ТРЕТЬЯ ВОЛНА — ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Принцип согласованности.

Организации больше не строятся на силе, они теперь строятся на доверии. Питер Друкер

В нашей работе с клиентами — еще до того, как мы заговорим о 4 Основах Доверия или 13 Видах Поведения, — мы часто задаем четыре вопроса, которые я хотел бы задать сейчас вам. Если, прежде чем читать дальше, вы выделите несколько минут и ответите самим себе на эти вопросы, вы сможете значительно повысить уровень освоения и свою способность к применению идей этой главы.

Как бы вы описали организацию с низким уровнем доверия?

Как бы вы описали организацию с высоким уровнем доверия?

Какое из этих описаний больше соответствует вашей организации?

К каким результатам это приводит?

Обычно на наших семинарах и презентациях участники говорят, что в организациях с низким уровнем доверия можно наблюдать следующие симптомы.

• Люди манипулируют информацией или искажают факты. • Люди скрывают и придерживают информацию. • Получение похвалы является очень важным. • Люди искажают правду в свою пользу. • Новые идеи встречают открытое сопротивление и подавляются. • Ошибки скрываются или покрываются. • Большинство людей участвует во взаимных обвинениях и злословии. • Много разговоров ведется в кулуарах («разговоры у кулера»). • Проводится много «совещаний после совещаний». • Есть много «необсуждаемых» тем. • Люди склонны давать избыточные обещания и делать меньше обещанного. • Многие ожидания оказываются обманутыми, и делаются попытки оправдать это. • Люди делают вид, что ничего плохого не происходит. • Уровень энергии низок. • Люди часто испытывают непродуктивное напряжение, иногда даже страх.

В организациях высокого доверия участники обычно наблюдают иное.

• Информация открыто распространяется. • К ошибкам относятся толерантно, как к способу обучения. • Культура является инновационной и творческой. • Люди проявляют лояльность к отсутствующим. • Люди говорят прямо и смотрят правде в глаза. • Присутствуют реальная коммуникация и реальное сотрудничество. • Люди щедры на похвалу. • «Совещания после совещаний» происходят редко. • Прозрачность — ценность, реализуемая на практике. • Люди откровенны и искренни. • Существует высокая степень ответственности. • Жизненная сила и энергия осязаемы — люди могут чувствовать положительную динамику.

Прежде чем мы успеваем спросить участников, какое из этих описаний больше соответствует их компании, большинство из них уже указывают на первый список, смеются и говорят: «Вот наша компания. Именно это и происходит в организации, где я работаю».

После этого мы задаем им вопросы о том, к каким результатам это приводит.

• Как работается в такой компании?

• Какой процент вашего времени вы посвящаете реальной работе?

• Какова ваша способность к партнерству: внутреннему и внешнему?

• Как вы разбираетесь со «священными коровами»?

• Насколько для вашей культуры характерно сотрудничество?

• Какие инновации осуществляются?

• Увлечены ли сотрудники своим делом?

• Насколько люди способны исполнять, реализовывать стратегию?

• Знают ли люди, каковы приоритеты организации?

• Получают ли люди, принимающие решения, необходимую информацию в «неотфильтрованном» виде?

• Что собой представляют совещания?

• Что можно сказать об этике? Это вопрос следования правилам или выполнения того, что является правильным?

• Какова норма управляемости?

• Какие применяются системы и процессы?

• Каково влияние на скорость?

• Каково влияние на затраты?

Интересно, что самое большое «Ух ты!» в этом упражнении возникает не тогда, когда люди видят последствия низкого доверия в их организациях. Это их мир. Это то, с чем большинство из них имеет дело каждый день.

Самое большое «Ух ты!» возникает, когда они осознают, что все это происходит в результате нарушения принципов — не только на уровне личности, но и на уровне организации. Это не только нарушение 4 Основ Доверия и 13 Видов Поведения, это также нарушение принципов устройства организации (организационного дизайна), которое обеспечивает согласование с Основами и Поведением. И это происходит, когда люди — особенно руководители — обвиняют людей в демонстрации поведения, соответствующего организации с низким доверием, не понимая своей собственной ответственности за создание, развитие и поддержание систем, обеспечивающих атмосферу высокого доверия.

Специалист по организационному дизайну Артур Джонс сказал: «Все организации идеально согласованы для получения тех результатов, которые они получают». Я бы добавил: «Все организации идеально согласованы для достижения того уровня доверия, которого они достигают». Так что, если у вас нет того уровня доверия и тех дивидендов высокого доверия, которые вы бы хотели иметь в вашей организации, самое время обратить внимание на принцип согласованности. Пора посмотреть на структуры и системы, которые — красноречивей всяких слов — сообщают о лежащих в их основе парадигмах, влияющих на уровень доверия в культуре организации.

У предприятия, которое воюет с самим собой [которое не согласовано], не будет достаточно сил или фокуса, чтобы выживать и процветать в сегодняшней конкурентной среде. Джон Уитни, профессор, бизнес-школа Колумбийского университета

Раньше я говорил, что доверие — это скрытая переменная, оказывающая влияние на все. Она скрыта потому, что лидеры не ищут ее в системах, структурах, процессах, политике и моделях. которые день изо дня определяют поведение организации. Они фокусируются на симптомах — на бликах солнца на поверхности воды. Они не надевают очки, позволяющие увидеть «рыбу», плывущую в глубине — под поверхностью. Как лидер, вы можете быть успешны в создании Доверия на Уровне Личности и на Уровне Отношений, благодаря чему люди будут доверять вам как человеку, но на Уровне Организации вы можете потерпеть неудачу, из-за того, что не создали и не согласовали системы, способствующие доверию.

СИМВОЛЫ: ПРОЯВЛЕНИЯ СОГЛАСОВАННОСТИ (ИЛИ НЕСОГЛАСОВАННОСТИ).

