ПОВЕДЕНИЕ № 10: ПРАКТИКОВАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Всякая власть — это доверие; и мы ответственны за его осуществление. Бенджамин Дизраэли

Правило № 10 — Практиковать ответственность. Причина, по которой Прояснение ожиданий предшествует этому поведению, заключается в том, что вы можете практиковать ответственность гораздо более успешно, если сначала Проясните ожидания. Трудно добиваться от человека ответственности, если у него нет ясности в отношении ожиданий.

Очевидно, что это поведение существенно влияет на доверие. Опрос, проведенный компанией GolinHarris в 2002 г., оценил «личную ответственность» как второй по значимости фактор построения доверия. PricewaterhouseCoopers рассматривает «культуру ответственности» как один из трех главных факторов построения общественного доверия.

Есть два ключевых уровня поведения «Практиковать ответственность». Первый — принимать ответственность на себя, второй — добиваться ответственности от других. Лидеры, создающие доверие, практикуют и то, и другое.

ПРИНИМАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА СЕБЯ.

Недавно один из участников программы «Скорость доверия» рассказал историю о другом участнике по имени Мэтт, который занимался закупками для крупного поставщика говядины и Соединенных Штатах. Один из подчиненных Мэтта попал в аварию, управляя автомобилем компании. Авария не была серьезной, но в компании было правило: если автомобиль компании причастен к ДТП, даже если он был на автостоянке, или задел дерево — человек должен подать заявление в полицию. Мэтт не знал об этом требовании. Поэтому, когда его начальник пришел к нему и сказал: «Твой сотрудник не подал заявление в полицию, ты должен написать на него докладную записку», Мэтт ответил: «Он не знал об этом порядке, так как я сам не знал об этом». Мэтт написал докладную записку на этого работника, а следом написал докладную на самого себя. Обе записки он передал боссу. А когда руководитель попытался отказаться принимать записку, написанную Мэттом на себя, тот сказал: «Это моя ответственность — обеспечить осведомленность работников о правилах компании».

Поведение Мэтта — прекрасный пример того, что значит принимать ответственность на себя. Он отражает одну из частей метафоры Джима Коллинза с окном и зеркалом. Это был момент, когда надо было перестать смотреть в окно — т. е. смотреть на других, упрекать и обвинять их, — и посмотреть на себя в зеркало, сфокусироваться на собственной ответственности в этой ситуации.

Это правило строится на принципах ответственности, отчетности, отношения к делу как к своему собственному. Противоположность этого поведения — не принимать ответственность, отказываться от нее, говоря: «Это не моя вина». Имитация принятия ответственности — искать виноватых, «указывать пальцем», говорить: «Это их вина».

Чтобы увидеть, какое влияние такое поведение оказывает на доверие, рассмотрим следующие примеры.

В финале одной важной игры Стив Янг, знаменитый квотербек команды «San Francisco 49ers», бросил мяч туда, где должен был находиться принимающий, но его там не оказалось. Мяч был перехвачен, и команда проиграла матч. После этого журналист, бравший интервью у Стива, высказал предположение, что принимающий побежал не в ту сторону, и спросил Стива, так ли это. Принимающий действительно выбрал неправильный маршрут, и Янг мог легко согласиться с интервьюером и снять с себя обвинения в потере мяча. Но Янг ответил: «Перехвачен был мой мяч, и я отвечаю за это. Я квотербек этой команды, и я совершил ошибку». В результате болельщики и комментаторы обрушились на Янга с обвинениями. Но тренеры и игроки (которые знали, что в перехвате был виновен принимающий) отреагировали на поступок Янга ростом доверия и лояльности.

