ОСНОВА ДОВЕРИЯ 3 — СПОСОБНОСТИ.

Насколько вы компетентны?

Способные люди вдохновляют нас. Самаведа (индуистский священный текст)

В этой главе мы продвигаемся от основ доверия, связанных с характером, к тем, которые связаны с компетентностью. Первое измерение компетентности — способности — таланты, умения, знания, работоспособность и квалификация, помогающие нам успешно справляться с делом.

Возвращаясь к метафоре дерева, можно представить способности как ветви, на которых созревают плоды — результаты. В примере с нашим экспертом-свидетелем его способности — это очевидная необходимость. Кто станет слушать показания «специалиста», не обладающего способностями в соответствующей области знаний?

Мой отец рассказывает, как несколько лет назад он выступал перед генералами военно-воздушных сил небольшой страны. Он спросил одного из них об эффективности их процедуры оценки способностей пилотов по системе «360°», когда они оценивают друг друга. Он хотел знать, как им удавалось избежать ситуации, когда «кукушка хвалит петуха за то, что хвалит он кукушку», которой могли пользоваться пилоты, помогая продвинуться друг другу. Генерал был поражен этим вопросом. Он сказал: «Разве вы не понимаете, что мы повсюду окружены врагами, и само наше выживание как нации зависит от наших умений? Никому даже в голову не придет вводить кого-либо в заблуждение по поводу способностей друг друга подобным образом».

Как свидетельствует этот опыт, способности абсолютно необходимы для доверия — как на личностном уровне, так и на уровне организации. Наши способности внушают доверие другим, особенно когда они нужны для решения конкретной актуальной задачи. Кроме того, наши способности придают нам уверенности в себе — в том, что мы можем сделать то, что нужно.

Подумайте, как отличается ребенок, умеющий играть на музыкальном инструменте или достигший результатов в спорте, театральном искусстве или каких-то науках, от того, кто тратит время впустую. Подумайте о его дисциплинированности и уверенности в себе, не просто потому, что он научился делать хорошо то, чему научился, а потому, что он верит в свою способность учиться и делать что-то другое. Подумайте о доверии, с каким его будет воспринимать работодатель, когда он подростком придет устраиваться на работу. Даже если должность не будет требовать тех умений и талантов, которые у него есть, работодатель оценит его желание и способность развивать навыки. По мере его дальнейшего движения — высшее образование, семья, карьера, — его способности и желание развивать их будут фактором построения доверия и окажут огромное влияние на всю его жизнь.

В способных людей верят. Они внушают доверие. Вот так просто. У вас могут быть три другие основы — цельность, лучшие намерения и даже достигнутые высокие результаты в прошлом. Но, в конце концов, особенно в нашу стремительно развивающуюся экономическую эпоху интеллектуального работника, если у вас не будет способностей, нужных сегодня, если вы не компетентны, верить вам не будут. Вы будете платить налоги доверия. Вы не получите дивидендов доверия.

Пример человека, имеющего три другие Основы Доверия, кроме способностей — это некто честный и заботливый, он добивался результатов, благодаря которым ему доверили новый уровень ответственности, но теперь ему не хватает компетентности, чтобы с ней справиться. Это принцип Питера в действии — достижение человеком уровня собственной некомпетентности. Если он полагается только на умения которые привели его к его нынешнему положению, если он не учится, не занимается постоянно повышением своей квалификации — у него не будет того, что необходимо для успеха в новой ситуации. Это все равно, что просить семейного врача сделать черепно-мозговую операцию; он может быть прекрасным терапевтом, но при этом не иметь того, что необходимо для успешного выполнения этой новой задачи.

И наоборот, у вас могут быть невероятные способности, но будут проблемы с цельностью, намерениями и результатами. Например, при большом потенциале вам не удается реализовать его и добиться результатов. Потенциал так и остается — потенциалом. Или вы используете свой интеллект и умения на достижение недостойных целей или достижение целей недостойными методами. Отделять способности от их корней, кроющихся в характере, — значит заниматься подтасовками и манипуляциями. Это не способствует доверию, а разрушает его.

Еще раз: все четыре основы необходимы. И способности особенно важны в сегодняшней меняющейся экономике, когда новые технологии и глобализация приводят к устареванию навыков быстрее, чем когда-либо прежде. Период «полураспада» наших знаний и умений стал значительно короче, и человек, еще вчера бывший очень компетентным и обладавший прекрасными результатами, в сегодняшнем мире может уже не соответствовать современным требованиям[7].

