«ЧТО» И «КАК».

Думая о результатах, всегда нужно задать себе два важных вопроса: «Что за результаты я получаю?» и «Как я получаю эти результаты?». Большинство людей задают себе только вопрос: «Что?». Они даже не подозревают, что именно то, как достигаются результаты, может быть для них серьезной проблемой.

Представьте, что вы ведете свою команду к достижению заданных показателей, а в процессе движения к цели создаете состязательную систему в духе «выиграл/проиграл» между членами команды, давите на них, доводя до изнеможения, и все их успехи приписываете себе. Каким будет их отношение в следующий раз, когда вы будете требовать высоких показателей?

И наоборот, представьте, что вы добиваетесь высоких показателей, создавая в команде дух изобилия и сотрудничества. Вы помогаете членам команды работать вместе так, чтобы все добивались успехов, никто не доходит до нервного истощения, а заслуги делятся между всеми. Каким будет отношение этих сотрудников, когда возникнет новый вызов? Может быть, вы сможете достигнуть столь же высоких результатов, но на 30 % быстрее и легче?

Вот почему вы должны задавать себе вопрос: как я получаю результаты? То, как вы это делаете, может либо создать колоссальные препятствия для будущих результатов, либо сделать так, что все пойдет, как по маслу. Гораздо проще будет добираться результатов в следующий раз, если люди доверяют вам, если они знают, что вы не станете искать виноватых, что вы будете стремиться к общей выгоде и будете по достоинству оценивать их заслуги. Они будут стремиться к сотрудничеству с вами, будут давать вам информацию, помогать вам, поскольку вы внушаете им доверие. Они верят, что вы станете бороться за результаты, заботясь об их интересах.

Вот почему способности доверия, упомянутые мной в предыдущей главе, так важны. И вот почему я определяю лидерство как достижение результатов способом, создающим доверие. Я убежден, что в отношении результатов как имеет не меньшее значение, чем что. Вы видите проявления этого на каждом уровне — на уровне личности, на уровне отношений, на уровне команды, на уровне организации и на уровне общества.

В условиях стремительно меняющейся экономики я видел множество компаний, которым приходилось менять свои бизнес-модели, сокращать расходы и увольнять сотрудников для того, чтобы достичь устойчивых результатов. Некоторые компании в ходе этих процессов были вынуждены платить огромные налоги доверия — не только в отношении тех, кого они увольняли, но и в отношении тех, кто оставался и видел, что происходило с увольняемыми.

Также я видел несколько выдающихся компаний, которые в подобной ситуации строили доверие. В одном случае я консультировал компанию, переживавшую болезненную трансформацию, необходимую для сохранения ее жизнеспособности. После многих изменений, направленных на сокращение затрат с целью восстановления прибыльности, они пришли к необходимости существенного сокращения штата. Они были открыты и честны со своими сотрудниками. Щедрыми выходными пособиями и помощью в подборе нового места работы они продемонстрировали такую заботу о людях, которым пришлось покинуть компанию, что доверие увеличилось не только со стороны уволившихся, но и со стороны тех, кто оставался. Все понимали, что компания была вынуждена пойти на этот шаг, но совершила она его, руководствуясь принципами, что продемонстрировало ее заботу веем сотрудникам — и уходящим, и остающимся.

Помните о том, что «результаты» не всегда можно измерить в долларах и центах. На самом деле, игнорирование налогов или дивидендов доверия при любом анализе ситуации искажает представление о результате. Большую прибыль может нести не само действие, а доверие, создаваемое этим действием, и прокладывающее путь к еще большим будущим результатам.