Хороший лидер берет на себя больше обвинений, чем заслужил, и отдает другим большую часть заслуженной им похвалы. Арнольд Глазноу

Другой отличный пример — Скотт Уэддл, бывший командир американской атомной подлодки Greeneville водоизмещением 6900 тонн, которая у Гавайских островов протаранила японское рыболовное судно, погубив девять человек. В процессе расследования стало ясно, что командная цепочка состояла из большого количества человек, и много ошибок было совершено младшим офицерским составом, члены экипажа не доносили до Уэддла информацию в должном виде. Но командир Уэддл полностью взял вину на себя как лидер команды. Вопреки совету официального консультанта Уэддл сам давал показания при расследовании. Он сказал:

В течение всей своей карьеры, в том числе 9 февраля 2001 г., я честно выполнял свой долг… Если я сделал ошибку или ошибки, это были честные ошибки и лучшие намерения. Я очень сожалею о случившемся. Это трагедия для семей погибших, для членов команды Greeneville и для их семей для подводного флота, для меня и моей семьи. Я понимаю, что, говоря сейчас с вами, я могу лишить себя возможности успешно защищать себя перед военным трибуналом… Трибунал и семьи должны услышать это — несмотря на их предвзятое отношение ко мне… и еще потому, что это правильно.

Уэддл был отстранен от командования и подал в отставку. Он отправился в Японию и принес личные извинения семьям погибших. И хотя это положило конец его военной карьере, то, что он взял ответственность на себя, и то, как он вел себя в ходе процесса, принесло Уэдду огромное уважение и доверие — как в военных кругах, так и в обществе в целом.

Сравните это поведение с поведением Майкла Брауна, бывшего директора Federal Emergency Management Agency (FEMA), в связи с обвинениями в адрес американского федерального правительства из-за его реакции на ураган «Катрина». После выступления Брауна перед Конгрессом заголовок на первой странице USA Today так отразил свое восприятие выступления Брауна: «Бывший шеф FEMA обвиняет местные власти». Статья начиналась словами:

В воинственной схватке на слушаниях непримиримого Майкла Брауна и расстроенных членов Конгресса бывший директор FEMA защищал свои действия в связи с ураганом «Катрина» и возложил вину за неудачи эвакуации на губернатора штата Луизиана Кэтлин Бланка и мэра Нью-Орлеана Рэя Нагина.

Заголовок в CNN.com был аналогичным: «Браун возлагает вину на власти Луизианы». Принимая на себя часть ответственности, Браун, по сути, сказал: «Это не моя вина. Это вина местного правительства». Многие чувствовали, что он не только не смог выполнить свои обязанности, но и попытался переложить вину на других.

Одна из причин того, почему нам так трудно принимать на себя ответственность, заключается в том, что мы живем в обществе с нарастающей виктимизацией — увеличивающейся опасностью для человека стать жертвой. Для того, чтобы Практиковать ответственность, мы должны решительно развернуться на 180° и двигаться в сторону, противоположную той, которая диктуется культурным феноменом виктимизации. Как говорится в русской поговорке, у успеха много родителей, а неудача — всегда сирота.

С другой стороны, эта причина также объясняет, почему принятие ответственности так мощно влияет на построение доверия. Виктимизация создает зависимость и недоверие, а ответственность создает независимость и доверие. И сила этого воздействия определяется геометрической пропорцией. Когда люди — особенно лидеры — принимают ответственность на себя, это вдохновляет других делать то же самое. Когда лидер говорит: «Я мог это сделать это лучше — и должен был это сделать!» — это вдохновляет других реагировать примерно так; «На самом деле именно я должен был это заметить. Я должен был оказать вам бóльшую поддержку».

То же самое справедливо применительно к браку и семье. Когда кто-то говорит: «Я виноват, я потратил эти деньги импульсивно. Это противоречило нашей договоренности», или «Я не должен был кричать на тебя. Я поступил неуважительно», или, с другой стороны, — «Я обещал тебе быть здесь, и вот я здесь» — эти высказывания, выражающие принятие ответственности, вдохновляют других людей быть ответственными за их собственное поведение. Также это поведение создает атмосферу открытости и доверия.

ДОБИВАТЬСЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОТ ДРУГИХ.

Помимо принятия ответственности на себя важно добиваться ответственности от других людей — как в семье, так и на работе. Правда заключается в том, что люди позитивно реагируют на ответственность — особенно хорошие работники. Они хотят принимать на себя ответственность. Когда им дают возможность отвечать за свою работу, они чувствуют, как растет доверие со стороны руководства, членов команды, коллег и других заинтересованных сторон. Они чувствуют, как растет их вера в самих себя, когда вновь и вновь берут на себя обязательства и выполняют их.