Знания и умения, оставленные без внимания, обесцениваются, как и все активы, — с поразительной скоростью. Дэвид Майстер, автор книг и бизнес-консультант

Из этого следует, что люди и организации, чтобы оставаться достойными доверия в сегодняшнем мире, должны постоянно развивать свои способности. У меня есть коллега, который считает: чтобы не отставать от жизни и сохранять способность приносить пользу в постоянно меняющемся мире, каждые три года надо полностью «обновлять себя», освежая свои знания и навыки. Это самообновление раз в три года важно и для организаций. Книга American Express «Следующая глава» утверждает: «Залог долгожительства — в самообновлении». Пожалуй, никогда это не было так актуально, как в сегодняшней экономике, когда постоянно появляются новые конкуренты, а технология из единственно успешной может превратиться в устаревшую в мгновение ока.

Перед тем, как детально изучить Основу Доверия 3 — Способности, стоит задать себе следующие вопросы:

• какие из способностей, которыми я обладаю, делают меня достойным доверия и внушают доверие другим?

• какой у меня был опыт развития способностей, влияющий на мою веру в себя?

• какое влияние оказывают на соответствие моих способностей требованиям времени такие факторы, как технология и глобализация?

• каково мое отношение и подход к развитию способностей — уже имеющихся и новых?

В первой части этой главы мы рассмотрим то, что будем называть «техническими способностями» — специфические умения, необходимые для нашей работы, ситуации или конкретного задания. В последней части мы сфокусируемся на одной способности, жизненно необходимой в любой ситуации, — на способности создавать, расширять, оказывать и восстанавливать доверие; я называю это «способностью доверия».

КОМПОНЕНТЫ СПОСОБНОСТЕЙ.

Способности представлены талантами, установками, умениями, знаниями и стилем.

Таланты — наши врожденные дары и сильные стороны, Установки представляют наши парадигмы — наш образ мышления и образ жизни. Умения — это наше мастерство, то, что мы умеем хорошо делать. Знания представляют то, чему мы научились, наши открытия, наше понимание, нашу осведомленность. Стиль отражает наш уникальный подход и наши личностные особенности.

Все это компоненты того, что мы называем способностями. Способности — это наши средства достижения результатов. Разбив их на компоненты, мы можем полнее исследовать их как по отдельности, так и во взаимозависимости.

Подумайте над следующими вопросами.

ТАЛАНТЫ.

Каковы мои уникальные таланты и сильные стороны? Как наилучшим образом использовать мои таланты? Как я могу еще больше развить таланты, которыми уже обладаю? Какие еще таланты я мог бы развить в себе?

Счастье предполагает полное использование своей силы и талантов. Джон Гарднер, автор книг Excellence и Self-Renewal

Таланты даны нам от природы. У меня есть коллега, обладающий талантом публичных выступлений. То, от чего у других людей бывает стресс, Барри находит вдохновляющим и приносящим удовольствие. У него от природы есть способность к общению с людьми, к превращению учебы в увлекательное занятие. Навыки и знания помогают ему, но самое главное в его способности — это талант.

Другая знакомая, Кристи, вела бизнес на дому, но хотела полнее задействовать свои уникальные таланты. Встретившись с коучем, помогающим людям раскрывать свои таланты, она обнаружила в себе склонности к организаторской работе и стала развиваться в этом направлении. Сегодня Кристи — президент отделения Национальной ассоциации профессиональных организаторов в своем штате и занимается организаторским бизнесом и дома, и в офисе. Кристи считает, что своим успехом она обязана не столько упорному труду, сколько своему таланту и страстному увлечению. Она говорит: «Не могу поверить, что за это мне еще и платят!».

Думая о своих талантах, мы должны понимать, что у нас могут быть таланты, о которых мы пока еще не знаем. Возможно, мы по-настоящему и не задумывались о наших талантах. А может быть, выбор за нас сделали наши работодатели, или обстоятельства, или другие люди, которые определили для нас наши таланты. Если провести тщательный самоанализ, внимательно и глубоко вглядеться в себя, можно открыть самые удивительные и неожиданные перспективы.

Вспомним известную притчу о талантах. Она рассказывает о человеке, который, отправляясь в путешествие, доверил слугам все свое добро. Одному слуге он дал пять талантов (имеются в виду деньги). Другому — два. И последнему — один. В его отсутствие слуги с пятью и двумя талантами вложили их в дело и удвоили. Тот же, кому достался один талант, из боязни потерять его зарыл монету в землю. Когда этот человек вернулся, он похвалил двух слуг, приумноживших свои таланты, и сказал, что, доверив им малое, теперь может доверить и большое. Третьего же слугу, зарывшего свой талант, он осудил как «нерадивого слугу». Он отобрал у него талант и отдал его слуге, превратившему пять талантов в десять, а его самого прогнал.

