14. Похвала сетям — новые сообщества вне Интернета.

Дискреционными были сети, существовавшие ранее в городах с сильными гильдиями — Флоренции, Генуе, Венеции и Болонье. Эти сети состояли из групп, отстаивавших определенные интересы; сети такого типа мы находим в творческих или центровых группах, в новых и спонтанно возникающих сообществах «на краю», в Сингапуре, Куала-Лумпуре, Барселоне, Атланте, Эдинбурге и Дублине — интернациональных городах, где тем не менее есть прочные местные, региональные и партийные связи, которые не всегда заметны человеку со стороны или новичку.

В книге Томаса Вулфа «Мужчина в полный рост» ясно раскрыты процессы, возможности и опасности дискреционных сетей. Объясняя, как «черная» Атланта живет внутри «белой» Атланты, как старые богатые семьи контактируют с новыми и как их подпитывает это необходимое взаимодействие друг с другом, Вулф показывает, что все эти на первый взгляд несопоставимые персонажи с такими разными биографиями и общественным положением на самом деле каким-то образом соединены друг с другом. Из-за этих связей они участвуют в сообществах или судьбах других людей, иногда против своего желания.

Отличный пример того, как могут и должны действовать дискреционные сети.

Именно благодаря образованию дискреционных сетей, или, скорее, группировке единомышленников и связей между ними, появляются такие области, как Кремниевая долина. По той же причине графство Кембриджшир в Англии стало центром технологий, а Берлин, Остин, Лондон, Лиссабон и Марсель — центрами моды, музыки и возникающих уличных «племен»; а область вокруг города Прато в Италии превратилась в один из самых успешных и обладающих богатейшими связями текстильных центров в Европе и подает отличный пример того, как могут и должны действовать дискреционные сети.

Этот центр появился благодаря одному человеку — Массимо Меникетти, производителю текстиля. В начале 1970-х он унаследовал крупную текстильную фабрику, которая несла значительные финансовые убытки. Меникетти не закрыл ее, а разделил на восемь компаний, работавших независимо друг от друга (тактика слизевика наоборот). Он продал 30–50 % акций каждой компании ее ключевым сотрудникам (тем самым создавая «клетки» внутри «клеток» и закладывая основу потенциально полезной спонтанной системы или сети в миниатюре), позволяя им платить за акции из их собственной прибыли.

Схема оказалась настолько успешной, что его примеру последовали другие фабрики с подобными проблемами. К концу 1980-х, когда мы сами работали в области моды и текстиля, в том регионе действовало 15 000 маленьких фабрик, которые можно сравнить с клетками, в среднем с пятью сотрудниками; их всех соединяли сети — семьи, друзья, акции, облигации, поставщики и очень гибкая дистрибуция. Все они конкурировали, но были подключены к одним и тем же дистрибуционным сетям, закупочным картелям, группам предсказания трендов и имели доступ к передовым технологиям. Это позволяло им поддерживать низкий уровень затрат, получая максимальные преимущества от этой взаимности. Кроме того, поощрялось налаживание связей и партнерских отношений на всех уровнях. Каждая фабрика была связана со всеми остальными в этом регионе с помощью сети impannatori — посредников по продаже текстиля, которые следили за тем, чтобы все извлекали какую-то выгоду из групповых или индивидуальных сделок, заключаемых в отрасли моды и стиля жизни.

Таким образом, фабрика, производившая ткань с уникальными свойствами или высшего качества, которая пользовалась спросом у многих модельеров или предприятий розничной торговли, могла принимать заказы, по объему намного превосходившие ее производственные возможности: ведь ей было известно, что impannatori создадут федерацию небольших фабрик — сеть внутри сети, способную действовать как единое целое, чтобы выполнить все заказы вовремя и с соблюдением необходимых условий.