Участница одного из наших семинаров рассказала, как ее муж недавно уволился из компании, в которой работал, и ушел в науку, поскольку почувствовал, что именно это в наибольшей степени отвечает его интересам. Но уже через четыре дня работы в университете он вернулся в свою бывшую компанию. Из-за бюрократических правил и процедур, принятых в университете, для получения простой ручки от него требовалась заявка с тремя подписями должностных лиц разного уровня. В результате он сказал: «Я не хочу иметь с этим дела. Мне не нравится это отношение ко мне. Мне не нравится, какое влияние это оказывает на мое самочувствие». Ясно, что правила в этом университете были символом недоверия.

Доверие — самый значимый предсказатель удовлетворенности индивидуума внутри организаций. Джим Коузес и Барри Познер

Проявление подобной несогласованности я видел в крупной консалтинговой компании. В компании начались финансовые трудности, и в попытке управлять затратами новое финансовое руководство ввело чрезмерно детализированные и обременительные правила компенсации расходов. В них, например, содержалось такое мелочное требование: «Если, прибыв в аэропорт, вы возвращаете автомобиль, взятый напрокат, не заполнив бак, то вы должны оплатить это за свой счет». С консультантами, которые мотались от клиента к клиенту в разных городах, едва успевая на самолеты, обращались так, словно они ленивы или безответственны. Другое правило устанавливало, что сотрудникам, статус которых ниже партнеров, не буду возмещаться затраты на разговоры по мобильным телефонам в дороге. И в данном случае тоже исходили из того, что консультанты будут использовать телефоны для личных целей, а не для работы.

Сами эти правила стали колоссальным символом недоверия. Но, к счастью, в этой компании работали несколько консультантов, пользующихся большим доверием, которые выразили свое несогласие с происходящим. Они сказали: «Нам это не нравится. Вы обращаетесь с нами, как с детьми. Вы демонстрируете, что совершенно нам не доверяете». В результате правила финансового департамента изменили и привели в согласие с ценностями уважения и доверия, принятыми в компании.

Хорошие лидеры должны доверять тем, кто находится рядом с ними. Сэр Ричард Брэнсон, основатель и председатель совета директоров Virgin Group

Оба этих примера показывают, что происходит, когда структуры и системы не согласованы с принципами, поддерживающими доверие. Они демонстрируют также силу организационных символов — тех вещей, которые представляют и доносят до каждого человека глубинные парадигмы, существующие в организации.

Поистине символы имеют огромную силу. Их влияние непропорционально велико. Они сильнее любых рассуждений. Они рассказывают о парадигмах лучше всяких слов. И сила влияния, которое они оказывают, определяется геометрической прогрессией. Говорят, что «картинка стоит тысячи слов». То же можно сказать и о символах.

Символы могут быть как позитивными, так и негативными. Они могут выступать в самых разных формах, включая материальные объекты, системы и процессы, последовательно повторяемое поведение или корпоративные легенды. Символом может быть что угодно. Это могут быть 500-страничные тома с описанием корпоративных правил. Это топ-менеджеры, паркующие свои дорогие автомобили на специально выделенных местах. Это исполнительный директор, который отказывается от повышения зарплаты, поскольку это может направить неверное послание работникам. Это легендарные личности, такие как Говард Шульц, проявивший заботу о людях, когда были убиты сотрудники Starbucks. Это дорогие произведения искусства, приобретаемые для зала заседаний совета директоров, в то время как идет сокращение штатов. Это исполнительный директор, который сам читает все отзывы от 10000 потребителей, поскольку его действительно волнует, что они думают. Это организационные легенды и слухи, которые рассказываются и пересказываются в компании, как это, например, происходило в компании JetBlue, когда ее руководитель Дэвид Нилеман во время отключения электроэнергии в Нью-Йорке поехал в аэропорт им. Кеннеди и сам регистрировал пассажиров на рейс с помощью своего личного компьютера.

В моей жизни был год, когда я работал в крупной девелоперской компании, имевшей три главные ценности: работать много, работать с умом и получать удовольствие. Как-то один брокер представил нам клиента, который затеял очень крупный проект. Он решил получить предложения от 10 ведущих девелоперов в городе. Мы были очень взволнованы этой возможностью, но в ходе переговоров обнаружили, что с этим брокером так тяжело работать и он настолько противоречив в своих требованиях, что встречи с ним стали мучительными. Когда мы сидели на десятом собрании по этому проекту, старший партнер обратился ко мне: «Стивен, у меня вопрос: ты получаешь какое-нибудь удовольствие, работая над этой сделкой?» Мне пришлось признать, что нет. «Хорошо, — сказал он. — Я тоже не получаю ни малейшего удовольствия. Получение удовольствия от работы — одна из наших ценностей. Мы не получаем никакого удовольствия, поэтому мы выходим из этого проекта». Наш отказ от такой потенциально выгодной возможности поразил брокера и его клиента, но это было полностью согласовано с ценностями компании, и демонстрировало всем в организации, что мы вполне серьезно относимся к этим ценностям. Это решение стало символом наших ценностей, и эта история, которую рассказывали и пересказывали, стала значимой частью нашей корпоративной мифологии.

Какую бы форму ни принимали символы, они обладают непропорционально большим влиянием, как образы, иконы, знаки, показывающие, что в данной организации считается правильным и неправильным.

Лидер в крупной организации может длительное время пользоваться доверием только в том случае, если существуют хорошие мифы о нем самом и особенно о его последовательности. Хенк Брудерс, глава Cap Gemini E&Y, Нидерланды

Вот несколько примеров символов, которые демонстрируют и создают высокий уровень доверия.

1. Через несколько лет после создания компании Hewlett-Packard (HP) один из ее основателей, Билл Хьюлетт, в выходной день зашел в кладовую за каким-то инструментом и обнаружил, что контейнер с инструментами закрыт на замок. Это противоречило правилу, установленному в компании с самого начала, — держать все хранилища с запчастями и инструментами открытыми для сотрудников HP на случай, если им что-то понадобится. Решение держать ящики открытыми было принято сознательно — с целью демонстрировать доверие к сотрудникам. Оно стало результатом предыдущего опыта другого основателя компании, Дэвида Паккарда, работавшего в компании, чересчур рьяно охранявшей запчасти и инструменты, чтобы «сотрудники ничего не могли украсть».

