ПОВЕДЕНИЕ № 11: СЛУШАТЬ СНАЧАЛА.

Если существует великий секрет жизненного успеха, то он связан со способностью ставить себя на место другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения — так же, как и со своей собственной. Генри Форд

Рассматривая Поведение № 11 — Слушать сначала — мы переходим к последним трем видам поведения, которые требуют равномерного сочетания и характера, и компетентности.

Слушать сначала значит не просто слушать по-настоящему (искренне стремиться понять мысли, чувства, опыт, позицию другого человека), но делать это сначала (до того, как вы попробуете поставить диагноз, повлиять или что-то порекомендовать).

О том, как важно Слушать сначала, я впервые узнал много лет назад, когда был старшеклассником. Я решил присоединиться к дискуссионной команде и взволнованно готовился к своей первой дискуссии. Делая свою первую презентацию, я заметил, что в определенные моменты судья поднимал руку и совершал быстрые круговые движения кистью. Я подумал, что таким способом он пытается показать мне, что нужно подробнее развить мысль, которую я только что высказал, и поэтому я возвращался к этому вопросу под несколько иным углом зрения. Этот жест повторялся несколько раз, поэтому я снова и снова возвращался к освещению уже высказанных мыслей другим способом. Я помню, что уже начал думать, что недостаточно доходчиво объясняю.

Однако когда дискуссия закончилась, я обнаружил, что на самом деле судья пытался донести до меня совершенное не то, что я думал. В действительности он показывал: «Хорошо. Я понял мысль. Двигайся дальше!» Как же мне было стыдно за свое непонимание, из-за которого наша команда проиграла!

Много лет спустя я оказался в подобной же ситуации, дели я презентацию для группы из большой корпорации. Я фасилитировал дискуссию о культуре компании, вскрывая разные болевые точки. Люди были по-настоящему вовлечены и активно участвовали в процессе. Но вдруг все затихли, и, казалось, больше никто не хочет говорить на болезненные темы. В комнату незаметно для меня вошел заводской менеджер (которому никто не доверял) и присоединился к группе. Почувствовав мое смущение, один из членов группы, сидящий позади того человека, выразительно указал на него, пытаясь дать понять: «Он здесь! Это из-за него мы замолчали». Но я интерпретировал его жест иначе — как предложение обратиться к нему и узнать его мнение. Поэтому — к смятению моих коллег и всех участников — я именно это и сделал. (Должен сказать, что опыт этого выступления был не из числа самых приятных!).

Уверен, вы поняли мою мысль. Жизненно важно слушать, чтобы сначала понять. Иначе вы будете совершать действия, исходя из совершенно ошибочных предпосылок, — совершать действия, за которые будет стыдно и которые окажутся контрпродуктивными.

Принципы, на которые опирается поведение «Слушать сначала», включают понимание, уважение и взаимную выгоду. Противоположное поведение: сначала говорить, а слушать — потом, или вовсе не слушать. Это фокусирование на донесении наших идей, не принимая во внимание, что другие могут иметь информацию, идеи, или взгляды, способные повлиять на то, что вы собираетесь сказать. Это игнорирование потребности других людей в том, чтобы быть понятыми, — причем часто до того, как они будут готовы слушать кого-то еще. Это эгоцентричное поведение, и оно не строит доверия.

Все мы слышали критическое высказывание: «Он слишком много говорит». А когда в последний раз вы слышали, чтобы кого-то критиковали за то, что он слишком много слушает? Норм Августин, бывший председатель совета директоров Lockheed Martin

Имитация — притворное слушание. Это использование времени «слушания» для обдумывания своего ответа и простое ожидание своей очереди говорить. Или это слушание без понимания. В любом случае на вас не влияет то, что говорят другие, и обычно те, кого вы «слушаете», не чувствуют себя понятыми, даже когда вы уделили им время.