Эта притча напоминает нам, кроме всего прочего, о том, как важно развивать свои таланты, и какое доверие мы создаем, когда делаем это. В конечном счете наша самая лучшая работа и самые важные вклады порождаются талантом.

УСТАНОВКИ.

Какие у меня установки в отношении работы? В отношении жизни? В отношении учебы? В отношении себя, своих способностей и возможности принести пользу? Существуют ли более продуктивные установки и парадигмы, которые я могу взять на вооружение и добиться лучших результатов?

В контексте установок подумайте об экстраординарном способе прожить последние 100 дней своей жизни, выбранном бывшим генеральным директором KPMG Юджином О'Келли. В 53 года у него диагностировали неизлечимую форму рака мозга и сказали, что жить ему осталось три месяца. Вдохновляющая история мужества, с которым он воспринял неминуемую смерть, легла в основу его книги «В погоне за ускользающим светом; как грядущая смерть изменила мою жизнь» (Chasing Daylight: How My Forthcoming Death Transformed My Life)[8]. Он писал:

Я получил благословение. Мне сказали, что жить мне осталось три месяца… Вердикт, вынесенный мне в последнюю неделю мая — 25 числа, оказался даром. Правда… Короче говоря, я задал себе два вопроса: «Должен ли конец жизни быть худшей ее частью?» и «Можно ли сделать эту часть жизни конструктивной и даже лучшей частью жизни?» Нет. Да. Так я ответил на эти два вопроса соответственно. Я смог приблизиться к финалу, будучи в здравом уме (обычно) и физически полноценным (почти), имея рядом дорогих и любимых людей. Это я называю благословением.

О'Келли умер 10 сентября 2005 г., но не ранее, чем смог «прекрасно разрешить» вопросы личных отношений и испытать изобилие, как он говорил, «лучших моментов» и «лучших дней».

Посмотрите, как по-разному могут повлиять приведенные ниже установки на вашу способность радоваться жизни и работать.

Я вынужден идти на работу. Или. Я искренне радуюсь, когда иду на работу, где могу реализовать свои способности и таланты и принести пользу. Я работаю, как вол, еле доживаю до выходных. Не могу дождаться пенсии, когда смогу делать все, что захочется. Или. Моя жизнь сбалансирована, в ней работа, отдых и полнокровные отношения одинаково важны. Я собираюсь пронести это равновесие через всю жизнь. Мой партнер не соответствует моим ожиданиям и потребностям. Или. Что я могу сделать, чтобы помочь моему партнеру самореализоваться и быть счастливым? Не могу дождаться, когда, наконец, вырастут мои дети. Или. Я наслаждаюсь каждым днем жизни со своими детьми, так как знаю, что мы строим такие отношения, которые выдержат испытание временем.

Подумайте не только о том, как эти установки могут повлиять на вашу собственную жизнь, но и о том, какое влияние в будущем они окажут на жизни ваших детей. Что, если ваши дети постоянно будут слышать высказывания, подобные тем, которые приведены в левой колонке? И насколько будет отличаться их жизнь, если они постоянно будут слышать комментарии, соответствующие правой колонке?

Особенно необходимо избегать менталитета в духе «мне можно»: «Я руководитель, я занимаю эту должность, поэтому могу прохлаждаться, пока другие работают». Это очень быстро и сильно разрушает доверие. Когда менеджер работает с прохладцей, компетентность подчиненных быстро начинает превосходить его собственную, создается напряжение, и в конечном счете все это низводит менеджера до уровня посредственности. Как говорил Стив Джобс, глава Apple и Pixar, хорошисты-менеджеры выбирают в качестве подчиненных троечников, а троечники-менеджеры нанимают двоечников.

Не забывайте, что отличники-менеджеры, (которым не свойствен менталитет «мне можно») нанимают суперотличников, что ведет к развитию способностей, к большему доверию и к лучшим результатам. Эта практика демонстрирует философию лидерства, которой придерживаются многие выдающиеся менеджеры: всегда окружайте себя людьми, даже более талантливыми и компетентными, чем вы. Чтобы так поступать, требуется огромная уверенность в себе, — уверенность, идущая от выдающейся цельности, позитивных намерений и установки на постоянное совершенствование, — а результат достигается превосходный.

УМЕНИЯ.

Какими умениями я обладаю? Какие умения, которых у меня нет, понадобятся мне в будущем? Постоянно ли я занимаюсь развитием своих умений?