Недовольный увиденным Хьюлетт сломал замок, выбросил его и на месте замка оставил надпись: HP ДОВЕРЯЕТ СВОИМ СОТРУДНИКАМ. С тех пор открытые хранилища стали символом доверия, символом, вдохновляющим лояльность и творчество. Это красноречивее всяких слов утверждает, что компания «полностью полагается на своих сотрудников и доверяет им». Как Паккард говорил позже: «Открытые ящики и кладовые были символом доверия — главной ценности, на которой основан бизнес HP».

2. В то время, как во многих компаниях правила и инструкции для сотрудников, как я упоминал раньше, занимают сотни страниц, в компании Nordstrom правило изложено на одной карточке. На одной ее стороне написано:

РУКОВОДСТВО ДЛЯ СОТРУДНИКА. Добро пожаловать в Nordstrom. МЫ РАДЫ, ЧТО ВЫ РАБОТАЕТЕ В НАШЕЙ КОМПАНИИ. Наша главная цель — обеспечить клиентам исключительный сервис. Ставьте перед собой высокие цели — и личные, и профессиональные. Мы горячо верим в вашу способность их добиться. Поэтому наше Руководство для сотрудника очень простое. У нас есть всего одно правило…

На другой стороне карточки написано:

ОДНО ПРАВИЛО. Во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом. Пожалуйста, не стесняйтесь в любой момент задавать любые вопросы вашему заведующему отделом, директору магазина или службе по персоналу.

Согласно книге Дэвида Сироты, Луиса Мишкинда и Майкла Мельцера «Работай с огоньком»[14] (Enthusiastic Employee):

Это одностраничное руководство говорит о компании не меньше, чем целые тома, высвечивая фокус Nordstrom на удовлетворенности потребителей, на намеренно небюрократической культуре и на доверии способностям и характеру своих сотрудников. Это руководство — выраженная в словесной форме квинтэссенция радушной и уважительной организации.

«Руководство для сотрудников» Nordstrom — это символ доверия, который полностью согласован с заявленной ценностью компании: обеспечить клиентам исключительный сервис, благодаря тому, что сотрудники руководствуются здравым смыслом.

3. Если вы придете в офисы Майкла Делла (председателя совета директоров) и Кевина Роллинза (президента и генерального директора Dell Inc.), вы увидите, что эти два лидера организовали свои рабочие места таким образом, что их разделяет лишь прозрачная стена, а столы обращены друг к другу. Они даже сняли с петель двери, чтобы можно было беспрепятственно разговаривать в любое время. Это стало важным символом их взаимного доверия для всей культуры Dell — символом того, что эти два лидера полностью открыты друг другу и что они не говорят за спинами друг друга.

Какие символы существуют в вашей организации? О чем они говорят вашим внутренним заинтересованным сторонам? Согласованы ли эти символы с принципами, создающими высокое доверие? Каковы результаты этого?

КАК ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ.

Если символы в вашей организации коммуницируют и культивируют недоверие, или меньшее доверие, чем вам хотелось бы иметь, вернитесь к 4 Основам Доверия, на этот раз на организационном уровне. Спросите себя:

• Обладает ли моя организация Цельностью? Знаем ли мы, какие ценности отстаиваем? Отражают ли наши структуры и системы парадигму уважения и доверия? Существует ли у нас культура честности? Культура скромности? Выслушиваем ли мы идеи друг друга? Можем ли мы совершать и признавать ошибки? Хватает ли нам мужества заниматься трудными вопросами? Способствуют ли наши системы и структуры этичному поведению?

• Имеет ли моя организация хорошие Намерения? Обладаем, та мы культурой заботы друг о друге? Заботы о нашей работе? Заботы о потребителях? Хотим ли мы искренне, чтобы выиграл каждый? Наши системы настроены на соревнование или сотрудничество? Побуждают ли системы к свободному обмену идеями и информацией или, наоборот, подталкивают к тому, чтобы их придерживать и скрывать?

• Каковы Способности моей организации? Есть ли у нас средства для достижения результата? Привлекаем ли мы «Таланты. Установки, Умения, Знания, Стиль», которые нам необходимы для того, чтобы конкурировать на сегодняшнем рынке? Удерживаем ли мы их? Правильно ли у нас «рассажены нужные люди по местам в автобусе»? Занимаемся ли мы постоянно усовершенствованиями и инновациями? Переделываем ли мы себя, когда это необходимо?

• Добивается ли моя организация Результатов? Выполняем ли мы наши обещания? Могут ли люди полагаться на нас и тем, что мы создадим ценность и выполним обязательства? Внушает ли доверие наша история достижений? Рекомендуют ли наши клиенты нашу компанию другим? Добиваемся ли мы результатов способами, которые вселяют доверие?

Если вы видите недостатки вашей организации в каких-то из этих областей, то именно с них следует начать согласование и построение Доверия На Уровне Организации?[15] Даже если вы не являетесь формальным руководителем организации вы можете совершать действия, способные влиять на ситуацию. А если вы не можете повлиять, то вашим первым шагом должно стать возвращение к 4 Основам Доверия и увеличение вашей личной надежности — так, чтобы вы смогли оказывать влияние.

Некоторые из идей по применению 4 Основ Доверия, относящихся к индивидуальному уровню, помогут создать согласованность и на уровне организации.

Чтобы увеличить Цельность организации, вы можете разработать или усовершенствовать миссию вашей организации и ее систему ценностей, вовлекая в этот процесс всех, чтобы результат этой работы не стал просто табличкой, висящей на стене. Вы можете также поработать над созданием культуры принятия и выполнения обязательств внутри организации. Это особенно важно для руководителей, и чрезвычайно важно в отношении того, что называют «мелочами». Я встречался с ситуациями, когда руководители не относились всерьез к обязательствам, которые казались мелкими, и вскоре это «легкое» отношение распространялось на все обязательства внутри компании.

