ОСНОВА ДОВЕРИЯ 4 — РЕЗУЛЬТАТЫ.

Каков ваш послужной список?

Нельзя создать культуру высокого доверия, если люди не достигают результатов. Крейг Уэзерап, бывший исполнительный директор PepsiCo

В декабре 1994 г. мне предложили занять должность президента и генерального директора Covey Leadership Center. В первую неделю у меня была трудная встреча с банком. Одна новость была хорошая: компания успешно создавала стоимость для клиентов, о чем говорил рост компании. Но была и плохая новость: мы до сих пор не сформировали нашу собственную бизнес-модель, о чем свидетельствовал недостаток прибыли и наличных средств.

Несмотря на потрясающий интеллектуальный капитал, замечательных сотрудников и удивительный рост, компания находилась в трудном финансовом положении. В течение 11 лет наши расходы превышали доходы. У нас не было привлеченного капитала, не было прибыли, не было ничего на счете в банке. Мы превысили кредиторскую задолженность, и наша кредитная линия иссякла. Отношение общей задолженности к чистым материальным активам составляло 223 к 1. По существу мы выросли из собственного бизнеса и практически исчерпали доверие банка. Банк требовал от нас личных гарантий и находился в процессе принятия решения о том, перекрыть ли нам кислород.

К счастью для нас и наших клиентов, он решил не делать этого.

За два с половиной года после этого совещания нам удалось создать надежную бизнес-модель, которая помогла увеличить стоимость компании с $2,4 млн до $160 млн. Наша прибьиь выросла на 1200 %. Срок погашения дебиторской задолженности сократился с 87 до 48 дней. Отношение общей задолженности к чистым материальным активам снизилось с 223 к 1 до менее чем 2 к 1. Теперь у нас был не только высокий темп роста, но и высокая прибыль.

Самое интересное в этом опыте заключалось в том, чтобы наблюдать, какое влияние эти результаты оказали на наши отношения с банкирами. Видя, как мы последовательно добиваемся намеченных целей в течение двух с половиной лет — производим, выполняем показатели, наращиваем прибыль и наличность, — они стали демонстрировать явный рост доверия к нам. Они раз за разом увеличивали нашу кредитную линию, они хотели давать нам все больший бизнес и готовы были рисковать.

Что заставило их больше доверять нам? Результаты!

РЕЗУЛЬТАТЫ ИМЕЮТ ЗНАЧЕНИЕ!

Результаты имеют значение! Они важны для вашей способности создавать и поддерживать доверие. По словам Джека Уэлча, наличие результатов — это как «аттестат об эффективности» на вашем столе. Они дают вам власть. Они относят вас к категории успешных исполнителей. Без результатов у вас просто не будет необходимого влияния.

Вспомним нашу метафору дерева. Результаты — это плоды, весомая, зримая, измеримая конечная цель и продукт корней, ствола и ветвей. Наличие других трех основ при отсутствии результатов сравнимо с бесплодным деревом. Как бы ни были сильны эти три основы, они не смогут создать доверия. И они не смогут вселить уверенность, поскольку дерево не производит то, что должно было производить.

Вернемся к примеру с формированием доверия к эксперту-свидетелю в суде. Свидетель может быть честным человеком с массой дипломов, не имеющим скрытых планов. Но если у него нет убедительного послужного списка — солидной истории достижения результатов — его надежность и доверие к нему будут поставлены под вопрос, а ценность его свидетельствования существенно снизится.

Итак, без результатов у вас нет доверия. Как говорится в старой техасской поговорке: «Шляпа есть, а коров нет», или словами калифорнийских автогонщиков: «Шоу классное, но не едет». Люди не доверяют вам, потому что вы не доводите дело до конца. И спрятаться здесь негде: либо результат есть, либо его нет. У вас могут быть оправдания. У вас могут быть очень хорошие причины. Но в конечном итоге, если результата нет, то и доверия не будет. Вот так просто. И вот так жестко.

С другой стороны, если вы добиваетесь результатов, но при этом поступаетесь другими основами доверия — скажем, достигаете желаемых показателей нечестными способами или за счет других людей, — ваше производство не будет устойчивым и плоды не будут хорошими. У них будет плохой вкус. У них будет дурной запах. Снаружи они могут выглядеть хорошо, но внутри будут гнилыми, и это не будет создавать долгосрочного доверия. Вы просто не можете получать стабильный и качественный урожай, если результаты не связаны с корнями характера.