После победы в 1997 г. в турнире Masters с отрывом в 12 ударов Тайгер Вудс, которого тогда многие считали лучшим в мире игроком в гольф, решил улучшить технику свинга и готов был ради этого на полтора года уйти в тень. Почему? Он считал, что, добившись этого, сможет дольше играть хорошо. Он сказал:

Можно прекрасно прожить неделю и при не самом блестящем свинге. Но долго ли удастся побеждать в соревнованиях при таком ударе? Мой ответ был: нет. И я хотел изменить ситуацию.

Тайгер вернулся из небытия, чтобы одержать шумную победу и завоевать «Шлем Тайгера» — четыре титула одновременно, — что удалось только одному игроку в истории гольфа, Бобби Джонсу.

Затем, к всеобщему изумлению, Тайгер решил опять усовершенствовать свой свинг. Он сказал:

Я хотел бы чаще достигать в игре наилучшего результата. Поэтому нужно меняться. Я считаю, что могу играть более стабильно на самом высоком уровне. Я всегда шел на риск, стараясь развить свои способности гольфиста, и это помогло мне добиться того, чего я добился.

Тайгер — прекрасный пример постоянного самосовершенствования. В Golf Digest о неутомимом желании совершенствоваться есть слова: «кредо Тайгера: Я совершенствуюсь, значит я существую». А вот что пишет журнал Time:

Самое замечательное в Вудсе — его неуемная жажда постоянного совершенствования, называемого японцами кайдзен. Инженеры Toyota будут все больше нагружать совершенную сборочную линию, пока она не выйдет из строя. Тогда они найдут дефект, устранят его и снова дадут на систему нагрузку. Это кайдзен. И это Тайгер.

Тайгер Вудс демонстрирует установки и мотивацию, жизненно важные для успеха в сегодняшней глобальной экономике. Не занимаясь постоянным развитием навыков и умений, вы очень скоро перестанете соответствовать требованиям жизни, станете некомпетентными. А когда вы некомпетентны, вы не внушаете доверия. А отсутствие доверия драматически влияет на скорость и затраты.

В вопросе умений есть один момент, о котором следует помнить. Джим Коллинз назвал его «проклятием компетентности». Идея в том, что иногда мы овладеваем очень высоким уровнем умения делать что-то, к чему у нас нет ни таланта, ни страсти. Как говорит мой отец: «Ваши умения могут соответствовать или не соответствовать вашим природным талантам». Необходимо убедиться, что умения, которые мы развиваем, не ограничивают нас. В конечном итоге таланты приносят большее благо, чем просто умения.

ЗНАНИЯ.

Каков мой уровень знаний в моей профессиональной области? Что я делаю для того, чтобы соответствовать современным требованиям? Какие другие области знаний меня интересуют?

Я все еще учусь. Это важная черта хорошего лидера… — знать, что не знаешь всего и никогда не будешь знать все. Энн Малкахи, председатель и исполнительный директор Xerox

Никогда не забуду, что сказал один исполнительный директор о риске вложения средств в программу обучения для его компании. Кто-то спросил его: «А что если вы обучите всех сотрудников, а они потом все уйдут из компании?» Он ответил: «А что если мы их не обучим, а они все останутся?».

Очевидно, что расширение знаний совершенно необходимо в сегодняшней глобальной экономике, когда объем информации в мире удваивается каждые два — два с половиной года. Один из способов учиться быстрее как людям, так и организациям, — это учиться с намерением передавать полученные знания другим. Как писал Питер Друкер: «Работники интеллектуального труда и сферы услуг учатся лучше всего, когда они учат других». Когда лидеры организуют возможности и процессы таким образом, чтобы сотрудники внутри организации учили других тому, что узнали сами, это существенно ускоряет процесс индивидуального и организационного обучения и передачи знаний. Наставничество, коучинг и другие развивающие процессы могут облегчать такое научение, а передача полученных знаний другим становится новой жизненной парадигмой для многих людей, оценивших силу такого подхода.

Эту идею хорошо иллюстрирует история, рассказанная Марион Хэнкс об одной жительнице Лондона. Посетив лекцию выдающегося натуралиста д-ра Луи Агассиса, она пожаловалась ему, что никогда ничему не училась. В ответ он спросил ее, чем она занимается. Она ответила, что помогает сестре содержать пансион: чистит картошку и режет лук.

Он спросил: «Мадам, а где вы сидите, занимаясь этими интересными, но обыденными делами?».

«На нижней ступеньке кухонной лестницы».

«На чем стоят ваши ноги?».

«На глазурованном кирпиче».

«Что такое глазурованный кирпич?».

«Не знаю, сэр».

Тогда он сказал: «А давно вы сидите там?».

Она ответила: «Пятнадцать лет».