Также хорошие работники хотят, чтобы другие люди принимали на себя ответственность. Они расцветают в обстановке, где от каждого ждут успехов и ответственности, где есть уверенность, что лентяев и плохих работников там не будет.

Найдите хороших сотрудников и ожидайте от них хороших результатов. Если выбор оказался ошибочным, увольняйте их быстро и беспристрастно. Уиллард Мариотт-мл., председатель и исполнительный директор Marriott international

Ответственность создает высочайший уровень доверия в культуре, при которой люди чувствуют себя спокойно, зная, что от каждого будут добиваться ответственности в соответствии с едиными стандартами. И все происходит наоборот, когда лидеры не добиваются ответственности. Люди ощущают несправедливость: «Смотрите, что он вытворяет… и все ему сходит с рук!» Это вызывает чувство разочарования, неравенства, незащищенности. Мы видим это во многих семьях, где нет последовательных правил, где родители от одного ребенка требуют ответственности, а от другого — не требуют, или добиваются ответственности в одних ситуациях и не добиваются в других.

С разрешения своего сына я хочу поделиться одной историей. Когда Стивену исполнилось 16 лет, он получил водительские права. Мы с Джери сели с ним рядом и сказали ему: «Если ты хочешь водить автомобиль, есть определенные правила и обязанности, которые необходимо обсудить». Мы подписали контракт на одной странице, где было по возможности предусмотрено все, например: «водить безопасно», «пристегиваться», «соблюдать правила дорожного движения». Кроме того, мы сказали, что если он хочет пользоваться правом водить машину, то должен выполнять домашние обязанности и получать хорошие оценки в школе.

Не прошло и месяца с момента, когда Стивен начал водить машину, как его футбольная команда выбыла в розыгрыше плей-офф. Все были обескуражены. Стивен с друзьями возвращались в машине. Около полуночи мне позвонили из полиции. Стивена задержали за превышение скорости — он ехал действительно слишком быстро. Они не пили и не было никаких других нарушений, но превышения скорости оказалось достаточно для звонка из полиции. Я сказал офицеру, что приеду и заберу сына. Джери поехала со мной, чтобы пригнать вторую машину домой.

Мы с Джери ясно представляли, чего ожидает Стивен, которому было сказано: нарушение правил лишает его права водить машину. Пришла пора держать ответ. И, как, наверное понимает всякий родитель, имевший когда-либо ребенка-подростка, это было нелегко. Мы понимали, что наша жизнь стала намного легче после того, как сын стал обладателем личного транспорта и иногда даже смог выполнять наши поручения и помогать другим членам семьи. Придерживаясь наших соглашений, мы неизбежно теряли все это. Кроме того мне было жалко его. Ему было всего 16. Штраф был огромный. Как он мог заплатить его? Как это должно было повлиять на его репутацию и отношения с друзьями? И как это могло сказаться на наших отношениях с ним?

Я понимал, что на самом деле выбора у нас нет. Стивен должен был принять ответственность за свой поступок. И мы должны были добиваться от него этой ответственности. В противном случае как он сможет доверять нам? И как другие дети смогут доверять нам? Было ясно, что эта проблема затрагивает не только Стивена, но и всю культуру нашей семьи.

В конце концов Стивен заплатил штраф. Это обошлось ему в $555 и стоило всех его сбережений, оставшихся от летних заработков. Хотя правоохранительные органы не отобрали у него права, мы сами сделали это — не навсегда, но на несколько месяцев, предусмотренных нашим соглашением. Это было очень и очень тяжело для него. Но он вынес из этого урок и с тех пор стал образцовым водителем. Он завоевал репутацию безопасного водителя среди своих друзей. Так что, если ребята возвращались откуда-то, то в ответ на наставления родителей, они успокаивали их: «Не волнуйтесь, мы едем с Кови!» Это значило, что скорость будет в пределах дозволенной, ремни будут пристегнуты, и все правила соблюдены.