Это создает серьезную проблему для сегодняшних организаций. Как вы поступаете с сотрудником, который производит результат, но при этом попирает ценности компании? В GE практикуют подход, который иллюстрирует связь между «получением результатов» и «верностью ценностям», он предполагает четыре возможности. В GE считают: нетрудно понять, что делать с первой категорией людей, которые и достигают результатов, и живут согласно ценностям. Их нужно удерживать и продвигать. Ясно и что делать со второй категорией людей, не приносящих результатов и не следующих ценностям. Им надо дать уйти.

Сложнее иметь дело с другими двумя категориями. Тех, кто живет согласно ценностям, но не добивается результатов, можно обучить, развить или перевести на другие должности. Труднее всего иметь дело с теми, кто добивается высоких результатов, но не соответствует ценностям. Они достигают того, чего все хотят, но делают это, откровенно бросая вызов ценностям организации. В GE считают, что людей этой категории необходимо учить действовать в соответствии с ценностями компании или предложить им уйти, несмотря на их достижения. Если оставить их в компании, такими, какие они есть, это не только создаст нестабильность бизнеса, но и навредит организации, разрушая доверие.

Джек Уэлч пишет:

Ясность в отношении ценностей и поведения мало что дает, если она ничем не подкрепляется. Чтобы ценности действительно чего-то значили, компании должны вознаграждать людей, следующих им, и «наказывать» тех, кто этого не делает. Поверьте, это позволит вам легче добиваться успеха. Я говорю об этом потому, что всякий раз, когда мы просили одного из наших высокорезультативных менеджеров уйти из компании, поскольку он не поддерживал наших ценностей, — и открыто говорили об этом, — реакция организации была очень позитивной. В ежегодных опросах, проводимых в течение 10 лет, сотрудники отмечали, что поведение компании все больше соответствует ее ценностям. И это подталкивало их к тому, чтобы они сами еще больше были привержены этим ценностям. И одновременно с ростом удовлетворенности наших сотрудников росли наши финансовые результаты.

Нет сомнения, что результатами прикрывается масса недостатков. Например, если у вас лучшие показатели, менеджмент может снисходительно относиться к тому, что вы не предоставляете вовремя отчеты о расходах. Мы все наблюдали в наших компаниях подобные ситуации, приводящие к возникновению двойных стандартов и цинизма. В долгосрочной перспективе даже самые высокие достижения не могут компенсировать недостаток цельности.

С другой стороны, безупречная цельность также не способна компенсировать отсутствие результатов. Повторяю, все четыре основы необходимы для того, чтобы индивидуум и организация были надежными и вселяли уверенность, что и является основой доверия.

Готовясь к исследованию четвертой основы доверия, вы можете задать себе следующие вопросы:

• каких результатов я добиваюсь в настоящее время? Эти результаты делают меня лично более или менее достойным доверия?

• если бы я рассматривал вопрос о найме сотрудника, в какой степени его послужной список и нынешние результаты влияли бы на мое решение?

• насколько хорош мой собственный послужной список? Насколько вероятно, что меня бы приняли на работу, опираясь на него?

• насколько я силен в определении желаемых результатов и их эффективном достижении? Моя работа вселяет уверенность, формирует доверие?

РЕЗУЛЬТАТЫ — ПРОШЛЫЕ, НАСТОЯЩИЕ И БУДУЩИЕ.

Некоторое время я работал на Уолл-стрит и был руководителем публичной компании; и для меня очевидно, что есть три ключевых индикатора, по которым люди оценивают результаты. Один — это прошлые достижения: ваш послужной список, ваша репутация, что вы сделали и каких добились результатов в прошлом. Другой показатель — как вы работаете в настоящее время. И третий — ваша ожидаемая работа: как, по мнению людей, вы будете работать в будущем.

Вы видите эти три измерения в действии, когда кто-то извне оценивает компанию. Оценивающие смотрят на доходы предыдущих лет (прошлые результаты). Они могут умножить их на коэффициент Цена/Доход и определить цену. Или они могут рассматривать текущие показатели и результаты (настоящие результаты), и определить цену, умножив их на коэффициент. Или (и это как раз случай Уолл-стрит) они оценят предполагаемый уровень показателей (будущие результаты) и дисконтируют их, чтобы выйти на настоящую стоимость, Все три измерения результатов — прошлое, настоящее и будущее — важны при определении цены компании.

Точно так же эти три измерения применимы в отношении каждого из нас индивидуально. Наша «кредитоспособность» определяется не только нашими прошлыми и настоящими результатами, но и тем, насколько окружающие верят в нашу способность достигать результатов в будущем.