Выгоды этой системы очевидны: она обеспечивает высокий уровень социального капитала, или взаимности, а также знаний и обмена идеями. Так работает все больше и больше сетей, выполняющих роль катализатора социальных связей и венчурных предприятий. В этих сетях действуют «соединители», например Ник Голфар, называющий себя «центром формирования социальных связей» Лос-Анджелеса. По его словам, он может включить вас в сеть из 9000 свободных «творческих личностей» (некоторые сказали бы, что их творчество заключается в изобретательном вытягивании денег), которые помогут «получить желаемое, если вы поможете им получить желаемое». Еще один такой «соединитель» — компания Sense Worldwide: она помогает войти в контакт с людьми, которые дают доступ к идеям и новым способам создания и применения брендов. Нацеленные на будущее Project. com и Worth Global Style Network позволят войти в контакт с законодателями стиля и инициаторами трендов. Global Business Network помогает наладить связи с людьми, которые откроют вам дорогу в будущее, и так далее. «Фишкой» этих клубов по образованию связей является то, что их функция — соединять людей и тем самым усиливать возможности, заключенные в ваших слабых связях. При этом они создают сетку или решетку, по которой идет поток идей, расширяющий возможности участников, если все они вовлечены в процесс образования связей и передачи идей.

Поскольку такие сети не являются естественными, потому что они были целенаправленно спланированы и созданы с участием посредников, их неотъемлемой частью является множество оговорок, условий и проблем. Мы знаем это благодаря изучению истории королевских дворов, династических браков и слияний компаний; последние для нас актуальнее. Суть всех подобных образований в том, что одна дискреционная сеть — бренд или корпорация — включается в другую.

Проведенные компанией KPMG исследования того, какое воздействие оказывает слияние на компании, показывают, например, что менее трети всех слияний повышает стоимость объединенных активов новообразованной компании, тогда как 31 % слияний фактически разрушили акционерную стоимость, а 40 % слияний почти никак на нее не повлияли! А что еще хуже, предыдущий опыт никак не влиял на результаты слияний компаний. Несмотря на эти доказательства и очевидное недовольство сотрудников (не говоря уже о количестве рабочих мест, сокращенных в процессе слияния), 75 % директоров компаний-участников слияния считали его успешным. По мнению аналитиков KPMG, причины неудач при слиянии достаточно очевидны: столкновение культур; попытка объединить несовместимые на данный момент вещи; слепота тех, кто покупает новые компании или бренды в попытке «срастить» их со своими (сращивание — это не то же самое, что слияние). Но главная причина — это проблемы, которые возникают при попытке перенести «мягкие» характеристики культуры компании — ее людей, культурные ценности, сети или стратегии коммуникации и принятые формулировки — в характеристики другой культуры. Или, что еще хуже, попытки включить «мягкий» центр одной из компаний в «жесткие» активы новой компании — чужую философию, чужую инфраструктуру, чужие способы выполнения работы. Здесь имеет место не слияние и не перенесение подобного в подобное, или левого в правое, или «тщательная подгонка», как описывают этот весьма болезненный процесс многие руководители, занимающиеся слияниями и поглощениями. На самом деле здесь берется дискреционная сеть из одной культуры и делается попытка «вмонтировать» ее в другую.

Чтобы дать пример этого процесса, вернемся к нашей улице на востоке Лондона с ее сообществом «обитателей края» и «теневым» сообществом. Представьте, что одно из них будет вынуждено стать неотъемлемой частью другого: допустим, продавцу-бангладешцу, благочестивому мусульманину строгих взглядов, придется жить бок о бок с двумя геями-«творцами» и их собаками (а ведь Коран называет это животное нечистым).

Подумайте, какие здесь возникнут проблемы, сколько будет недоразумений и негодования — причем с обеих сторон! Вот что случается, если попытаться силой объединить сети: сопротивление, дебаты и в итоге — уход старого (что не всегда означает худшего) персонала или деятелей сети.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении.