Прекрасный пример того, как следует добиваться ответственности от людей на работе — Урсула Бернс, президент подразделения Xerox Business Group Operations. Бернс была незаменимой частью команды Энн Малкахи и усовершенствований, проходящих — в компании Xerox. На совещания по оценке результативности она вызывала людей, которые не достигли поставленных целей. Как рассказывала Малкахи о Бернс в Fortune: «Она говорила: „Джим, ты провалил свою задачу; расскажи нам, что произошло“». Бернс не была грубой, но была неумолимой. В этом же журнале эффект стиля Бернс описывала Бетси Моррис: «Очень скоро люди понимали: если они добьются цели, то будут спокойно сидеть и смотреть, как выкручиваются другие».

Не всегда легко добиваться ответственности от других людей. Иногда это очень тяжело. Но выигрыш в отношении доверия — огромный. Есть определенная и прямая связь этого поведения со скоростью и затратами.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ.

На колоколообразной кривой, относящейся к этому поведению, высшая точка в явной форме отражает силу 4 Основ Доверия. На левой стороне кривой — недобор, неполное «владение проблемой». Это происходит либо из-за непринятия полной ответственности и непоследовательности в ее реализации… либо из-за того, что не удалось создать систему ответственности в организации или семье. Для движения к «активной точке» часто требуется укрепление характера (Цельность и Намерения), особенно для принятия ответственности на себя. Также всегда требуется повышение Компетентности — развитие способности последовательно определять личные ожидания и реализовывать их, а также создавать культуру ответственности, как в семье, так и на работе.

На правой стороне — перебор, чрезмерное «владение проблемой». Так ведет себя, например, человек, который берет на себя вину за развал брака, включая отвратительные поступки жены/мужа. Или ребенок, который считает себя ответственным за плохие отношения родителей или развод. Или родители, которые делают все, что в их силах, для воспитания ребенка, а потом чувствуют себя виновными, когда их ребенок делает неправильный выбор. Или менеджеры, которые используют ответственность, руководствуясь неверными намерениями, — чтобы наказать или доказать справедливость своего плохого мнения о человеке, вместо того, чтобы помочь добиться результата и улучшить работу. Или предприниматели, которые берут на себя ответственность за вещи, не подвластные их контролю, такие как колебания курсов валют или процентные ставки. Для движения к «активной точке» требуются характер, компетентность и здравый смысл, опирающийся на 4 Основы Доверия.

Развивая умение Практиковать ответственность, вы можете использовать следующие рекомендации.

• Прислушивайтесь к своим словам и мыслям. Если в ситуации, когда что-то идет не так, вы замечаете, что обвиняете и упрекаете других, остановитесь. Сделайте шаг назад и задайте себе вопрос: «Как мне закрыть окно и сфокусироваться на зеркале?» Подумайте, чем отличаются с точки зрения создания доверия два подхода: обвинение других и принятие ответственности на себя.

• На работе практикуйте ответственность, добиваясь от своих подчиненных ответственности за их действия. Всегда с самого начала ясно определяйте ожидания, чтобы все знали, за выполнение чего и к какому сроку они отвечают. Когда люди отвечают перед вами, позвольте им сначала самим оценить себя относительно результата, о котором вы договаривались (многие люди будут более строги по отношению к себе, чем вы). Затем обеспечьте наступление оговоренных (или естественных) последствий выполнения (или невыполнения) работы. Помните: люди, на которых вы больше всего полагаетесь в компании, — хорошие работники — любят принимать на себя ответственность и хотят, чтобы этого добивались от других.

• Ищите способы создать атмосферу ответственности у себя дома. Организуйте доверительные обсуждения со своим партнером вопросов, которые вы договорились решать вместе, например, финансовых. Достигайте соглашений с детьми относительно их домашних обязанностей и предусматривайте последствия — как естественные, так и логические, как хорошие, так и плохие. Будьте последовательны в реализации этих соглашений. Будьте для членов семьи человеком, которому они могут доверять, и создайте соответствующую культуру.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 10 — ПРАКТИКОВАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Принимайте ответственность на себя. Добивайтесь ответственности от других. Отвечайте за результаты. Имейте ясное представление о том, как вы будете информировать о своей работе, и о том, как вы будете получать информацию о работе других людей. Не избегайте ответственности. Не обвиняйте других, когда дела идут плохо.