Как-то я работал с человеком, который был честным, имел самые лучшие намерения, был чрезвычайно талантливым, но за всю жизнь ничего не мог довести до конца. Работа нашей команды была основана на ротационной системе, предполагающей поочередное получение сотрудниками контактов с потенциальными клиентами для дальнейшего их развития. Однажды, когда была очередь этого человека, и на нашем «радаре» появился клиент с очень большим потенциалом для совместного бизнеса, я заколебался — на самом деле все члены команды сомневались, — стоит ли отдавать такой контакт этому сотруднику, ведь он не добивался результатов. Поскольку на основании его прошлой работы мы делали предположения относительно будущей эффективности, мы не чувствовали, что можем доверить ему выполнение важной для команды задачи. Постепенно, несмотря на свои таланты, он все меньше и меньше соответствовал требованиям и в итоге покинул компанию.

И наоборот, когда человек или компания имеют репутацию, основанную на постоянном достижении результатов, это уже совсем другая история. Подумайте об отрасли экспресс-доставки, какой она была много лет назад, когда ее надежность была высокой, но не стопроцентной. В то время компания FedEx выдвинула лозунг: «Когда это абсолютно необходимо доставить на следующий день!». Они не только заявили об этом, но и создали необходимую для этого службу. И они делают это. Они стабильно выполняют то, что обещают — добиваются результатов. Как говорил основатель компании Фредерик Смит: «Мы думали, что продавали транспортировку товаров, а на самом деле мы продавали душевный покой». Благодаря достигнутым результатам они заслужили надежную репутацию и доверие, и — огромный бизнес. Сегодня люди знают, что FedEx доставит вовремя, потому что они всегда доставляли вовремя — снова и снова.

Многие компании, такие как The Hartford, используют историю своих достижений, для построения доверия и привлечения нового бизнеса. Даже рекламные заявления, например, «Служим вам более 50 лет» или «В бизнесе с 1925 г.», формулируются так, чтобы донести вызывающую доверие информацию о длительной истории компании. В то же время одно из вдохновляющих достижений новой глобальной экономики состоит в том, что относительно молодые компании, вроде JetBlue, могут сформировать собственную историю успеха достаточно быстро. Созданная в 2000 г. JetBlue была одной из немногих компаний, которой удалось остаться прибыльной в период спада после 11 сентября и получить признание за высокий уровень обслуживания. Аналогично, в обзоре Wall Street Journal 2006 г., Google, основанный в 1999 г., был назван третьим по силе брендом в США. Эти примеры подтверждают факт, что результаты помогают построить доверие быстрее, чем принято думать.

Опыт одного из конкурентов JetBlue, компании Continental Airlines, подкрепляет еще и такую идею: благодаря результатам вы можете восстанавливать доверие быстрее, чем принято думать. Вслед за заявлением о банкротстве в 1991 г. Continental значительно усовершенствовала свою деятельность и заслужила признание за самое пунктуальное следование расписанию и самый низкий процент ошибок в отношении багажа. Кроме того, она получила больше наград J. D. Power за качество обслуживания пассажиров, чем любая другая компания. В 2005 г. Continental была признана журналом Fortune самой уважаемой глобальной авиакомпанией.

Резюме: с чем бы вы ни имели дело — с формированием доверия или с восстановлением доверия, — именно результаты способны превратить циников в сторонников.

Влияние результатов на доверие заметно во всех областях жизни. У меня есть друг, он собрался отправиться на несколько дней в путешествие и планировал оставить дом на дочь-подростка и ее друга. Он сказал, что делает это с совершенно спокойной душой, но признал, что ему бы даже в голову не пришло поступить также в отношении сына, когда тот был тинейджером. Почему? И его дочь, и сын были «хорошими» детьми. Но дочь уже проявила свою зрелость и ответственность — у нее был послужной список, которого не было у сына. Степень доверия этого человека к каждому из своих детей — и степень его готовности распространять это доверие дальше — была проекцией прошлых действий на будущие результаты.

«ЧТО» И «КАК».

Думая о результатах, всегда нужно задать себе два важных вопроса: «Что за результаты я получаю?» и «Как я получаю эти результаты?». Большинство людей задают себе только вопрос: «Что?». Они даже не подозревают, что именно то, как достигаются результаты, может быть для них серьезной проблемой.

Представьте, что вы ведете свою команду к достижению заданных показателей, а в процессе движения к цели создаете состязательную систему в духе «выиграл/проиграл» между членами команды, давите на них, доводя до изнеможения, и все их успехи приписываете себе. Каким будет их отношение в следующий раз, когда вы будете требовать высоких показателей?

И наоборот, представьте, что вы добиваетесь высоких показателей, создавая в команде дух изобилия и сотрудничества. Вы помогаете членам команды работать вместе так, чтобы все добивались успехов, никто не доходит до нервного истощения, а заслуги делятся между всеми. Каким будет отношение этих сотрудников, когда возникнет новый вызов? Может быть, вы сможете достигнуть столь же высоких результатов, но на 30 % быстрее и легче?