Я заметил, что когда я даю интервью, или когда люди обращаются ко мне с вопросами после программы или презентации, именно поведение «Слушать сначала» я рекомендую чаще всего. Это исходный пункт практически в каждой ситуации. Слишком часто проблемы людей, как на работе, так и дома, возникают из-за того, что они не Слушают сначала.

ВЛИЯНИЕ НА СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ.

Некоторые люди говорят, что Слушать сначала неэффективно, что это отнимает слишком много времени. Я категорически не согласен. Я твердо убежден, что это поведение является чрезвычайно прагматичным и оказывает беспрецедентное положительное воздействие на создание доверия, на скорость и на затраты.

В статье, опубликованной в Harvard Business Review, признанный авторитет в менеджменте Питер Друкер приводит восемь практик эффективных руководителей. В итоге он заключает:

Мы рассмотрели восемь практик эффективных руководителей. Я собираюсь предложить вам последнюю, бонусную практику. Эта практика настолько важна, что я возведу се в правило: Слушать сначала, говорить потом [выделено автором].

Почему он возводит это в правило? Потому что когда вы Слушаете сначала, вы получаете озарение и понимание, которых в противном случае у вас не будет. Вы принимаете лучшие решения. Вы демонстрируете уважение. Вы даете людям необходимый им «психологический воздух». И это оказывает поразительное влияние на доверие.

Умные организации признают важность поведения «Слушать сначала», особенно в отношении потребителей и других внешних заинтересованных лиц. Если компании не проводят маркетинговых исследований, чтобы определить потребности и предпочтения потребителей, до того, как производить продукты, то они не делают деньги. Иногда им приходится инвестировать огромные финансы и время на доработку и перезапуск продукта на рынок. Иногда дело заканчивается их уходом из бизнеса.

Умные лидеры признают важность поведения «Слушать сначала», особенно применительно к сотрудникам и внутренним клиентам. Если они этого не делают, они изолируют себя и свои компании от информации, от обратной связи, от инноваций, от сотрудничества и партнерства, присущих культуре высокого доверия и жизненно важных для успеха в сегодняшней глобальной экономике.

Лидерство в меньшей степени заключается в том, чтобы идти впереди и показывать путь, и в большей степени в том, чтобы прислушиваться к потребностям людей в компании и удовлетворять их. Чарльз Коули, председатель совета директоров и исполнительный директор MBNA America

Когда Майк Гарретт стал президентом Georgia Power, я спросил его, каковы его планы в связи с новой ролью. Он ответил: «Первые пару месяцев я собираюсь просто слушать людей. Я собираюсь посмотреть, что происходит. Если бы я начал предлагать видение и строить планы, не выслушав людей, у меня бы не было ни эффективности, ни доверия, необходимых для того, чтобы сделать то, что я хочу сделать. Я всегда сначала слушаю».

Мудрость этого подхода очень пригодилась мне, когда я пришел в Covey Leadership Center в качестве исполнительного директора. К тому времени у нас в слушаниях находилось восемь правовых споров. Эти споры растянулись на месяцы — а в одном случае даже на годы. Они отнимали массу времени и энергии, и я был в отчаянии, поскольку чувствовал, что мы должны фокусировать наши усилия совсем на других делах. Вдобавок меня огорчал сам факт существования этих разногласий. Поэтому я поставил цель разрешить все эти вопросы в течение двух месяцев.

Основа моего подхода состояла в том, чтобы сначала выслушать другие стороны. В семи случаях из восьми слушание позволило создать открытость, доверие и понимание, необходимые для отыскания решений (часто синергетических), устраивающих все стороны. В последнем случае у нашего оппонента не было намерения искать взаимную выгоду и он просто пытался манипулировать ситуацией. В итоге мы закончили компромиссом. Я думаю, что конечный результат был бы таким же, если бы мы не слушали, а просто шли по пути законности, но все-таки мне приятно, что я старался Слушать сначала. И за исключением последнего дела, на которое потребовалось несколько лишних месяцев, мы уложились в те два месяца, которые поставили себе целью.