Для улучшения Намерений организации, вы можете добиться того, чтобы ваши миссия и ценности отражали мотивы и принципы, которые строят доверие. Вы также можете стать примером неравнодушного отношения. Вспомните, какое влияние на организацию оказывает демонстрация уважения и заботы всего одним человеком — особенно руководителем. Вдобавок вы можете поработать над созданием систем, поддерживающих реализацию идеи общего выигрыша, использующих Соглашения об ответственности, вознаграждающих сотрудничество, а не конкуренцию, и демонстрирующих доверие.

Чтобы увеличить Способности организации, вы можете предпринять шаги, направленные на то, чтобы структуры и системы в вашей организации (включая системы найма и компенсации) были спроектированы так, чтобы привлекать и удерживать таланты, необходимые вам для успешной конкуренции на сегодняшнем рынке. Вы можете обеспечить постоянные тренинги и наставничество (системы развития) для того, чтобы идти в ногу со временем, и добиться высокого уровня удовлетворенности сотрудников, связанного с их развитием. Вы можете добиться, чтобы системы информации и принятия решений были согласованы с усилиями по удовлетворению потребностей организации и клиентов.

Чтобы улучшить Результаты организации, вы можете помочь людям создать общее видение желаемых результатов посредством системы каскадирования целей и поддержания единой информированности сотрудников о том, что происходит. Вы можете также создать «сбалансированную систему показателей», где результаты отражают удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, а не только собственников. Вдобавок вы можете создать культуру, в которой люди имеют возможность отчитываться за результаты — а не за действия — на регулярной основе.

Я гарантирую, что если вы наденете «очки доверия» и увидите воздействие укрепления этих 4 Основ Доверия в вашей организации на любом выбранном вами уровне, вы будете поражены. Если вы действительно сделаете то, что необходимо для укрепления Основ Доверия, положительные результаты в виде роста согласованности и, как следствие, дивидендов доверия — будут впечатляющими.

После того, как вы обратитесь к 4 Основам Доверия уровне организации, подумайте, насколько ваша организационная культура отражает и способствует использованию 13 Видов Поведения. Посмотрите на приведенную ниже таблицу, на этот раз применительно к вашей организации. Какая колонка таблицы точнее описывает культуру вашей «организации» (компании в целом, ее части или подразделения)?

Теперь, если вашу организационную культуру лучше отражают описания в правой части таблицы, спросите себя, почему. Что в системах и структурах организации поощряет — формально или неформально — поведение, характерное для низкого доверия?

Суть вопроса всегда заключается в изменении поведения людей. Джон Коттер, профессор, Гарвардская школа бизнеса

Недавно мой друг возвращал полученную в подарок стереосистему в отдел по обслуживания клиентов крупного магазина. У него был чек, и было очевидно, что упаковка не открывалась. После того как он простоял несколько минут в очереди, представитель отдела по обслуживанию клиентов сказала ему: «Извините, но я не могу вернуть деньги, пока кто-то из отдела электроники не проверит содержимое коробки». Разочарованный, мой друг сказал ей, что спешит и что коробка не распечатана. Женщина согласилась, что коробка не вскрывалась, но сказала, что она должна следовать правилам компании, которые требуют проверки упаковки сотрудником отдела электроники. Прошло больше 10 минут, когда появился этот сотрудник. Он просто взглянул на коробку, сказал, что ее явно не открывали, и в проверке нет необходимости. Когда все закончилось, мой друг ушел из магазина, полный решимости никогда больше туда не возвращаться, и он рассказал эту историю многим другим людям.

Как вы видите, правила этой компании были сфокусированы вовнутрь — на нее саму, — и явно не были согласованы с принципами обслуживания клиентов и распространения на собственных работников доверия использовать их здравый смысл. И это в полной мере отражалось на финансовом результате.

Тщательный анализ всех ваших структур и систем — включая системы информации, коммуникации, принятия решений и компенсации — позволит точно определить области, в которых отсутствует согласованность. Он покажет вам, где вы облагаетесь налогом, где вы теряете скорость и увеличиваете расходы, и где вы теряете дивиденды, которые могли получить благодаря высокому доверию.

В конечном счете вы захотите обеспечить согласованность парадигмы руководства компанией с принципами, создающими доверие. Когда руководители убеждены, что людям нельзя доверять, они создают системы и структуры, отражающие это убеждение — иерархию, многоуровневую структуру управления, громоздкие процедуры. В свою очередь эти системы и структуры способствуют поведению, которое подтверждает правильность предположения руководителей о том, что людям изначально нельзя доверять. Это превращается в порочный круг, а точнее — в нисходящий цикл.

Самый верный способ сделать человека не достойным доверия — не доверять ему и показывать свое недоверие. Генри Стимсон, бывший государственный секретарь США

Дэвид Паккард подтверждает реальность этого цикла на основе опыта работы в той компании, которая бдительно охраняла свои кладовые и ящики с инструментами. Он говорит:

В самом начале моей карьеры я понял, какие проблемы могут возникать в компании из-за недостатка доверия к своим сотрудникам. Сталкиваясь с очевидной демонстрацией недоверия [замками на ящиках], многие сотрудники начинают вести себя так, чтобы «оправдать» его, прихватывая с собой все, что плохо лежит.

И наоборот, когда лидеры, такие как Дэвид Паккард, Блейк Нордстром и Дэвид Нилеман убеждены, что людям можно доверять, они создают системы и структуры, отражающие это убеждение, — открытые ящики, руководство для сотрудников на одной странице и работу по резервированию авиабилетов на дому. Эти системы и структуры усиливают и помогают продуцировать такое поведение, которое подкрепляет у лидеров ощущение, что людям можно доверять изначально. Таким образом, парадигмы и поведение работают вместе над созданием эффективного восходящего цикла.