Вот почему вы должны задавать себе вопрос: как я получаю результаты? То, как вы это делаете, может либо создать колоссальные препятствия для будущих результатов, либо сделать так, что все пойдет, как по маслу. Гораздо проще будет добираться результатов в следующий раз, если люди доверяют вам, если они знают, что вы не станете искать виноватых, что вы будете стремиться к общей выгоде и будете по достоинству оценивать их заслуги. Они будут стремиться к сотрудничеству с вами, будут давать вам информацию, помогать вам, поскольку вы внушаете им доверие. Они верят, что вы станете бороться за результаты, заботясь об их интересах.

Вот почему способности доверия, упомянутые мной в предыдущей главе, так важны. И вот почему я определяю лидерство как достижение результатов способом, создающим доверие. Я убежден, что в отношении результатов как имеет не меньшее значение, чем что. Вы видите проявления этого на каждом уровне — на уровне личности, на уровне отношений, на уровне команды, на уровне организации и на уровне общества.

В условиях стремительно меняющейся экономики я видел множество компаний, которым приходилось менять свои бизнес-модели, сокращать расходы и увольнять сотрудников для того, чтобы достичь устойчивых результатов. Некоторые компании в ходе этих процессов были вынуждены платить огромные налоги доверия — не только в отношении тех, кого они увольняли, но и в отношении тех, кто оставался и видел, что происходило с увольняемыми.

Также я видел несколько выдающихся компаний, которые в подобной ситуации строили доверие. В одном случае я консультировал компанию, переживавшую болезненную трансформацию, необходимую для сохранения ее жизнеспособности. После многих изменений, направленных на сокращение затрат с целью восстановления прибыльности, они пришли к необходимости существенного сокращения штата. Они были открыты и честны со своими сотрудниками. Щедрыми выходными пособиями и помощью в подборе нового места работы они продемонстрировали такую заботу о людях, которым пришлось покинуть компанию, что доверие увеличилось не только со стороны уволившихся, но и со стороны тех, кто оставался. Все понимали, что компания была вынуждена пойти на этот шаг, но совершила она его, руководствуясь принципами, что продемонстрировало ее заботу веем сотрудникам — и уходящим, и остающимся.

Помните о том, что «результаты» не всегда можно измерить в долларах и центах. На самом деле, игнорирование налогов или дивидендов доверия при любом анализе ситуации искажает представление о результате. Большую прибыль может нести не само действие, а доверие, создаваемое этим действием, и прокладывающее путь к еще большим будущим результатам.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ «РЕЗУЛЬТАТОВ».

На Уолл-стрит я усвоил, что «результаты» — это прибыль, и доверие жестко определяется результатами. Компания может постоянно добиваться хороших результатов, но стоит ей в одном квартале потерпеть неудачу, даже самую маленькую, — прежних достижений будто и не было. Ситуация даже еще хуже, поскольку теперь организация оценивается как непредсказуемая.

За пределами Уолл-стрит, однако, я постиг другую истину: иногда на «результат» стоит смотреть другими глазами. Как указали Роберт Каплан и Дейвид Нортон в книге «Сбалансированная система показателей»[9], существует много заинтересованных лиц и показателей, которые служат индикаторами устойчивости финансовых результатов. И одним жизненно важным моментом, который следует учитывать, является наличие налогов и дивидендов доверия, которые мы рассматривали. Не принимая во внимание эти повышающие и понижающие коэффициенты, нельзя получить достоверную картину результата любой вашей деятельности.

Еще один важный момент, который необходимо учитывать, — это ваше определение результатов. Возможно, вы все делаете правильно: у вас могут быть цельность, хорошие намерения, способности и вы опираетесь на принципы в додостижении результатов. И тем не менее ваш бизнес может потерпеть неудачу, вас может бросить жена, дети могут сбиться с правильного пути, а ваш дом и все нажитое вами добро может унести ураган Катрина. Есть обстоятельства, которые просто не зависят от вас, и иногда вам нужно определять «результаты» иначе, чем вы себе представляли:

Да, мой бизнес переживает тяжелые времена. Но какие открытия я совершаю? Какие сильные стороны развиваю? Какие новые способности я приобрету для применения в будущем? Да, мой брак распался. Но каков результат этого? Какие уроки я из этого вынес? Сделал ли я все, что мог? Прошел ли я через это, сохраняя свою цельность? Стал ли я лучше и сильнее? Демонстрирую ли я достойный пример поведения своим детям? Да, эта катастрофа лишила меня дома и бизнеса. Но какие новые возможности открываются передо мной в результате этого? Существует ли лучший способ применения моих талантов и способностей для принесения большей пользы? Какими сильными сторонами, которые позволят мне работать с другими людьми над восстановлением утраченного, я обладаю?

