КАК РАЗВИТЬ ВАШИ СПОСОБНОСТИ.

Работая с клиентами, я натолкнулся на целый ряд отличных идей о том, как добиваться доверия, развивая способности. Ниже представлены три акселератора, являющиеся наиболее эффективными.

Опирайтесь на свои сильные стороны (и свои цели).

Идея состоит просто в том, чтобы определить свои сильные стороны (таланты, установки, умения, знания или стиль), а потом сфокусироваться на развитии и использовании именно их — того, что является неотъемлемо вашим.

Питер Друкер призывает лидеров «питать возможности и морить голодом проблемы». В свою очередь я утверждаю, что мы должны «питать сильные стороны и морить голодом слабости». Речь не идет об игнорировании наших недостатков, скорее мы сводим на нет наши недостатки, работая с другими людьми так, чтобы компенсировать наши слабости их сильными сторонами, в то время как они компенсируют свои слабости посредством наших сильных сторон. Так мы добиваемся, чтобы каждый человек занимал в автобусе правильное место.

Широко известный пример использования своих сильных сторон — выдающийся спортсмен Майкл Джордан. Однажды он решил отказаться от успешной карьеры в баскетболе, чтобы заняться бейсболом — спортом, который он всегда любил, — и доказать, что сможет играть на высоком уровне. Однако, отказавшись от баскетбола ради бейсбола, он из «лучшего в мире» спортсмена превратился в «посредственного». Поэтому Джордан решил вернуться в баскетбол, и пополнил список прежних побед, выиграв еще три чемпионата в дополнение к трем, выигранным раньше. Он использовал свои сильные стороны. Благодаря этому он не только сделал свою карьеру более успешной, но и внес свой уникальный и ценный вклад в баскетбол и в мировой спорт в целом.

В бизнесе мне довелось встретиться с настоящим «Майклом Джорданом» продаж. Это был фантастический человек — как в смысле продаж, так и в общении с клиентами. Но этот человек не хотел быть продавцом, он хотел быть генеральным директором. И он смог убедить меня позволить ему попробовать — несмотря на то, что он пробовал делать это в двух предыдущих компаниях и терпел фиаско. Он был, мягко говоря. посредственным менеджером — став своего рода Майклом Джорданом, играющим в бейсбол, — и я предложил ему вернуться к продажам. Но он не хотел. Этот человек стал для меня ярким примером потерь на индивидуальном и организационном уровнях, когда люди не опираются на свои сильные стороны.

Важно понимать, что иногда важность опоры на свои сильные стороны может перевесить другой вид силы — сила большой цели. Стремление к ней может диктоваться совестью или захватывающим желанием, несмотря на то, что мы еще не развили необходимых способностей.

Я сам нахожу огромное удовлетворение в расширении образования и возможности работать в областях, которые соответствуют моим природным сильным сторонам. Но мне приходилось также испытывать воодушевление, следуя внутреннему голосу, влекущему меня на неизведанные территории, заставляющему меня — иногда даже ценой каких-то неудобств — раскрывать свои новые сильные стороны и овладевать новыми умениями, чтобы выполнить конкретную задачу.

Поддерживайте свою компетентность.

Многие годы люди признавали ценность высшего образования на получение которого требовалось 4–5 лет, но для успеха в сегодняшней экономике, требуется не четырехлетнее, а сорокалетнее обучение. Иными словами, вы должны учиться всю жизнь. Четырехлетнее образование может научить вас читать, писать, думать, рассуждать, но главная его цель — подготовить вас к постоянному обучению.

Я знаю одного необычного человека, который годами вставал по утрам очень рано и в течение двух часов читал. Его целью было узнать как можно больше об организационном поведении, менеджменте и лидерстве. И ему это удалось, Я видел, насколько он стал компетентным. Всякий раз, когда на него возлагалась большая ответственность, он повышал свою квалификацию до уровня, соответствующего его новой должности — я называю это Обратным Принципом Питера в действии.

Возвращаясь к примеру Делла и Роллинза, отметим, что они могли легко и вполне обоснованно проигнорировать полученную ими обратную связь. В конце концов они уже были чрезвычайно успешными лидерами. Но ими двигало стремление к неустанному совершенствованию. И это не только повысило доверие к ним, но и способствовало росту доверия в компании и улучшению результатов.

Я всегда учусь и работаю на грани собственного невежества. Харви Голуб, председатель совета директоров Campbell Soup Company и бывший исполнительный директор American Express

Знайте, куда идете.

В недавней беседе с экспертом в области стратегии и маркетинга Джеком Траутом я спросил, что, по его мнению, является главным в лидерстве. Никогда не забуду его простой и внятный ответ: «Люди идут за тем, кто знает, куда идет».

Как ужасно, когда, пытаясь быть лидером и вести за собой других, ты оглядываешься и видишь, что сзади никого нет. Франклин Делано Рузвельт

Помню, как много лет назад мой отец в возрасте 50 лет решил отказаться от преподавания в университете и создать собственную тренинговую и консалтинговую компанию. Многие из его друзей считали, что он свихнулся, и отговаривали его. Ему прекрасно жилось в университете. Он приносил пользу и всегда мог давать консультации на стороне. Но у отца было ясное видение принципиально иного вклада, который он мог сделать, только создав собственную организацию. И он совершил прыжок… и другие последовали за ним. Вместе они создали Covey Leadership Center, а позже FranklinCovey — одну из крупнейших и наиболее влиятельных компаний в мире, занимающуюся вопросами лидерства.

Знать, куда ты идешь, и иметь способности, необходимые, чтобы туда добраться — это еще один способ проявления компетентности. А компетентность вместе с характером образует лидера, вызывающего доверие. Лидера, за которым идут люди, не потому что их заставляют, а по зову сердца.

Люди, которых вы ведете за собой, хотят знать, куда они идут. Кристофер Гэлвин, президент и исполнительный директор Motorola