4 Основы Доверия и 13 Видов Поведения — это ваши инструменты. Это ключи к созданию в организации согласованности и доверия. Они позволяют вам добиться существенных сдвигов на всех трех уровнях — помочь вашим внутренним заинтересованным сторонам видеть, как доверие влияет на все отношения и результаты в вашей организации, говорить о доверии так, чтобы способствовать пониманию, диалогу и решению проблем, и вести себя так, чтобы строить доверие. Они позволяют вам как лидеру создавать организацию высокого доверия, что будет отражаться и в символах и в финансовых результатах.

ОТ НАЛОГОВ К ДИВИДЕНДАМ.

Если у вас все еще не появилось достаточного стимула для работы над увеличением доверия в вашей организации, предлагаю вам еще одну порцию информации, которая, я уверен, станет «решающим аргументом».

Я говорил, что если у вас в организации нет высокого доверия, вы платите налог, и это выброшенные деньги. Хотя эти налоги и не отражены в отчете о прибылях и убытках как «налоги на доверие», они там присутствуют, маскируясь под другие проблемы. Поэтому я приглашаю вас надеть «очки доверия» и увидеть происходящее под поверхностью. Я хочу показать вам скрытые налоги в вашей организации. А после этого я покажу вам огромные дивиденды, которые можно получить благодаря высокому доверию.

7 НАЛОГОВ НИЗКОГО ДОВЕРИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Избыточность.

Избыточность — это ненужное дублирование. Конечно, резервные системы для обеспечения критически важных функций и управления данными необходимы. Однако при созданных для обеспечения контроля чрезмерной организационной иерархии излишних уровнях управления и пересекающихся структурах приходится платить налог на избыточность По большей части это порождено парадигмой, что если за людьми не следить, то им нельзя доверять. И это обходится очень дорого.

Мой отец рассказал мне о том, как однажды он делал презентацию для игорной компании в Лас-Вегасе. Руководитель показал ему игровой зал казино. Он рассказал, что из-за обстановки низкого доверия в сочетании с высоким риском воровства в игровом зале были представлены пять уровней управления. Таким образом, у них были люди, которые следили за людьми, которые следили за людьми, которые следили за людьми, которые следили за людьми. В то же время при реализации сценария высокого уровня доверия вполне достаточно двух уровней управления.

В некоторых обстоятельствах исправления и доработки тоже можно рассматривать как затраты на избыточность, порождаемую поведением низкого доверия. При разработке программного обеспечения от 30 до 50 % расходов могут быть связаны с доработками. В промышленном производстве затраты на доработку часто превышают первичные затраты на производство продукта.

Бюрократизм.

Бюрократизм включает сложные, громоздкие правила, инструкции, процедуры и процессы. Это проявляется в изобилии бумажной работы и контроля, в канцелярской волоките, в множественных согласованиях и в нормативных актах. Вместо того чтобы фокусироваться на постоянном совершенствовании и развитии, бюрократизм только добавляет к существующему положению дел сложность, неэффективность и расходы. Как сказал теоретик менеджмента Лоренс Питер, «бюрократизм защищает статус-кво еще долгое время после того, как „кво“ потеряло свой „статус“».

Издержки бюрократизма в организациях всех типов — включая правительственные учреждения, здравоохранение, образование, некоммерческие организации и бизнес — чрезвычайно велики. По одной из оценок, в 2004 г. одни лишь затраты на исполнение федеральных нормативов и правил в США достигали $1,1 трлн, что составляет более 10 % от внутреннего валового продукта. В Германии канцлер Ангела Меркель утверждает, что от 4 до 6 % доходов от продаж в среднем бизнесе тратится на бюрократические процедуры. В 2003 г. затраты на содержание бюрократического аппарата в здравоохранении США составляли $399 млрд — гораздо больше, чем обошлось бы предоставление медицинских услуг всем, не обеспеченным медицинским страховкой.

Низкое доверие порождает бюрократизм, а бюрократизм порождает низкое доверие. В организациях низкого доверия бюрократизм повсюду.

Интрига.

В организации «интриги» — это использование тактики и стратегии для завоевания власти. Офисные интриги сеют раздоры, создавая конфликт с «внутренним врагом», как его назвал Лоуренс Макгрегор Сервен, вместо внешнего.

Офисные интриги порождают такое поведение, как сокрытие информации, внутренние распри, «гадание на кофейной гуще», действия, преследующие скрытые планы, вражда между отделами, кляузничество и совещания после совещаний. Они ведут к растрате времени, талантов, энергии и денег. Кроме того, они отравляют культуру компании, сбивают компанию со стратегического курса, подрывают инициативы, разрушают отношения, ломают карьеры. Косвенные затраты, связанные с офисными интригами, оцениваются в $100 млрд в год, но некоторые наблюдатели считают, что они существенно выше.

Офисные интриги процветают в обстановке низкого доверия. На самом деле по многим параметрам «интриги» — это антоним доверия.

Выключенность.

«Выключенность» — это то, что происходит, когда люди остаются в штате компании, фактически перестав считать себя ее частью («уволились, но не ушли»). Они прикладывают ровно столько усилий, чтобы получать зарплату и не быть уволенными, но они не отдают своего таланта, своей энергии и своего творчества. На работе находится их тело, но не душа и не разум. Есть много причин выключенности, но одна из самых главных — в том, что люди не чувствуют, что им доверяют.

Институт Гэллапа консервативно оценил затраты, связанные с выключенностыо работников в одной только Америке суммой от $250 млрд до $300 млрд в год. Исследования института показывают, что в США всего 28 % работающих являются «включенными», а во многих странах эта цифра еще ниже. В отношении доверия исследования института Гэллапа показывают, что целых 96 % «включенных» работников и только 46 % «выключенных» работников — доверяют менеджменту. Возникает извечный вопрос: что появилось сначала — курица (недоверие) или яйцо (выключенность)? Это самовоспроизводящийся цикл, в результате которого развитие организации постепенно замедляется или даже останавливается.

Текучесть кадров.