Даже когда наблюдаемые результаты кажутся отрицательными. вы можете наращивать вашу уверенность в себе, замечая, распознавая, признавая и оценивая себя не только по результатам, которые позитивны сейчас, а по тем, которые еще более важны в долгосрочной перспективе.

У меня была возможность тренировать команды Младшей лиги по флагболу[10] и я видел, какое воздействие на девятилетних детей оказывает отношение родителей и тренеров к победе, как к единственно желаемому и достойному результату. Я считал, что были и более важные результаты — особенно в этом возрасте. Поэтому в своей работе с командами я приводил их к выработке списка из шести целей:

1) стараться изо всех сил;

2) получать удовольствие;

3) быть отличными ребятами;

4) быть хорошими командными игроками;

5) учиться чему-то;

6) побеждать.

Вы видите, что «победа» стояла в списке целей на последнем месте. Отличных результатов и событий, достойных празднования, было вполне достаточно, даже если в игре побеждала другая команда. И эти результаты было необходимо отмечать. Это были результаты, которые окажут серьезное влияние на всю дальнейшую жизнь детей.

Обратная сторона медали при погоне за победой проявляется в том, что вы видите семьи, которые выглядят благополучными, но в действительности такими не являются. Вы видите компании и предприятия, которые только кажутся прибыльными и процветающими. Вы видите студентов, которые получают только высшие оценки, но не имеют настоящего образования. Мы должны всячески стараться избегать поверхностности при определении и оценке результатов — как в нашей собственной жизни, так и в жизни других людей. И когда мы выступаем с оценкой, мы должны проявлять мудрость, проецируя прошлое на будущее. Как говорится в стандартной инструкции по инвестированию: «Прошлые достижения не гарантируют будущих результатов».

В Wall Street Journal был материал, где рассказывалось, как Дэвиду Соколу, генеральному директору MidAmerican Energy (дочерняя компания Berkshire Hathaway) пришлось сообщать главе Berkshire Hathaway Уоррену Баффетту крайне неприятную новость: предприятие в Айове теряло проект, стоимостью в $360 млн. Сокол был готов к тому, что его уволят, но отнюдь не готов к тому, что сказал ему Уоррен Баффетт: «Дэвид, мы все делаем ошибки. Если ты не можешь делать ошибок, ты не можешь принимать решений. Я сам совершал куда более серьезные ошибки». Вся встреча продолжалась не более до минут.

В нашем бизнесе, в отношениях, в семейной и личной жизни нужна мудрость, чтобы признавать способность людей учиться на ошибках и меняться. И нужна мудрость для создания культуры, делающей это обучение и изменения безопасными. Прозрачная культура обучения и развития обычно создает атмосферу надежности и доверия, даже когда непосредственно получаемые результаты не являются самыми лучшими. Более важный желаемый результат — это развитие, а развитие не бывает без риска. Постоянно принимая решения на основании наблюдаемых в прошлом результатов, мы беспощадно ограничиваем нашу способность добиваться лучших результатов в будущем.

Наконец, необходимо осознавать и по достоинству оценивать поддерживающую роль других в достижении результагов. Результаты никогда не бывают плодами работы одного человека или организации; они отражают усилия многих. Вы можете видеть это в мире науки, где большинство новых «открытий» являются результатом работы, а иногда и ошибок, прошлых поколений ученых. Это признается и в спорте, например, в баскетболе специалисты, ведущие статистику, измеряют не только заброшенные мячи, но и передачи, а в бейсболе учитываются как очки, так и принесение себя в «жертву» ради команды. Понимание и признание значения поддерживающей роли в достижении результатов помогает нам более адекватно оценивать наш собственный вклад и вклады других.

ИНФОРМИРОВАТЬ О РЕЗУЛЬТАТАХ.

Будучи подростком, я работал в организации, где требовалось сдать специальные нормы, чтобы иметь право на продвижение. С волнением ожидая первого рабочего дня, я заранее изучил их и сдал в первый же день моей работы. Случилось так, что мой первый рабочий день был одновременно и первым рабочим днем нового начальника, и в круговороте всего того, что происходило, он не обратил внимания на то, что я сдал нормы.

В следующие восемь месяцев как я ни старался, повышали других, а не меня. Я недоумевал, но ничего не говорил. Я только работал еще усерднее. Наконец, руководитель сказал мне: «Стивен, что-то я не могу понять. Ты прекрасный работник. Ты все делаешь правильно. Я не понимаю, почему ты не сдашь нормы, чтобы мы могли дать тебе должность менеджера».