«Мадам, вот моя визитка, — сказал Агассис. — Не напишете ли вы мне письмо о свойствах глазурованного кирпича?».

Она серьезно отнеслась к его просьбе. Она заглянула в справочник. Она прочла статью в энциклопедии и выяснила, что глазурованный кирпич — это стеклованный каолин и гидросиликат алюминия. Не зная, что это значит, она пошла дальше. Она отправилась в музей. Она стала изучать геологию. Она посетила кирпичный завод и изучила более 120 видов кирпича и черепицы. После этого она написала трактат на тему глазурованного кирпича на 36 страницах и отправила д-ру Агассису.

Агассис ответил ей предложением заплатить 250 долларов, если она позволит ему опубликовать эту статью. Потом он спросил: «А что находится под этими кирпичами?».

Она ответила: «Муравьи».

Он попросил ее рассказать о муравьях.

Она изучила муравьев, написала 360 страниц текста и отослала его д-ру Агассису. Он опубликовал книгу, а на полученные деньги она смогла путешествовать по интересным местам, которые давно мечтала посетить.

Комментируя эту историю, Марион Хэнкс говорит:

Теперь, когда вы узнали эту историю, нет ли у вас острого чувства, что мы все сидим, поставив ноги на брусочки стеклованного каолина и гидросиликата алюминия с муравьями под ними?

Лорд Честертон отвечает так: «Нет неинтересных вещей, есть только не интересующиеся люди».

СТИЛЬ.

Насколько мой нынешний стиль эффективен при работе с проблемами и возможностями и при взаимодействии с другими людьми? Мой подход способствует или препятствует выполнению того, что должно быть сделано? Что я могу сделать для улучшения своего подхода к выполнению работы?

Лидеры проявляются в разных формах, обладают разными стилями и противоположными качествами. Бывают тихие, а бывают такие, что их слышно за несколько кварталов. Одни сильны красноречием, другие — здравым смыслом, третьи — отвагой. Джон Гарднер, автор книг Excellence и Self-Renewal

В разгар бума интернет-компаний в 1990-е гг. Кэндис Карпентер, соучредитель и глава Milage, практиковала стиль «радикального менторства» — бескомпромиссный, серьезный подход к обучению молодых сотрудников. Согласно статье в Fast Company в то время Карпентер нравилось сравнивать себя и партнера по бизнесу Нэнси Эванс с «инструкторами по строевой подготовке, управляющими учебным лагерем для новобранцев».

Каждые несколько месяцев Карпентер и Эванс избирают для обучения новую восходящую звезду. Обеды, частные встречи, телефонные звонки среди ночи. Но самое главное, они честно и беспощадно высказывают сотруднику свое мнение: «Люди не растут, если обращаться с ними мягко».

В противоположном конце вселенной лидерства находится стиль поведения Джона Маккея, основателя и исполнительного директора Whole Foods (которая, кстати, четыре года подряд превосходила по росту продаж Wal-Mart — крупнейшую в США компанию, торгующую продуктами питания).

Согласно журналу Fast Company, Маккей ходит на работу в шортах и туристических ботинках. Он заканчивает каждое совещание словами признательности и комплиментами в адрес собравшихся. Он обнародует зарплату каждого. Он принимает решения большинством голосов (в том числе решения о найме новых сотрудников) и редко отменяет решения большинства.

Джон Маккей не просто делегирует; на самом деле он может произвести впечатление человека, не очень уверенного в том, что происходит в его компании. Когда его спрашивают, как 140 кассиров могут действовать как единая команда… он выглядит, как антрополог, которому студент задал хороший вопрос. «Это звучит, как проблема, — говорит он. — Такая большая команда может не поддаваться управлению традиционными методами. Но должен вам сказать, у меня нет ни малейшего представления, как они решили эту проблему. Это больше не моя работа. Но обратитесь к ним и спросите. Я гарантирую: они нашли решение. Мне и самому любопытно узнать его».

Очевидно, что Кэндис Карпентер и Джон Маккей имеют совершенно разные «стили», но оба чрезвычайно эффективны в создании доверия.

Несомненно, существует множество эффективных стилей. Трудность состоит в правильном подборе стиля для эффективного решения конкретной задачи. Проблема возникает, когда ваш стиль становится препятствием и создает недоверие. Например, несколько лет назад Эл Данлап — которого кто-то назвал «Эл-Бензопила», а он сам себя называл «Рэмбо в костюме», — привлек внимание Уолл-стрит своим решительным подходом «огня и меча» и «уплощения структуры через сокращение половины компании». Хотя на некоторое время он стал героем Уолл-стрит, он никогда не был героем для людей. Его «стиль» — достижение сиюминутных результатов способами, подрывающими доверие, — разрушил также моральный дух и устойчивость компании в долгосрочном плане.