Я обнаружил, что два лучших качества, которыми может обладать высший руководитель, — это способность слушать и исходить из лучших мотивов других. Джек Гринберг, председатель и исполнительный директор McDonald's

В другой ситуации в Leadership Center мы чувствовали, что необходимо разорвать отношения с компаньоном, не дающим результата. Я знал, что он видит много причин своей недостаточной эффективности, поэтому, когда мы встретились, я сказал: «Я хочу просто послушать. Изложите мне свою точку зрения». После того, как я провел два часа, слушая его, он сказал: «Я чувствую себя полностью понятым. Теперь меня даже не волнует, какое решение вы примете. Я вижу, что вы поняли все то, о чем раньше я вас считал неосведомленным, или не принимающим во внимание. И я верю, что, принимая решение, вы учтете все это». В итоге мы прекратили наши отношения, но этот человек ушел с легким сердцем. Если бы он не чувствовал, что его поняли, вся ситуация могла закончиться очередным правовым спором, который стоил бы нам куда бóльших денег и отнял у нас больше времени, чем я потратил, слушая его.

ВНЕСЕНИЕ ВКЛАДОВ.

Одна из огромных выгод, которые мы получаем, Слушая сначала, заключается в том, что это поведение помогает вам узнать как построить доверие. Оно позволяет понять, какое именно поведение делает вклады в конкретный Счет Доверия, а какое — нет. Действуя в соответствии с таким пониманием, вы увеличиваете скорость, поскольку вы говорите (и ведете себя) на одном языке с тем человеком, с которым стараетесь построить Счет Доверия.

В книге Гэри Чепмена «Пять языков любви» (The Five Love Languages), посвященной отношениям, он приводит интересный аргумент, состоящий в том, что хотя существует бесконечное множество способов выражения любви, есть только пять эмоциональных языков любви. Он говорит: «Ваш эмоциональный язык любви и язык вашей супруги могут отличаться, как китайский от английского… Мы должны стремиться научиться языку любви наших супругов, если хотим быть способными эффективно донести свои чувства». Хотя Чепмен говорит о языке любви в личных отношениях, эта же концепция применима к профессиональным отношениям. Изучая и говоря на одном родном для них языке с нашими потребителями, инвесторами, поставщиками, дистрибьюторами и сотрудниками, мы можем лучше понимать их и общаться с ними. Как сказал генеральный директор Siemens AG Генрих фон Пирер: «В конечном счете лидерство означает понимание людей».

В отношениях важно помнить, что иногда слова передают лишь часть того, что человек в действительности думает, чувствует или имеет в виду. На самом деле иногда слова вообще не выполняют коммуникационной функции. Исследования показывают, что при личном разговоре двух людей об отношениях и чувствах коммуникация лишь на 7 % состоит из того, что люди говорят, 38 % — из того, как они говорят, и 55 % — из языка тела — мимики, жестов, поз. Поэтому поведение «Слушать сначала» подразумевает больше, чем просто слушание ушами, но также и слушание глазами и сердцем. Это становится особой проблемой в сегодняшних компаниях, когда многие коммуникации осуществляются на расстоянии и с людьми, с которыми вы никогда не встречаетесь лицом к лицу. И это еще больше повышает (а не снижает) значимость слушания. Леонард Риджио, генеральный директор Barnes & Noble, сказал: «Я стараюсь слушать ушами других людей и видеть глазами других людей».

«Слушать сначала» состоит из слушать кого и слушать что? Когда вы слушаете клиентов (кого?), вы прислушиваетесь к тому, что для них особенно важно. Когда вы слушаете инвесторов, вы прислушиваетесь к тому, что наиболее важно для них. Когда вы слушаете сотрудников, вы прислушиваетесь к тому, что вызывает их интерес и способствует творчеству. Наблюдатель, который слушает людей разговаривающих у аппарата с питьевой водой, прислушивается к тому, что является предметом их обсуждения, — это может сказать ему о культуре компании больше, чем любые заявления о миссии и ценностях.