Текучесть кадров связана с огромными расходами, и в организациях с культурой низкого доверия текучесть превышает отраслевые и рыночные показатели. Я говорю не о желаемом увольнении плохо работающих сотрудников, а о нежелательном уходе хороших работников. Низкое доверие ведет к выключенности, а она, в свою очередь, — к текучести — особенно тех сотрудников, которых вы меньше всего хотели бы потерять. Хорошие работники хотят, чтобы им доверяли, и им нравится работать в климате высокого доверия. Когда им не доверяют, их это оскорбляет, и многие в конечном итоге ищут работу, на которой им будут доверять. Текучесть кадров порождается и первыми двумя налогами. Люди просто не хотят иметь дело с бюрократизмом и интригами, характерными для среды низкого доверия, и поэтому они уходят.

Нежелательная текучесть кадров обходится дорого. Затраты компании на замену работника в среднем составляют от полутора до двух его годовых зарплат.

Если культура на рабочем месте не характеризуется открытостью и честностью, то она не работает на удовлетворенность сотрудников, и вы будете страдать от текучести кадров и недостатка продуктивности, что будет стоить вам денег, недополученных идей и времени. В то же время, если культура этична, продуктивна и позитивна, люди будут оставаться и будут приверженными. Они будут двигать вашу компанию вперед. Кент Мердок, президент и исполнительный директор О.С. Tanner Company

Отток партнеров.

Отток партнеров — это текучесть в рядах других заинтересованных сторон (в дополнение к текучести кадров). Когда доверие внутри организации низкое, это распространяется на ее взаимодействие с рынком, вызывая большую текучесть клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов. Эта проблема становится все более острой с развитием новых технологий, таких как блоги, которые стимулируют работников к тому, чтобы они делились своим опытом со всем миром.

Когда сотрудникам не доверяют, они склонны транслировать отсутствие доверия своим клиентам, и клиенты в итоге уходят. Моя сестра рассказала мне, как в ресторане, который она недавно посетила, она спросила официанта: «Что вы порекомендуете?» Что же ответил официант? «Я рекомендую вам пойти в другой ресторан».

Я не знаю, почему этот официант так сказал, но знаю, что работники склонны обращаться с клиентами так же, как с ними обращаются их руководители. Именно поэтому президент и операционный директор Southwest Airlines Колин Баррет сказала: «Поскольку мы подходим к обслуживанию клиентов— как внутренних, так и внешних — абсолютно одинаково, понятие „доверие“ для меня является в равной степени важным, говорю ли я о работниках, или о пассажирах».

Исследования показывают, насколько существенно различаются финансовые затраты на завоевание нового клиента и на сохранение существующего; некоторые считают, что новый клиент дороже на 500 %.

Обман.

Обман — это явная нечестность, саботаж, обструкция, жульничество и нарушение правил — и затраты, связанные с этим, огромны. На самом деле большая часть первых шести налогов, которые приходится платить организациям, является результатом реакции менеджмента на этот налог на обман. В особенности это касается налогов на избыточность и бюрократизм. Поэтому вдобавок ко всем индивидуальным налогам есть косвенный налог — налог на обман, — вызывающий рост многих других налогов низкого доверия, которые связаны с борьбой с обманом, но при этом сами отнимают время и деньги.

По оценкам исследования, проведенного в 2004 г. Ассоциацией сертифицированных ревизоров по борьбе с мошенничеством, средняя американская компания теряет 6 % годового дохода из-за разного рода обманов. В случае с Enron налог на обман составил в конечном счете 100 % и поглотил компанию.

Обман — это практически исключительно вопрос характера — недостаток Цельности в сочетании с эгоцентричными Намерениями. Если в качестве единственного способа решения этой проблемы характера мы выберем усиление контроля, то, «натянув вожжи», мы лишь немного уменьшим налог на обман, но приведем в действие другие шесть налогов, которые в совокупности существенно больше — возможно, в пять-десять раз больше — первоначального налога на мошенничество.

Здравый смысл подсказывает, что следует притормозить и подойти к этой проблеме иначе. Нам нужно использовать все 4 Основы Доверия. Мы должны принимать людей на работу, ориентируясь на характер так же, как и на компетентность. Мы должны сфокусировать наше обучение и развитие на укреплении Цельности. и улучшении Намерений. Мы должны создавать этическую культуру, которая станет основным источником корпоративных традиций и ценностей. Как сказал социолог Эмиль Дюркгейм: «Когда традиции [культурные ценности] достаточны, законы необязательны. Когда традиции недостаточны, законы неисполнимы». Ключ — в укреплении культурных традиций и ценностей; без них никаких ресурсов и средств не будет хватать для обеспечения выполнения всех правил.

Правила не могут заменить характер. Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резервной системы США

Когда вы просуммируете все расходы на налоги, которыми облагаются организации с низким уровнем доверия, разве могут остаться какие-либо сомнения в том, что существует значимая, прямая и бесспорная связь между низким доверием, низкой скоростью и высокими затратами?

7 ДИВИДЕНДОВ ВЫСОКОГО ДОВЕРИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

А теперь рассмотрим дивиденды высокого доверия. Очевидно, что противоположностью У налогам низкого доверия в организации являются дивиденды. Уменьшение или устранение избыточности, бюрократизма, выключенности, интриг, текучести кадров, оттока партнеров и обмана непременно окажет огромное положительное влияние на Счета Доверия и результаты в любой организации.

Но есть дополнительные дивиденды высокого доверия — дивиденды, которые ясно показывают, как доверие неотвратимо влияет на скорость и затраты… а также на третий показатель: ценность.

Увеличенная ценность.

Высокое доверие увеличивает ценность в двух измерениях.