СОГЛАСОВАНИЕ СПОСОБНОСТЕЙ С ЗАДАЧАМИ.

Наша цель — так развить способности, чтобы достигалось наибольшее соответствие между нашими природными талантами, стремлениями, умениями, знаниями и стилем — с одной стороны, — и возможностью зарабатывать, приносить пользу и изменять жизнь к лучшему — с другой стороны.

Согласно исследованиям Gallup только 20 % сотрудников крупных организаций считают, что их сильные стороны постоянно задействованы в работе. То есть восемь из десяти опрошенных работников чувствуют себя в какой-то степени не на своем месте.

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно для успешной компании иметь «нужных людей в автобусе» и «правильно рассадить нужных людей по местам» в автобусе. Будучи руководителем, вы хотите, чтобы в вашей организации были способные люди, но, кроме того, вы хотиге добиться соответствия между конкретными способностями человека и работой, которую вы ему поручаете.

Все больше организаций отдает себе отчет о влиянии принципа Питера. Умные компании практикуют такие подходы, как разработка моделей компетенций, обучение, наставничество, коучинг, — чтобы гарантировать, что люди, получающие повышение, обладают способностями, помогающими построить доверие, необходимое для успеха.

На индивидуальном уровне проблема состоит в том, что многие не поддерживают идею постоянного совершенствования. И эти люди работают в компании — возможно, 10–15 лет, — но вместо пятнадцатилетнего опыта имеют опыт одного года, повторенный пятнадцать раз! Они не приспосабливаются к изменениям в новой глобальной экономике. В результате они не развивают качества, создающие доверие и новые возможности. Часто такие сотрудники перестают отвечать требованиям времени, их способности устаревают. Их собственная компания и/или рынок перерастают их.

То же верно и для корпораций, которые просто полагаются на то, что приносило успех в прошлом, и не способны отвечать на вызовы новой глобальной экономики. Если компании не занимаются постоянным совершенствованием, а иногда не проводят необходимых радикальных улучшений, они рискуют устареть и отстать от времени. Они подтверждают справедливость слов великого историка Арнольда Тойнби: «Ничто так не подводит, как успех». Иными словами, такие корпорации продолжают делать то, что сделало их успешными на вчерашнем рынке, но это не может принести им успеха в сегодняшней глобальной экономике.

Если вы не любите меняться, то никчемность вам придется полюбить еще меньше. Генерал Эрик Шинсеки, начальник штаба армии США

Компании, которые инвестируют в постоянное обучение, развитие и самообновление, могут рассказать совсем другие истории. Вспомним успех Майкла Делла и Кевина Роллинза из Dell. Будучи руководителями одной из лучших компаний в мире, они широко использовали систему обратной связи «360°». Именно использованию этой системы для самосовершенствования — даже когда это было непросто — они во многом обязаны своим успехом.

Согласно статье 2003 г. в Business Week, Делл и Роллинз, получили разочаровывающую личную обратную связь:

Подчиненные считали, что Делл, 38 лет, был безразличным и эмоционально отстраненным, тогда как Роллинза, 50 лет, они воспринимали как автократа и антагониста. Мало кто испытывал лояльность к руководству компании. Хуже того, недовольство росло. Опрос, проведенный летом, сразу после первых в истории компании массовых увольнений, выявил, что половина сотрудников Dell готовы при первой возможности уйти из компании.

Вместо того чтобы проигнорировать эту информацию (что было бы типичным поведением для таких успешных руководителей, какими были они), они немедленно предприняли шаги по корректировке своих действий. Делл встретился с топ-менеджерами, критически высказался по поводу своих недостатков и пообещал наладить более близкие отношения со своей командой. Самокритичное выступление Делла было записано на видео и показано всем менеджерам в компании, а сами Делл и Роллинз предприняли серьезные попытки измениться. Делл использовал настольную пластиковую модель бульдозера — как напоминание, что не надо действовать самостоятельно, как бульдозер, без привлечения остальных сотрудников, а Роллинз принес плюшевого шимпанзе Любопытного Джорджа, чтобы тот напоминал ему о необходимости слушать других, прежде чем принимать решения.