Потрясенный, я воскликнул: «Но я сдал их в первый же день своего пребывания здесь!» Мы оба были в смятении, когда осознали, что произошло бы, если бы он знал об этом раньше. Я добивался необходимых результатов, но отсутствие соответствующим образом оформленной оценки влияло на его восприятие меня самого и моей надежности, и соответственно на уровень доверия, который он готов был распространить на меня. Однако когда результаты были признаны, и особенно, когда их соотнесли с моими результатами за несколько месяцев, даже в условиях ограниченных возможностей, — восприятие полностью изменилось. Доверия стало предостаточно, и я смог приносить гораздо больше пользы.

Для формирования репутации важны не только ваши результаты, но и осведомленность о них других людей. Следовательно, нужно быть способным информировать других о своих результатах.

КАК УЛУЧШИТЬ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ.

Учитывая важность результатов для формирования вашей надежности и доверия в отношениях с самими собой и с другими, существенным становится вопрос: как мы можем улучшить наши результаты? Я считаю наиболее эффективными следующие три акселератора.

Принимайте ответственность за результаты.

Как учил меня мой отец, когда мне было семь лет, секрет успеха не в действиях, а в принятии ответственности за результаты. Он поручил мне следить, чтобы двор всегда был «зеленым» и «чистым»; он не говорил, что я должен два раза в неделю поливать газон, а по субботам стричь траву, или собирать мусор и складывать в контейнеры. Он просто сказал мне, что я любыми способами, которые мне нравятся, должен сделать так, чтобы двор был «зеленым» и «чистым». И суть была в том, что я отвечал за результат.

Этот урок положил начало самому главному, чему я научился в жизни: жизненно важно принимать ответственность за результат, а не за действия. Такой подход высвобождает творчество. Он помогает понять: если не удалось добиться результата одним способом, попробуйте другой, нельзя просто с вдеть и причитать: «Я же делал все, как вы мне велели!» Этот подход помог мне высвобождать находчивость при работе с коллегами и детьми.

Обратите внимание на различия:

Фокус на результате — это способ мышления. Это менталитет, отличный от ориентации на действия, на процесс. Козо Осоне из компании Sony однажды принес маленький кусок дерева своей команде инженеров и сказал им, что хочет иметь персональную стереосистему такого размера. Так появился портативный плеер Walkman. В книге «Процветание в условиях хаоса» (Thriving on Chaos) Том Питерс рассказывает историю, как Ли Якокка, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор компании Chrysler, захотел, чтобы компания начала выпускать автомобиль с откидным верхом. Он писал:

Следуя стандартной процедуре, он (Якокка) попросил главного инженера создать модель. Инженер в соответствии с отраслевыми стандартами ответил: «Разумеется. Мы можем собрать прототип за девять месяцев». Несколько очевидцев описывают гневный ответ Якокки: «Вы не поняли. Возьмите автомобиль и отпилите ему верх к чертовой матери!».

Якокка получил свой прототип в срочном порядке и это принесло огромный успех. В обоих случаях — и с плеером, и с автомобилем с откидным верхом, — присутствовал ясный фокус не на процессе и действиях, а на результате.

Помимо пользы проведения различия между результатом и действиями, есть еще один положительный аспект принятия ответственности за результат. Как я неоднократно подчеркивал в этой главе, достижение результатов формирует репутацию надежности и создает доверие. Но простое принятие на себя ответственности за результаты также создает доверие — порой даже тогда, когда эти результаты не хороши… а иногда, даже тогда, когда эти результаты не были вашей ошибкой.

Вы можете помнить ситуацию, когда в 1982 г. в США семь человек умерли от тайленола, отравленного цианидом. Страна была в панике. Некоторые предрекали, что Johnson & Johnson никогда уже не сможет продавать продукт под этим названием. Но Johnson & Johnson приняла на себя ответственность за эту ситуацию. Компания немедленно призвала потребителей приостановить употребление тайленола, пока она не разберется в ситуации. Компания отозвала из розничной продажи порядка 31 млн флаконов тайленола на сумму, превышающую $100 млн. Она предложила замену всех купленных капсул на таблетки, что обошлось еще в несколько миллионов. Она установила отношения с правоохранительными органами на всех уровнях, чтобы они помогли найти человека, отравившего препарат, и предотвратить дальнейшие попытки. Она назначила вознаграждение в $100000 тому, кто найдет преступника. Когда компания вернула лекарство на рынок, оно было в новой упаковке с надежной тройной защитой. В результате этих шагов компания обратила возможную катастрофу в победу — подтвердила репутацию надежной компании и добилась доверия общества.