Первое измерение ценности — это акционерная стоимость. И данные очень убедительные! Как я уже указывал, в соответствии с результатами исследования Watson Wyatt 2002 г., организации с высоким доверием превосходят организации с низким доверием по прибыли акционеров (цена акций плюс дивиденды) на 186 %. Кроме того, согласно исследованию 2005 г. Russell Investment Group, доходность компаний, входящих в список 100 лучших компаний-работодателей в Америке по версии журнала Fortune (где критерий на 60 % определяется доверием), в четыре раза превосходила среднерыночную доходность за последние семь лет. Как заявил Fortune: «Сотрудники ценят свободу делать работу так, как они сами считают правильным, а хорошие работодатели доверяют им».

Второе измерение — ценность для потребителя. Благодаря следующим шести дивидендам, описанным ниже, организации с высоким уровнем доверия способны последовательно создавать и доставлять большую ценность своим потребителям, которая, в свою очередь, создает большую ценность для остальных ключевых заинтересованных сторон.

Ускоренный рост.

Компании с высоким уровнем доверия превосходят компании с низким уровнем доверия не только в отношении акционерной стоимости, но и по объемам продаж и прибыли. Исследования убедительно показывают, что потребители покупают больше, покупают чаще, активнее рекомендуют другим покупателям и дольше остаются с теми компаниями и людьми, которым они доверяют. Кроме того, эти компании добиваются большего при более низких затратах. Конечный результат — это не просто ускоренный рост, но ускоренный прибыльный рост. Как сказал Джон Бреннан, исполнительный директор Vanguard Investments «Доверие — наш главный актив… Когда потребители научаются доверять нам, они генерируют поразительный рост».

Инновации.

Компании с высоким уровнем доверия предлагают потребителям инновационные товары и услуги и обладают сильной инновационной культурой, которая может существовать исключительно в среде высокого доверия. Инновации и креативность для своего процветания требуют определенных условий, включая обмен информацией, отсутствие переживаний о том, кому достанется признание, готовность брать на себя риск, право на ошибки и способность к сотрудничеству. Все эти условия — результат высокого доверия.

Преимущества инноваций очевидны; новые возможности, рост доходов и рыночной доли. Корпорация Apple Computer, которая была на пороге «смерти» несколько лет назад, полностью возродилась благодаря инновациям в разработке iPod и iTunes Music Store. Недавно BusinessWeek и Boston Consulting Group назвали Apple самой инновационной компанией в мире.

Как отмечает Джон Марчика в книге «Ответственная организация» (The Accountable Organization):

Многие предвещали Apple роль спасителя музыкальной индустрии… Оказалось, что, внедрив iTunes, [генеральный директор Apple Стив] Джобс… поступил правильно. Он сказал: «Потребители не хотят, чтобы в них подозревали преступников, а артисты не хотят, чтобы их бесценные произведения были украдены. И iTunes Music Store предлагает революционное решение и для тех, и для других».

Истинное сотрудничество.

Обстановка в компаниях с высоким уровнем доверия способствует сотрудничеству и командной работе, необходимым для успеха в новой глобальной экономике. В отличие от традиционных подходов координации и кооперации, истинное сотрудничество создает ключевую модель широких возможностей для современного мира. Как сказал об этом бизнес-консультант Майкл Хэммер: «Реинжиниринг был просто разогревом перед экономикой сотрудничества». И это сотрудничество имеет отношение не только к внутренним процессам организации, но и к внешним потребителям и поставщикам. Журнал Forbes в 2006 г. отмечал тенденцию воспринимать «сотрудничество как благоприятную возможность», подчеркивая, что краеугольный камень сотрудничества — доверие. Без доверия сотрудничество — всего лишь кооперация, не способная реализовать преимущества и возможности, доступные истинному сотрудничеству в эпоху интеллектуального работника.

Устойчивое партнерство.

Исследование школы бизнеса Warwick, упомянутое мной ранее, подтвердило, что партнерские отношения (такие как соглашения об аутсорсинге), построенные на доверии приносили дивиденды высокого доверия размером до 40 % стоимости контракта. Те, кто полагается на язык контракта а не на отношения доверия, платят гораздо больше. В отчете написано: «Мы обнаружили, что хорошо управляемые контракты, построенные на доверии, а не на жестких контрактах и штрафах — с большей вероятностью приносят «дивиденды доверия» обеим сторонам. Истинное доверие — не проявление наивности. Оно… заслуживается результатами деятельности».

Лучшее исполнение.

Компании с высоким уровнем доверия лучше способны исполнять свою стратегию, чем компании с низким уровнем доверия. Важность исполнения мне стала ясна в первый же день моей учебы в Гарвардской школе бизнеса. В конце четырехчасовой работы над кейсом мой профессор сказал то, чего я никогда не забуду: «Если за два года учебы в Гарварде вы запомните только одну идею, то пусть это будет такая идея: Лучше иметь посредственную стратегию и отличное исполнение, чем наоборот».

На исполнении, которое читатели журнала Strategy+Business назвали идеей, вызывающей самый устойчивый интерес, сегодня сфокусировано самое пристальное внимание организаций; а исполнение существенно улучшается при наличии доверия. Инструмент xQ для оценки «коэффициента исполнения», разработанный FranklinCovey — последовательно демонстрирует жесткую связь между высоким уровнем исполнения и и высоким уровнем доверия в организации. Исследование, охватившее в 2006 г. большое количество продуктовых магазинов, показало, что магазины с высоким уровнем исполнения, обладали значительно более высоким уровнем доверия, чем магазины с более низким уровнем исполнения.

Особая лояльность.

Организации с высоким уровнем доверия пользуются гораздо большей лояльностью своих основных заинтересованных сторон — сотрудников, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов, — чем организации с низким уровнем доверия. И этому есть убедительные свидетельства:

• С компаниями с высоким уровнем доверия сотрудники не расстаются более продолжительное время.

• Потребители компаний с высоким уровнем доверия продолжают быть потребителями.

• Поставщики и дистрибьюторы дольше поддерживают партнерство с компаниями с высоким уровнем доверия.

• Инвесторы дольше сохраняют свои инвестиции в компаниях с высоким уровнем доверия.