В 2005 г. Dell Inc. была признана журналом Fortune самой уважаемой компанией в Америке и третьей в списке самых уважаемых компаний мира. В продолжение Business Week пишет:

В чем секрет Майкла Делла? Он убежден, что сохранение status quo никогда не является достаточно хорошим решением. Необходимы изменения, даже если для владельца кабинета с именем Делл на двери они будут болезненными. Когда успех достигнут, ему радуются пять секунд, а затем проводят пятичасовое вскрытие с анализом того, что можно было сделать лучше. Майкл Делл говорит: «Сведите празднование к наносекунде и двигайтесь дальше».

В таком отношении и постоянном стремлении совершенствоваться заключается главное различие между компаниями, идущими в ногу со временем, и теми, что остаются на обочине сегодняшней глобальной экономики.

Самодовольные компании — покойники. Сегодняшний успех требует гибкости и стремления постоянно переосмысливать, реагировать, укреплять и переделывать себя. Билл Гейтс, глава Microsoft

КАК РАЗВИТЬ ВАШИ СПОСОБНОСТИ.

Работая с клиентами, я натолкнулся на целый ряд отличных идей о том, как добиваться доверия, развивая способности. Ниже представлены три акселератора, являющиеся наиболее эффективными.

Опирайтесь на свои сильные стороны (и свои цели).

Идея состоит просто в том, чтобы определить свои сильные стороны (таланты, установки, умения, знания или стиль), а потом сфокусироваться на развитии и использовании именно их — того, что является неотъемлемо вашим.

Питер Друкер призывает лидеров «питать возможности и морить голодом проблемы». В свою очередь я утверждаю, что мы должны «питать сильные стороны и морить голодом слабости». Речь не идет об игнорировании наших недостатков, скорее мы сводим на нет наши недостатки, работая с другими людьми так, чтобы компенсировать наши слабости их сильными сторонами, в то время как они компенсируют свои слабости посредством наших сильных сторон. Так мы добиваемся, чтобы каждый человек занимал в автобусе правильное место.

Широко известный пример использования своих сильных сторон — выдающийся спортсмен Майкл Джордан. Однажды он решил отказаться от успешной карьеры в баскетболе, чтобы заняться бейсболом — спортом, который он всегда любил, — и доказать, что сможет играть на высоком уровне. Однако, отказавшись от баскетбола ради бейсбола, он из «лучшего в мире» спортсмена превратился в «посредственного». Поэтому Джордан решил вернуться в баскетбол, и пополнил список прежних побед, выиграв еще три чемпионата в дополнение к трем, выигранным раньше. Он использовал свои сильные стороны. Благодаря этому он не только сделал свою карьеру более успешной, но и внес свой уникальный и ценный вклад в баскетбол и в мировой спорт в целом.

В бизнесе мне довелось встретиться с настоящим «Майклом Джорданом» продаж. Это был фантастический человек — как в смысле продаж, так и в общении с клиентами. Но этот человек не хотел быть продавцом, он хотел быть генеральным директором. И он смог убедить меня позволить ему попробовать — несмотря на то, что он пробовал делать это в двух предыдущих компаниях и терпел фиаско. Он был, мягко говоря. посредственным менеджером — став своего рода Майклом Джорданом, играющим в бейсбол, — и я предложил ему вернуться к продажам. Но он не хотел. Этот человек стал для меня ярким примером потерь на индивидуальном и организационном уровнях, когда люди не опираются на свои сильные стороны.

Важно понимать, что иногда важность опоры на свои сильные стороны может перевесить другой вид силы — сила большой цели. Стремление к ней может диктоваться совестью или захватывающим желанием, несмотря на то, что мы еще не развили необходимых способностей.

Я сам нахожу огромное удовлетворение в расширении образования и возможности работать в областях, которые соответствуют моим природным сильным сторонам. Но мне приходилось также испытывать воодушевление, следуя внутреннему голосу, влекущему меня на неизведанные территории, заставляющему меня — иногда даже ценой каких-то неудобств — раскрывать свои новые сильные стороны и овладевать новыми умениями, чтобы выполнить конкретную задачу.

Поддерживайте свою компетентность.

Многие годы люди признавали ценность высшего образования на получение которого требовалось 4–5 лет, но для успеха в сегодняшней экономике, требуется не четырехлетнее, а сорокалетнее обучение. Иными словами, вы должны учиться всю жизнь. Четырехлетнее образование может научить вас читать, писать, думать, рассуждать, но главная его цель — подготовить вас к постоянному обучению.

Я знаю одного необычного человека, который годами вставал по утрам очень рано и в течение двух часов читал. Его целью было узнать как можно больше об организационном поведении, менеджменте и лидерстве. И ему это удалось, Я видел, насколько он стал компетентным. Всякий раз, когда на него возлагалась большая ответственность, он повышал свою квалификацию до уровня, соответствующего его новой должности — я называю это Обратным Принципом Питера в действии.