Интересно, что в основе этого решения лежало «кредо», написанное в середине 1940-х гг. Робертом Вудом Джонсоном, возглавлявшим компанию в течение 50 лет. Ценности компании были ясными и предполагали «взаимную выгоду». Вот что писал один из наблюдателей:

Джонсон определил ответственность компании в отношении «потребителей и медицинских работников, использующих ее продукты, сотрудников компании, территорий, на которых они живут и работают, и акционеров компании», Джонсон считал, что если компания останется верна этой ответственности, то бизнес в долгосрочной перспективе будет процветать. Он чувствовал, что его кредо было не только нравственным, но и прибыльным.

Так оно и получилось. Фокусируясь на взаимной выгоде и принимая на себя ответственность за результаты, даже если они плохие, и даже если они не были виной Johnson & Johnson, — компания смогла восстановить репутацию и доверие.

Поразительно, как влияет готовность брать на себя ответственность за результат на нашу личную и семейную жизнь — когда вместо обвинений и оскорблений супруг/а говорит: «Я признаю свою долю вины. Как я могу исправить ситуацию?» Или когда родитель говорит: «Возможно, я неправильно объяснил это. Позволь, я попробую объяснить лучше». Или отдалившиеся друг от друга братья или сестры принимают на себя ответственность за разрыв и инициируют восстановление отношений. Когда вы говорите: «Я признаю свою ответственность за то, что произошло…», и еще: «Я отвечаю за то, чтобы помочь в поиске решения», — вы создаете отношения доверия… и добиваетесь лучших результатов во всем.

Нет смысла говорить: «Мы стараемся изо всех сил». Вы должны добиваться успеха, делая все, что для этого необходимо. Уинстон Черчилль

Будьте настроены на победу.

В греческой мифологии Пигмалион, царь Кипра, изваял статую идеальной женщины и назвал ее Галатея. Она была так прекрасна, что Пигмалион страстно влюбился и возжелал, чтобы она стала реальной женщиной. Сила его желания была так велика, что с помощью богини Венеры ему удалось оживить ее и жить с ней вместе долго и счастливо.

Древний миф стал метафорой, иллюстрирующей силу настроя. Это явление известно как «эффект Пигмалиона», в то же время его называют эффектом Галатеи, эффектом Розенталя, самореализующимся пророчеством, позитивным ожиданием, уверенностью, оптимизмом, или просто верой. В наши дни этот сюжет стал популярным благодаря мюзиклу «Моя прекрасная леди» — истории современного Пигмалиона, в которой ожидания профессора фонетики способствуют превращению продавщицы цветов, говорящей на языке лондонских предместий, в леди.

Принцип прост: мы имеем тенденцию получать то, чего ожидаем — от себя и от других. Когда мы настроены на большее, мы и имеем тенденцию добиваться большего, когда мы настроены на меньшее, то и получаем меньше.

Этот феномен нашел отражение в исследовании д-ра Розенталя в 1968 г., в котором учителям сказали, что по результатам тестирования IQ школьники в контрольной группе показали высокий уровень, хотя в действительности они были выбраны наугад. Когда спустя несколько месяцев их протестировали снова, учащиеся контрольной группы продемонстрировали ощутимо более высокие результаты, чем их сверстники. Высокие ожидания учителей в отношении этих школьников вылились в то, что они стали лучше учиться.

В наших собственных жизнях настрой на победу увеличивает наши шансы на победу. Это помогает нам достигать лучших результатов. А лучшие результаты повышают нашу самооценку, в нас верят окружающие, мы претендуем на большие достижения и снова добиваемся большего. Так этот восходящий цикл продолжается вновь и вновь и становится самореализующимся пророчеством.

Профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книг Розабет Мосс Кантер пишет: «Доверие строится из позитивных ожиданий желаемых результатов… победа порождает победу, поскольку она создает уверенность на четырех уровнях». Первый уровень, по словам Кантер, — «уверенность в себе: эмоциональный климат высоких ожиданий». Второй уровень — «уверенность в другом человеке».

Так что, если вы хотите повысить свои результаты, будьте настроены на победу — не только для себя, но и для своей команды. Не на победу любой ценой, а на достойную победу. Не за счет других, а вместе с другими. Настрой на собственную победу и на победу других — это фундаментальный подход к превращению победы в реальность.

Финишируйте мощно.

Однажды мой сын Стивен, который был прекрасным футболистом и капитаном своей школьной команды, решил отказаться от футбола в пользу баскетбола. Он собрал команду, но к его разочарованию, он оказался средним игроком и большую часть года провел на скамейке запасных. За месяц до окончания сезона он повредил плечо, и доктор сказал, что в этом году он уже не сможет играть. Его первый порыв заключался в том, чтобы уйти из команды. Он был травмирован, играть не мог, и, по его мнению, не было причин оставаться.

