ПОВЕДЕНИЕ № 6: ДОСТИГАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Лидеры будущего будут меньше нацелены на разговоры о том, чего они достигнут, и больше нацелены на достижение того, о чем говорили. Дейв Ульрих, автор книг по бизнесу, профессор

Меня часто спрашивают: «Что необходимо делать в первую очередь для скорейшего построения доверия в отношениях с новым клиентом?» Без малейших колебаний я отвечаю: «Достигать результатов!» Результаты моментально создают ощущение вашей надежности и формируют доверие. Они придают вам вес. Они ясно показывают, что вы добавляете стоимость, что вы вносите вклад, что вы способны работать. Будучи неотъемлемой частью вашей личной надежности (одной из 4 Основ Доверия), результаты служат мощным инструментом построения доверия в ваших отношениях с другими.

Начав обсуждение поведения «Достигать результатов», мы перешли от тех видов поведения, которые основаны преимущественно на характере, к тем, которые основаны на компетентности. Это поведение вытекает из принципов ответственности, подотчетности и эффективности. Противоположностью Достижению результатов является плохая работа и неисполнение намеченного. Имитация — это работа над процессом, а не над результатами.

За многие годы работы я встречался с множеством людей — особенно и продажах, — которые много говорят, но мало достигают. Они проводят фантастические презентации и обещают потрясающие результаты. Но когда доходит до дела, они либо ничего не достигают, либо достигают значительно меньшего, чем было обещано. В конце концов я стал искать людей, которые меньше говорят, но больше делают. Это не значит, что эти люди не делают превосходных презентаций или не говорят о будущем успехе. Они делают это, но без чрезмерности. Просто они последовательно достигают результатов. Я понял, что гораздо полезнее предоставить лучшие возможности менее красноречивому, но хорошему исполнителю, чем блестящему оратору, который ничего не производит.

Мы судим о себе по тому, что считаем себя способными сделать, а другие судят о нас по тому, что мы уже сделали. Генри Уодсворт Лонгфелло

Когда я думаю о достижении результатов, я вспоминаю фильм-трилогию «Властелин колец». Вы смотрите фильм в течение 9 часов, но в конечном счете все привязано к тому, что Фродо должен бросить кольцо в вулкан. Без этого все остальное не имеет значения.

ВЛИЯНИЕ НА СЧЕТА ДОВЕРИЯ.

Когда я пришел в Covey Leadership Center в качестве исполнительного директора, там было одно подразделение, которое в компании все воспринимали как «хобби», т. е. как бизнес, которым приятно заниматься, но пока он не приносит денег (и, скорее всего, никогда не принесет). Три года шли разговоры на эту тему, тем не менее подразделение так и не показывало никаких результатов, и было чувство, что его на себе тащат другие подразделения компании. Я встретился с руководителем подразделения, и вместе с ним мы пришли к соглашению, что они должны выдать результат в течение шести месяцев — и никаких поблажек. Мы определили четкую цель и ответственность за ее достижение.

Спустя какое-то время от людей в подразделении стала поступать информация, что сроки слишком жесткие, и выдержать их невозможно, Я сказал: «На кону наша репутация. Пока не будет результата, подразделение так и останется хобби. Мы уже многие годы говорим об этом продукте, и мы обязаны уложиться в срок».

Они все меня ненавидели. Они хотели, чтобы я дал им больше времени. Но я был уверен, что мы должны сохранить их ответственность за выполнение соглашения. В конце концов они справились. Продукт был выпущен в назначенный срок и в первые же месяцы принес миллионы долларов.

Это полностью изменило отношение к этому подразделению как к всего лишь к хобби. Они достигли результатов! И это достижение построило доверие — доверие к людям этого подразделения, доверие к культуре этого подразделения, их доверие к самим себе и к своей команде.

Теперь — пример из семейной жизни. Мы с Джери недавно поручили нашему 12-летнему сыну Кристиану работу — выносить ведра с мусором и потом приносить пустые обратно. У нас дома это большая работа, потому что тяжелые ведра нужно нести далеко по крутому склону к улице, что может быть трудно, когда идет снег. Как родители, мы были очень обрадованы тем, как Кристиан справился с этой обязанностью. Мы просто сказали ему один раз. Он никогда не говорит об этом. Но каждую среду, когда я вечером возвращаюсь домой, ведер нет. Когда я возвращаюсь домой в четверг — они на месте. Он просто делает это.

Одна из причин, почему мы были так обрадованы поведением Кристиана, заключается в том, что мы были знакомы и с противоположным поведением. Когда мы поручили эту же работу его брату, нам приходилось напоминать, напоминать и напоминать и, тем не менее, в половине случаев она все равно не делалась.

В обоих описанных случаях — когда работа выполнялась ответственно, и когда нет, — влияние на Счет Доверия (и на скорость и затраты) было огромным. Мы обнаружили, что гораздо быстрее идем навстречу просьбам детей и расширяем их привилегии, когда они добиваются результатов, и Счет Доверия высок.

Те же закономерности проявляются на работе, где достижение результатов почти всегда дает человеку больше выбора, больше вариантов и больше гибкости. Джек Уэлч говорит о такой гибкости применительно к готовности начальства поддерживать баланс в личной жизни и на работе:

Да, руководители готовы давать подчиненным свободу приходить и уходить, когда им удобно, но только после того, как сотрудники заработают это право своей эффективностью и результатами. Я бы описал действие баланса между личной жизнью и работой как старую кассу взаимопомощи. Люди с высокими результатами накапливают ресурсы, которые можно обменять на гибкость. Чем больше ресурсов вы накопили, тем шире ваши возможности работать там и так, где и как вы хотите.