Наконец, и, наверное, самое важное: Слушать сначала — значит слушать самого себя, прислушиваться к своей интуиции, к своему внутреннему голосу, прежде чем. принимать решение и действовать. Помню, однажды я должен был принять жесткое бизнес-решение о сокращении штатов, которое сильно повлияет на компанию и на жизни многих людей. Я выслушал множество советов по этому вопросу от самых разных людей, которым я действительно доверял и которых считал надежными, начиная от членов совета директоров и внешних консультантов до моих непосредственных подчиненных и других сотрудников компании. Советы были самыми противоречивыми — полный спектр самых разных мнений. Я был подавлен и чувствовал груз ответственности за тех, чьи жизни зависели от моего решения.

Совершенно сбитый с толку, я пришел к выводу, что слишком много слушал других. Нужно просто прислушаться к себе — к собственной интуиции — и это приведет меня к самому лучшему решению. Когда я поступил так, мне стало ясно, что нужно делать, и решение было успешно осуществлено. Так я понял, что когда у вас есть основания для Доверия к Себе, иногда лучшим голосом, к которому следует прислушаться, будет ваш собственный внутренний голос.

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ.

Очевидно, что «активная точка» на колоколообразной кривой — это Слушать сначала с Цельностью, хорошими Намерениями, Способностями и Результатами. Если вы слева — либо не слушаете вообще, либо не слушаете сначала — то вам может понадобиться сфокусироваться на скромности (Цельность), на планировании общей выгоды (Намерения), на навыках эмпатического слушания (Способности) или на обеспечении того, чтобы другой человек чувствовал себя понятым (Результат). Вот два полезных секрета для работы над Результатами.

1. Как правило, когда человек разговаривает очень эмоционально, он еще не почувствовал себя понятым.

2. Человек обычно не просит совета, пока он не чувствует себя понятым. Преждевременное предложение совета может только спровоцировать лишние эмоции, или ваши слова будут просто игнорировать.

Если вы находитесь на правой стороне кривой — проводите все время, слушая, и никогда не доводите разговоры до принятия решений, до предложения совета, плана действий или оказания влияния, — возможно, вам нужно будет сфокусироваться на мужестве (Цельность), на действиях в лучших интересах человека (Намерения), на развитии навыков принятия решений и сотрудничества (Способности), или просто на доведении дел до конца (Результаты).

Работая над поведением «Слушать сначала», вы можете счесть полезными следующие идеи, помогающие повысить уровень доверия.

• Вспомните, как вы общались с людьми на прошлой неделе — на работе и дома. Подумайте о ситуации, когда вы Слушали сначала или, наоборот, не делали этого. Каковы были результаты? Какими могли быть результаты, если бы вы вели себя иначе?

• В следующий раз во время разговора с другим человеком остановитесь и спросите себя: «Слушал ли я на самом деле этого человека? Действительно ли я понимаю, что он думает и чувствует?» Если нет, то просто остановитесь и сделайте это. Оставьте в стороне свои собственные планы и намерения и по-настоящему сфокусируйтесь на понимании точки зрения другого человека, прежде чем делиться собственной.

• В вашей компании предпримите проактивные шаги к пониманию ваших заинтересованных лиц — как внутренних, так и внешних. Не дайте обмануть себя иллюзии, что вы все знаете или имеете правильные ответы на все вопросы. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы убедить других в том, что внимательно слушаете их и предпринимаете усилия, чтобы понять их заботы и потребности.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 11 — СЛУШАТЬ СНАЧАЛА.

Слушайте прежде, чем говорить. Понимайте.

Анализируйте. Слушайте ушами, глазами и сердцем. Выясните, какие виды поведения являются наиболее важными для людей, с которыми вы работаете. Не предполагайте, что вы уже знаете, что наиболее значимо для других. Не исходите из того, что у вас есть все ответы или вы знаете все вопросы.