Д-р Ларри Понемон, председатель совета директоров и основатель Ponemon Institute, ведущий специалист по измерению доверия в области информационной безопасности говорит об этом прямо: «Доверие становится жизненно важной составляющей лояльности клиентов и силы бренда».

Когда вы просуммируете все дивиденды высокого доверия и добавите полученное к тому, что высокое доверие уменьшает или устраняет все налоги, которые мы обсуждали, — разве останутся сомнения в наличии значимой, прямой, измеримой и бесспорной связи между высоким доверием, высокой скоростью, низкими затратами и увеличенной ценностью?

Руководители бизнеса должны внести доверие в повестку дня. Ничто хорошее не происходит без доверия. Но с ним вы можете преодолевать любые препятствия. Вы можете строить компании, которыми каждый будет гордиться. Джим Берк, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор Johnson & Johnson

Как я говорил, нет ничего быстрее, чем скорость доверия. Нет ничего прибыльнее, чем экономика доверия. Нет ничего более насущного, чем всепроникающее влияние доверия. И если вы наденете «очки доверия», вы увидите, что это становится бесспорным, когда речь идет о построении доверия с внутренними заинтересованными сторонами в вашей организации.

Итак, я снова утверждаю — теперь на уровне организации, — что способность создавать, выращивать, распространять и восстанавливать доверие — является действительно ключевой компетенцией лидера в новой глобальной экономике.

СЕМЬЯ — ЭТО ТОЖЕ ОРГАНИЗАЦИЯ.

Не хочу завершать этот раздел, не отметив, что семья — это тоже организация, и все, о чем мы говорили в этой главе, точно так же применимо к семье, как к любой другой организации.

Большее доверие есть в семьях, которые согласованны, которые обладают системами и структурами, признающими ценности и вознаграждающими поведение высокого доверия, которые обладают символами, информирующими о парадигмах, создающих отношения высокого доверия.

Недавно один мой коллега пересказал мне разговор со своим другом. Когда он спросил его, пойдет ли его сын играть в баскетбол, тот ответил: «Нет, у него оценки хуже, чем должны быть, поэтому в этом году он не будет играть в баскетбол». И пояснил: «Я хочу воспитать мальчика, а не баскетболиста».

Только вдумайтесь! Предположим, вы хотите побудить вашего сына лучше учиться, но системы и структуры в вашей семье не согласованны. Допустим, они таковы:

Система вознаграждения. Когда он выигрывает матч, вы устраиваете празднество и угощаете его обедом, когда он приносит «пятерку», вы просто говорите: «Молодец». Система коммуникации. Каждую неделю вы спрашиваете его взволнованно: «Когда будет следующая игра?» А о его оценках вы говорите только раз в четверть, когда он приносит дневник с оценками. Система принятия решений. Все, что вы делаете вместе как семья, строится на следующей игре, следующем мероприятии. Оценки никогда не влияют на решение. Структура. Ваш сын сам принимает решения — когда ему ложиться спать, сколько смотреть телевизор, и сколько времени проводить с друзьями — независимо от оценок.

Семья идеально согласованна для получения тех резульгатов, которые она получает: ребенка, ориентированного на спорт, которого не беспокоит академическая успеваемость в школе.

Если люди действительно серьезно относятся к семье, им следует задать себе те же вопросы, которыми задаются применительно к любой организации.

• Обладает ли наша семья Цельностью? Ясны ли наши ценности, и поддерживают ли их порядки, правила (структуры и системы) и поведение родителей? Есть ли у нас атмосфера честности и скромности? Имеют ли члены семьи мужество свободно выражать свои идеи и мнения, и делают ли они это с уважением?

• Руководствуется ли наша семья хорошими Намерениями? Построили ли мы культуру уважения и заботы друг о друге? Планируем ли мы достижение обоюдной выгоды, или выигрывают либо взрослые, либо дети? Вознаграждают ли наши системы сотрудничество?

• Каковы Способности нашей семьи? Структура обеспечивает и стимулирует рост и развитие? Можно ли не бояться делать ошибки и учиться на них? Есть ли системы, помогающие детям развивать жизненные навыки, необходимые для успеха во взрослой жизни?

• Каких Результатов добивается наша семья? Существует ли система, поддерживающая получение удовольствия от общих достижений? Существуют ли в изобилии глубокое взаимодействие, поддержка и любовь? Добиваются ли члены семьи важных целей, как личных, так и семейных?

Ведем ли мы себя так, чтобы соответствовать высокому уровню доверия? Мы Говорим прямо? Демонстрируем уважение? Демонстрируем лояльность? Выполняем обязательства? Если мы чего-то не делаем, то какие структуры и системы вознаграждают поведение, способствующее низкому доверию? И что мы можем сделать, чтобы изменить ситуацию?

Каковы символы нашей семьи? Согласованы ли они с ценностями, в которые мы верим и которым хотим следовать?

Лучший способ, помогающий мне как лидеру в семье строить доверие, это быть примером следования 4 Основам Доверия и практического применения 13 Видов Поведения и добиваться согласованности структур и систем, поддерживающих ценности, которые я стараюсь помочь понять и применять в жизни членам своей семьи. Делая это, я создаю эффект геометрического усиления. Например, благодаря тому, что наш сын проверил нашу непреклонность в отношении ответственного поведения за рулем, наша дочь уже знает, как она сама должна водить автомобиль. Нам не пришлось тратить столько же времени на ее обучение, а она не пытается испытывать нас на прочность, проверяя, выполним ли мы наши обещания. Она может нам верить: мы будем последовательны. Это дивиденд от применения правила: учить всю семью. Для создания культуры доверия требуется последовательность в выполнении этого правила и его воплощение в структурах и системах.

Чем бы ни была ваша организация — коммерческой или некоммерческой компанией, отделом или командой внутри организации, или семьей, — абсолютно необходимо понимать, что конструирование и согласование ее устройства в направлении создания доверия, может стать вашим главным фактором влияния. Осуществляя это, вы положительно воздействуете на все остальное внутри организации.