С помощью этого поведения — Достигать результатов — вы предупреждаете цинизм. Вы быстрее строите доверие в новых отношениях. Вы получаете гибкость и возможность выбора. Вы быстро восстанавливаете доверие, утраченное в связи с предположением о некомпетентности. Вы проходите первую половину пути к лидерству, которое я определяю как достижение результатов способами, вдохновляющими доверие.

Я не думаю, что у вас будут отношения полного доверия, пока вы не станете регулярно добиваться успеха. Когда один из моих крупнейших поставщиков сказал, что хочет иметь с нами отношения с высоким уровнем доверия, я подумал: «Что за вздор!» — и ответил: «Я не доверяю вам. И не собираюсь доверять, пока вы не будете регулярно приносить мне успех». Питер Лоуи, директор по информационным технологиям Home Office, UK

ПРОЯСНЯТЬ «РЕЗУЛЬТАТЫ» ЗАРАНЕЕ.

Иногда я разговариваю с людьми, которые достигают результатов, но не получают реакции, которую они ожидали. Они ожидают тысячедолларового вклада на Счет Доверия, а получают всего десять долларов, или даже снятие со счета. И они думают, почему так получается.

Почти всегда это происходит из-за того, что они не уделили достаточного внимания тому, чтобы заранее прояснить чего именно от них ожидают. То, что они считали «хорошим» или даже «прекрасным» результатом, было всего лишь «посредственным» результатом для тех, кому этот результат был нужен. Так родители работают по 80 часов в неделю, чтобы дать ребенку что-то еще, еще и еще, и считают, что делают огромный вклад, тогда как в действительности ребенок больше всего нуждается в их времени. Или, например, команда по разработке продукта лихорадочно создает такие характеристики, которые потребителю совершенно не нужны.

На недавней конференции в Великобритании директора по информационным технологиям и другие профессионалы в области ИТ обсуждали технологии и доверие в организациях. Одна из ключевых идей, родившихся в ходе дискуссий, заключалась в том, что какие бы заманчивые перспективы и возможности не предлагались, если базовые результаты не достигаются — изо дня в день, — все эти обещания не имеют смысла. Пол Коби, директор по информационным технологиям BritishAirways сказал:

Мой взгляд на построение доверия таков: я не пойду ни к кому из руководителей, чтобы рассказывать о будущих великих свершениях, которые нам предстоят в связи с нашим сайтом BritishAirways.com, или с другими проектами, пока я не обеспечу высокого качества информационной работы 24 часа в сутки, 7 дней в неделю… Когда я сделаю это, тогда я смогу поговорить с ними о более творческих идеях.

В сегодняшней экономике жизненно важно выделять время для определения ожидаемых результатов заранее, поскольку большая часть персонала занята такой работой, на которой часто бывает трудно продемонстрировать измеримые результаты. Поэтому в каждой ситуации очень важно определять результаты, которые будут создавать доверие, и затем достигать этих результатов — последовательно, вовремя и в рамках бюджета.

Первое, что необходимо сделать — это обеспечить статистику — результаты. Если у вас нет систем, необходимых для реализации миссии, и ничего больше не происходит, у вас нет права голоса. Дж. П. Рангасвами, директор по информационным технологиям Dresdner Kleinwort Wasserstein

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ.

Теперь мы видим, как на колоколообразной кривой в игру все больше вступают Основы Доверия, относящиеся к компетентности. На левой стороне кривой вы видите достижение результатов, которые оказались ниже ожиданий, что говорит о необходимости развивать Цельность, Способности и, конечно, Результаты — главным образом, благодаря прояснению их заранее. На правой стороне вы видите достижение множества Результатов, но без учета того, те ли это результаты, которые нужны и на которых следовало фокусироваться (например, сотрудник работает, как сумасшедший, но не над тем, что приоритетно для руководителя… или родитель работает сверхурочно, вместо того, чтобы больше времени поводить со своим ребенком). И в данном случае акцент на Цельности (особенно на конгруэнтности), на согласованности Способностей и определении Результатов поможет вам двигаться к «активной точке» на кривой.

Работая над поведением «Достигать результатов», попробуйте воспользоваться такими рекомендациями: В следующий раз, планируя Достижение результатов, убедитесь в том, что вы ясно понимаете ожидания. Не думайте, что достигнув результат, который вы сами считаете хорошим, вы попадете в десятку. Если вы действительно хотите построить доверие, вы должны знать, что такое «результат» для того человека, ради которого вы их достигаете.

• В следующий раз, когда вы соберетесь взять на себя обязательство по Достижению результата, остановитесь и спр₀. сите себя, реалистичны ли эти обязательства. Обещать слишком много, а потом не дотягивать — значит каждый раз делать снятия со Счета Доверия.

• В отношениях с клиентами или сотрудниками старайтесь заранее предвидеть потребности и удовлетворять их еще до того, как получите запрос. Выдающийся канадский хоккеист Уэйн Гретцки сказал: «Я еду туда, где будет шайба, а не туда где она есть». Предугадывание потребностей обеспечит дополнительные вклады на Счет Доверия.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 6 — ДОСТИГАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Создавайте свой послужной список — историю успешного достижения результатов. Доводите правильные дела до конца. Выполняйте то, для чего вас наняли на работу. Укладывайтесь в срок и в рамки бюджета. Не обещайте больше того, что можете сделать. Не оправдывайте недостижение результатов.