов, компания решила позволить сотрудникам работать где и когда они хотят, при условии, что работа будет сделана. В одной из недавних передач телепрограммы «60 Минут» менеджер Best Buy Чен Ачен сказал: «Я верю, что моя команда выполнит работу в этих условиях, и… по иронии судьбы, именно фактор доверия заставляет их трудиться более упорно, чем это делают другие». Доказательство эффективности их подхода — рост производительности на 35 %, Гордон Форвард, бывший президент и исполнительный да. ректор Chaparral Steel, сказал:

У нас нет политики. Мы начинали по существу с очень простых идей. Во-первых, мы решили: в том, что мы делаем, большую роль будут играть такие вещи, как доверие и честность. Мы чувствовали, что многие процессы во многих организациях построены так, чтобы схватить за руку 3 % людей, склонных ловчить. Мы решили устанавливать наши правила для тех 97 %, которым мы можем доверять. Мы подумали, что другие, как нарывающий палец, окажутся в стороне от всех и в итоге уйдут. Именно так и произошло.

Самым большим препятствием для организации работы дома является то, что работодатели не знают, могут ли они доверять своим сотрудникам, поэтому они предпочитают обращаться с 97 % людей, которым можно доверять, как с теми 3 %, которым доверять нельзя, вместо того, чтобы делать наоборот.

Кто-то может возразить: 3 % — нереалистично низкое значение, доля тех, кому нельзя доверять, скорее составляет 10 %. Но даже если это так, как быть с теми 90 %, кому можно доверять? Мы позволим этим «немногим» определять жизнь «многих»? А если мы сделаем это, то каким будет влияние на скорость и затраты?

Я утверждаю, что влияние будет разрушительным! Это буквально убивает энтузиазм, интерес к делу, сотрудничество и взаимное доверие, способные катапультировать организацию далеко вперед, как это ясно показывают примеры JetBlue и Best Buy.

Имитация Распространения доверия принимает две формы. Первая — распространение «фальшивого доверия» — представление людям ответственности за выполнение задания, но не полномочий или ресурсов. Вторая форма — «лицемерное доверие» — создание видимости доверия, тогда как на самом деле вы не доверяете человеку. Другими словами, вы поручаете человеку работу, но в конечном итоге «шпионите» за его работой, стоите у него над душой, или даже делаете работу вместо него.

Простой пример человека, который оказывает лицемерное доверие, — представитель университета, консультирующий школьные советы старшеклассников. Один из таких консультантов недавно поручил сыну одного из моих коллег, который работает в таком школьном совете, позвонить в местный университет по поводу развлекательной программы для предстоящего мероприятия. Когда мальчик сделал это, то обнаружил, что консультант уже сам позвонил и договорился о развлекательной программе.

МОЩНЫЙ СТИМУЛ.

Когда мой отец поручил мне следить за нашим двором, чтобы он был «зеленым и чистым», я понял: ничто не стимулирует и не вдохновляет людей так, как доверие. Если человеку доверяют, нет нужды управлять им или следить; он управляет собой сам.

Когда людей просят припомнить самого влиятельного человека в их жизни и объяснить почему, обычно они говорят: «Она поверила в меня, когда никто другой не верил» или «Он разглядел во мне то, чего не видел никто другой». Они рассказывают о том, что эти люди доверяли им, и что доверие повлияло на них и вызвало ответную реакцию.

Люди спрашивают меня, откуда взялись мое рвение и интерес к тому, чем я занимаюсь. Я говорю: «Дело в том, что у моего отца был очень жесткий подход: он доверял мне». Я упорный, мне нужно было оправдать доверие. Он доверял мне. Я доверял другим людям. И они делали работу. Роберт Гэлвин-мл., бывший исполнительный директор Motorola

Оказывая доверие, вы даете людям полномочия. Вы укрепляете свое лидерство. Вы создаете культуру высокого доверия которая раскрывает в людях лучшее, создает синергию, максимизирует способность любой организации — будь то бизнес школа, некоммерческая организация или семья — добиваться поставленных целей.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ.

Чтобы Распространять доверие, безусловно, нужны Цельность, Намерения, Способности и Результаты. Если вы находитесь на левой стороне колоколообразной кривой, вы, вероятно, не проявляете доверие эффективно. Возможно, стоит сосредоточиться на мужестве (Цельность), на готовности доверять (Намерения) или на улучшении способности прояснять ожидания, добиваться ответственности от других, или оказывать «доверие с умом» более действенными способами (Способности).

Если вы находитесь на правой стороне, то, возможно, вы проявляете излишнюю доверчивость и можете прогореть. Вам нужно учиться судить о людях, развивая все 4 Основы. В последнем разделе книги я дам конкретные советы, которые помогут достигнуть «оптимальной точки» на кривой проявления Разумного Доверия.

Когда вы будете работать над этим поведением, вам могут пригодиться следующие практические соображения.

• Подумайте об отношениях, в которых, по вашему ощущению, вам кто-то не доверяет. Спросите себя, может ли быть недостаток доверия ко мне отражением моего собственного недоверия к нему? Если вы заметили ощутимое уменьшение доверия, попытайтесь вернуть его. Начните следовать правилу Распространять доверие и обращайте внимание на результаты.

• На шкале от одного до десяти определите, где, по вашему мнению, вы находитесь, с точки зрения доверия к другим людям, на работе или дома. Представьте себе, что будет, если точка вашей эффективности сместится влево (распространение меньшего доверия)… а потом вправо (распространение бóльшего доверия). Если вы оцениваете себя на пять или меньше, определите один или два шага, которые вы можете предпринять, чтобы проявлять больше доверия.

• Если вы родитель, обратите внимание на пути вашего взаимодействия с вашим ребенком. Склонны ли вы быть подозрительным, стоять над его душой, контролировать каждый шаг? Или вы склонны обращаться с ним, как с ответственным человеком, достойным вашего доверия? В разделе «Вдохновлять доверие» мы будем говорить о том, как оказывать Разумное Доверие к детям, но в данном случае вы, возможно, захотите понять свои склонности и какой месседж они несут членам семьи… а также каковы результаты.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 13 — РАСПРОСТРАНЯТЬ ДОВЕРИЕ.

Демонстрируйте готовность доверять. Не скупитесь на проявления доверия в отношении тех, кто его заслужил. Оказывайте доверие при условии, что оно оправданно. Учитесь проявлять доверие, исходя из ситуации, риска и надежности (характер и компетентность) конкретных людей. Но исходите из готовности доверять и не скрывайте доверия.