Но моя жена Джери и я придерживались другой точки зрения. Мы считали, что это вопрос принципиальный. Стивен был членом команды, а команда продолжала играть. Независимо от того, играет он сам или нет, команда нуждается в его поддержке.

Сначала Стивен ворчал. Он говорил, что это пустая трата времени. Он даже испробовал беспроигрышный прием: «Но папа, мне надо учиться!» И все же после некоторых колебаний он остался в команде до окончания сезона. Он помогал на тренировках и поддерживал команду. И ему за это были благодарны оба тренера и члены команды.

После окончания школы он выступил с речью, в которой благодарил своих тренеров и говорил, что благодаря спорту он вынес два важных жизненных урока. Первый — упорно трудиться. Второй — финишировать мощно. И что бы он ни делал в жизни, эти уроки помогали ему.

Результаты всегда связаны с финишем. Возможно, вам знакомо изречение: стартуют многие, а финишируют некоторые. Похоже, мы все больше превращаемся в общество жертв обстоятельств и людей, пасующих перед трудностями. Растущее число людей, бросающих работу, отцов отказавшихся от детей (как физически, так и финансово), разведенных пар, подростков, не доучившихся в школе, — показывает, что в некоторых ситуациях, требующих напряжения, люди предпочитают просто сдаться. Конечно, бывают обстоятельства, когда принятие такого решения — лучший выход, Но во многих случаях это происходит отнюдь не из здравых соображений, просто людям не хватает крепости духа, чтобы финишировать мощно.

Безусловно, мощный финиш — это сильное противоядие, борющееся с культурой, в которой принято отступать и пасовать перед трудностями. Но еще большее влияние это оказывает на вашу репутацию и на доверие.

Мой лозунг: всегда, когда это возможно, финишировать, и финишировать мощно! Один мой коллега, который готовился к марафону, поделился со мной прекрасным советом, который он получил от бегуна мирового класса: «Когда ты на пределе и чувствуешь, что больше нет сил, — вместо того, чтобы думать о собственной усталости и еле волочить ноги, подними голову и прибавь темп». На первый взгляд, этот совет противоречит здравому смыслу. Но если подумать, в нем есть великий смысл. Увеличивая темп, вы на самом деле говорите себе, что не просто собираетесь финишировать, но что вы собираетесь финишировать мощно.

4 ОСНОВЫ: РЕЗЮМЕ.

В этом разделе мы изучали Первую Волну — Доверие На Уровне Личности. Мы рассматривали 4 Основы Доверия — характер и компетентность, необходимые, чтобы верить в себя и быть достойными доверия других людей. Мы говорили о том, как строить характер, развивая цельность и намерения. Мы говорили о способах повышения компетентности — развитии способностей и улучшении результатов. Делая это, мы становимся достойными доверия и внушаем доверие другим.

Как я уже упоминал, на наших семинарах по теме «Скорость доверия» мы проводим оценку участников их руководителями, коллегами, подчиненными и другими людьми, которых указывают сами участники, по системе «360°». Обратная связь анализируются независимой фирмой — мы ее даже не видим. В один из дней наших занятий мы выделяем время для желающих обсудить полученные отзывы с консультантами и с группой.

Для многих участников их оценка по 4 Основам Доверия, которую они получают от других людей, становится сюрпризом.

На недавнем семинаре один исполнительный директор сказал:

Я оценивал себя очень строго, но по моим ощущениям мое исполнение и результативность были превосходными. Но они сказали мне: «Ты не исполняешь», — и это было для меня откровением. Моя компания отлично работает, но я задумался: если больше прислушиваться к ним, просто отойти в сторону и перестать заниматься микроменеджментом, контролируя каждый их шаг, — насколько более успешной может стать компания!

А вот слова руководителя некоммерческой организации:

Меня совершенно поразило замечание одного человека, что я эгоистичен. Я подумал: ЭГОИСТИЧЕН?! Как можно обо мне сказать, что я эгоистичен? Но когда я встретился с консультантом и обсудил с ним некоторые вопросы, мне пришлось признать: «Что ж, наверное, я эгоистичен, поскольку всегда старался прикрыть их любой ценой. Может быть, мне следует изменить поведение, чтобы они поняли: это выигрыш для всех нас».

Знаете вы об этом, или нет, люди обращают внимание на 4 Основы. Эти основы определяют, насколько вы достойны доверия. Понимание этих основ наделяет вас осознанной компетентностью. Вы словно надеваете очки доверия. Они помогают смотреть вглубь — под поверхность — и видеть, почему вам — или кому-то другому — доверяют или нет. Они помогают определить, что вы можете сделать в своей собственной жизни для увеличения доверия, и как вы можете работать с другими над развитием доверия в вашей организации или дома.