Сетям (как и царствующим домам), которые искусственно созданы, редко удается продержаться весь запланированный срок или, по крайней мере, долго просуществовать в хорошем состоянии. Это не естественные сети, то есть они не возникают и не развиваются в соответствии с эмоциональными и физическими потребностями сотрудников или потребителей. Поэтому в их развитии наблюдаются взлеты и падения, они появляются и исчезают, как древние египтяне, греки, римляне, индейцы-майя, ацтеки и те 208 компаний, которые на протяжении 18 лет исследовала фирма McKinsey, чтобы узнать, какие из них окажутся наиболее успешными и почему. Только три из них продержались все 18 лет исследования; 53 % исследуемых компаний поддерживали высокий уровень производительности и применяли творческий подход всего два года, а затем наступил спад: правила, которые их породили — сети, на которые и с помощью которых они работали, — поставили их на колени. Или даже превратили их в то, чем боятся стать все компании: в закоснелый «институт», в глобального исполина.

Все же именно за эти зашоренные сети — или, если применить более известное их название, иерархические сети — продолжает цепляться большинство компаний, с которыми мы работаем. Или за вариант такой сети — глобальную решетку или децентрализованную сеть, где есть ощущение автономности, независимости, а по всему миру действуют местные глаза и уши компании — отделения или полуавтономные представительства с собственными директорами, отделами маркетинга и системами дистрибуции. Например, IBM, McDonald's, Microsoft, Ford, Levis, Coca-Cola — все они до сих пор придерживаются одной четкой и неизменной формулировки миссии, основной философии и отчитываются перед центральным руководством.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении; они работают «в поле», но в отрыве от реальности; они слушают, но ничему не учатся; смотрят, но не замечают. Они скорее получают приказы и выполняют требуемое, слегка подгоняя его под местные вкусы, как будто люди с этими вкусами не имеют права голоса, как будто потребители до сих пор просто потребляют.

Связи обеспечивают сплоченность сети и отсекают ненужное.

Сети этого типа преуспевают, хотя бы недолго. Если рассматривать их на местном уровне, они фактически приносят хорошую прибыль. Согласно недавнему отчету Института социально-экономических исследований, новые «среднебогатые» британцы охотно признают, что полудистрибутивные сети или сети слабых связей с контактами «лицом к лицу» помогают значительно улучшить финансовое положение — их собственное или их детей.

Исследования показывают, что мужчины, которые в выборе профессии идут по стопам отцов — туда, где действуют сети слабых связей («А, вы сын Тома! Я не был знаком с вашим отцом лично, но слышал о нем много хорошего»), зарабатывают на 5–8 % больше, чем те, кто начинает свою профессиональную деятельность на том же самом уровне, но без предыдущих связей.

Децентрализованные или полуфрагментированные сети трудно разрушить, но относительно удобно использовать, потому что в них есть видимость естественности, то есть независимость в том смысле, что есть связи, но нет контроля. Нет какого-то одного человека, который управлял бы такой сетью; поэтому ее пользователи верят, что они действуют в некотором роде как упомянутые выше слизевики или муравьи — сотрудничают для достижения единой цели. Каждый из таких людей чувствует себя независимым, но их действия приносят выгоду им самим и другим; во многом это напоминает схему продаж по принципу пирамиды.

Вот почему террористы — Аль-Каида, Ирландская республиканская армия или движение сапатистов в мексиканском штате Чиапас — предпочитают действовать в виде децентрализованных сетей. Ведь в такой сети нет одного лидера, центра, от которого идут все остальные связи (именно так действует большинство иерархических брендов или фирм); поэтому очень трудно прекратить или ограничить ее деятельность, удалив один из ее центров или одну из связей.

Однако этим сетям свойственна лишь иллюзия независимости, идея спонтанности. Они все равно уязвимы, подвержены распаду, нападениям, атрофии и упадку, потому что до сих пор являются наполовину жесткими, наполовину контролируются иерархическими системами и понятиями. Чтобы формировать сообщества, которые находят идеи или тренды и подключают нас к тем, кто их создает (или помогает создавать), нужно разрабатывать авангардные, устремленные в будущее спонтанные сети.