Возвращаясь к примеру Делла и Роллинза, отметим, что они могли легко и вполне обоснованно проигнорировать полученную ими обратную связь. В конце концов они уже были чрезвычайно успешными лидерами. Но ими двигало стремление к неустанному совершенствованию. И это не только повысило доверие к ним, но и способствовало росту доверия в компании и улучшению результатов.

Я всегда учусь и работаю на грани собственного невежества. Харви Голуб, председатель совета директоров Campbell Soup Company и бывший исполнительный директор American Express

Знайте, куда идете.

В недавней беседе с экспертом в области стратегии и маркетинга Джеком Траутом я спросил, что, по его мнению, является главным в лидерстве. Никогда не забуду его простой и внятный ответ: «Люди идут за тем, кто знает, куда идет».

Как ужасно, когда, пытаясь быть лидером и вести за собой других, ты оглядываешься и видишь, что сзади никого нет. Франклин Делано Рузвельт

Помню, как много лет назад мой отец в возрасте 50 лет решил отказаться от преподавания в университете и создать собственную тренинговую и консалтинговую компанию. Многие из его друзей считали, что он свихнулся, и отговаривали его. Ему прекрасно жилось в университете. Он приносил пользу и всегда мог давать консультации на стороне. Но у отца было ясное видение принципиально иного вклада, который он мог сделать, только создав собственную организацию. И он совершил прыжок… и другие последовали за ним. Вместе они создали Covey Leadership Center, а позже FranklinCovey — одну из крупнейших и наиболее влиятельных компаний в мире, занимающуюся вопросами лидерства.

Знать, куда ты идешь, и иметь способности, необходимые, чтобы туда добраться — это еще один способ проявления компетентности. А компетентность вместе с характером образует лидера, вызывающего доверие. Лидера, за которым идут люди, не потому что их заставляют, а по зову сердца.

Люди, которых вы ведете за собой, хотят знать, куда они идут. Кристофер Гэлвин, президент и исполнительный директор Motorola

СПОСОБНОСТИ ДОВЕРИЯ.

В первой части этой главы мы рассмотрим то, что будем называть «техническими способностями» — специфические умения, необходимые для нашей работы, ситуации или конкретного задания. В последней части мы сфокусируемся на одной способности, жизненно необходимой в любой ситуации — на способности создавать, расширять, оказывать и восстанавливать доверие; я называю это «способностью доверия».

Как я уже упоминал, в то время как характер — это константа, компетентность — в большинстве случаев — ситуационна. Она зависит от обстоятельств.

Однако есть несколько видов компетенций, жизненно важных при любых обстоятельствах, и те, которые я называю «способностями доверия», возглавляют этот список. По существу тема данной книги и есть — ваша способность создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие. Я возьму на себя смелость заявить, что ваши технические способности облагаются налогом доверия, а иногда и вовсе становятся непригодными, в прямой зависимости от ваших способностей доверия. Поэтому я не устаю повторять, что способности доверия не просто жизненно необходимы для личного успеха, они представляют собой ключевую компетенцию лидера в новой глобальной экономике.

Даже учитывая большую важность технических способностей для построения доверия, я убежден: главное, что вам необходимо извлечь из этой главы, — это осознание первостепенной важности способностей доверия. Чтобы лучше овладеть этими способностями, необходимо все время помнить обо всех составляющих их компонентах — таланте, установках, умениях, знаниях и стиле — и думать, на чем стоит сфокусировать усилия для наиболее эффективного развития своих способностей доверия. Спросите себя:

• насколько мне присущи от природы таланты, относящиеся к способностям доверия? Свойственны ли мне от природы цельность и добрые намерения? Естественно ли для меня стремление к взаимной выгоде? Можно ли сказать, что я естественным образом чувствую и делаю то, что создает доверие?

• каковы мои установки в этой области? Признаю ли я и уважаю ли я потребность в доверии? Стараюсь ли я действовать методами, способствующими построению доверия?

• есть ли у меня умения, необходимые для построения доверия? Способствует ли построению доверия мой способ взаимодействия с другими людьми?

• какими знаниями я обладаю в области создания, развития, распространения и восстановления доверия?

• внушает ли доверие мой стиль поведения и взаимодействия с другими людьми? Способствует ли мой стиль распространению доверия на других людей?

Погружение в эту книгу — наилучший акселератор развития ваших способностей доверия. По мере того, как вы будете обучаться создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие по принципу «изнутри наружу», вы будете поражены тем, насколько вырастут ваша надежность, внушающая доверие другим людям, ваша уверенность в себе и ваши результаты во всех областях жизни.