Организация. «Ни одна организация не сможет выжить, если для того, чтобы управлять ею, нужны гении или супермены. Она должна быть организована таким образом, чтобы спокойно работать под руководством обычных людей». Питер Друкер ЧТО НУЖНО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ РУКОВОДИТЬ ОРГАНИЗАЦИЕЙ? Приверженность службе, а точнее – готовность в первую очередь делать все необходимое для ее успеха. В хорошие времена эта мысль звучит очень незамысловато – не так сложно брать на себя ответственность при попутном ветре. В таких ситуациях можно говорить о том, что организация становится самоуправляемой. Но когда ветры меняются и времена становятся тяжелыми, появляется потребность в лидере, который задаст необходимое направление и поведет за собой других. Это сознательные и энергичные руководители, которые понимают свою миссию и принимают на себя обязательства по ее выполнению. Это руководители, которые работают вместе с людьми, а не возвышаясь над ними. Они развивают людей, давая им ресурсы, нужные для успешной работы. Не жалеют времени на то, чтобы воспитывать своих сотрудников, делая это и непосредственно, в порядке индивидуальной работы с каждым, и создавая условия для успеха организации в целом. Что нужно для того, чтобы руководить организацией? Приверженность к проявлению лучших качеств в себе, в своих сотрудниках и в организации как таковой. Что говорит наука. Согласно опросу, проводившемуся Hay Group в 2011 году среди четырех миллионов наемных работников по всему миру, 74 % опрошенных считают, что: «Поступки моего непосредственного руководителя находятся в соответствии с ценностями нашей компании». 72 % опрошенных говорят: «Я верю и доверяю своему непосредственному руководителю». 62 % опрошенных говорят: «Я верю и доверяю высшему руководству нашей компании». 60 % опрошенных считают, что: «Повседневная деятельность наших руководителей не расходится с тем, что они говорят». По всему миру сотрудники высоко ценят своих руководителей. И, как видно из данных исследования, поведение высших руководителей не во всем соответствует поведению линейных менеджеров, работающих непосредственно с сотрудниками. Обязанность лидера – руководить в соответствии с ожиданиями сотрудников. 54. Как воспитать в своих сотрудниках понимание целей. ПРИ СОЗДАНИИ ВИДЕНИЯ, ВЫПОЛНЕНИИ МИССИИ и развитии ценностей, определяющих ответственность сотрудников, лидеры опираются на цели. Цели формируют культуру организации, преобладающие в ней взгляды и нормы. Это необходимый фундамент, на основе которого организация получает возможность сфокусироваться на том, что нужно для достижения успеха. Лидеры прививают людям ощущение цели, подкрепляя это своими действиями. Когда сотрудники видят, что руководитель помогает людям в трудных ситуациях, любые попытки оправдать их собственное неучастие в этом делаются бессмысленными. Организациям требуется вовлеченность сотрудников. Это значит, что они должны появляться на работе, сознавая свое предназначение, а это, в свою очередь, зависит от их понимания, насколько важно то, чем они занимаются. Вовлеченные сотрудники работают с удовольствием и показывают лучшие результаты. Цель – не есть нечто предназначенное для восхищенного любования на расстоянии. Она должна служить постоянным катализатором, стимулирующим творческие порывы, вовлеченность и стратегические подходы, приводящие к нужным результатам. 55. Руководите по делу. СТЕПЕНЬ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ РУКОВОДСТВА зависит от его адекватности и последовательности. Руководителю следует учитывать три фактора: общий контекст, конкретные обстоятельства и последствия. Как указывает писатель и бизнес-теоретик Пол Херси, лидеры должны проявлять гибкость в методах и применять стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.[22]. Вот несколько рекомендаций. План действий определяется общим контекстом. Руководитель должен знать предысторию организации. Иногда это требует глубоких изысканий. Понимание общего контекста происходящего – плоть и кровь опытных руководителей. Осознание места конкретной ситуации в общем контексте событий определяет следующие шаги лидера. Уровень вовлеченности определяется конкретной ситуацией. Кризисные проявления требуют решительных действий. Например, если новая маркетинговая программа не способствует достаточной узнаваемости, ситуацией должен заниматься главный маркетолог. Если неудачу терпят несколько маркетинговых инициатив подряд, это требует быстрого решения на уровне генерального директора, обязанность которого – взять ситуацию под контроль и найти нового ответственного за маркетинг. Последствия – результат действий руководителя. Сэр Исаак Ньютон простит наше замечание о том, что действия лидера не подчиняются его третьему закону: не все они имеют последствия, равные и противоположные противодействию. Очень часто решения генерального директора связаны с реструктурированием предприятия или направлены на поддержание стратегического курса; действия линейного менеджера в этой связи скорее связаны с техническими сторонами воплощения таких решений. Генеральный директор, принимающий слишком большое количество решений по текущим вопросам, не просто создает лишнюю суету, но и подрывает авторитет других руководителей.[23]. Учет контекста, ситуации и последствий – хороший способ определить, насколько необходимо вовлечение руководителя в проблему и какой стиль управления ему следует применить. Подумайте: Каким образом цель формирует фокус, направления работы и задачи сотрудников и подразделений. Были ли вы когда-нибудь членом целеустремленного коллектива? Что вы при этом чувствовали? Можно ли повторить такой опыт? Если да, как это сделать? Что лично вы можете сделать, чтобы привить окружающим ощущение цели? Как вы можете использовать выездное корпоративное мероприятие для того, чтобы осознание цели помогло вашей организации сосредоточиться на нужных результатах? ЦЕЛЬ = ВИДЕНИЕ + МИССИЯ / ЦЕННОСТИ. 56. Будьте естественны в общении. ОТКРЫТОЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ необходимо для приобретения искренних сторонников, и лидерам любого уровня полезно практиковать его с коллегами. Ломайте лед первым. Слишком часто я наблюдал, как генеральные директора проходят по служебным помещениям, не обращая внимания на сотрудников, а если случайно встречаются с кем-то взглядом, едва заметно кивают без малейшего намека на улыбку. Сотрудники понимают это просто: «Вы – никто». Попробуйте найти способ изменить положение вещей, к примеру заговорить. Не будьте слишком серьезны. Разговор начинается непринужденно, с погоды или текущих дел. Улыбайтесь. Установив контакт, продолжайте беседу. И вот с этого момента настоящие лидеры показывают себя в полный рост: ведут себя таким образом, что собеседнику начинает казаться, что он – самый важный человек. Для сотрудника это повод поверить в себя и утвердиться в своей вере в руководителя. Задайте главный вопрос «Что я должен сделать, чтобы вы работали еще лучше?» Этот вопрос означает, что руководитель понимает: успех зависит и от отдельного сотрудника, и от всего коллектива. Возможно, нужно больше ресурсов и меньше бюрократии. Внимание на это должен обратить лидер. Вы не обязаны делать все, о чем просит сотрудник, но должны его выслушать. Слушайте больше, чем говорите. Открыв диалог, лидеру важно отойти на второй план. Слушайте, что говорит сотрудник. Часто говорят, что высшие руководители боятся не того, что им известно, а того, чего они не знают. Разговор с рядовым сотрудником – прекрасный повод узнать о мнениях клиентов, о восприятии корпоративных инициатив. Для этого нужно обладать способностью внимательно слушать, не перебивая. 57. Как задавать правильные вопросы. У ВСЕХ ЗНАКОМЫХ МНЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ есть одна общая потребность: откровенно общаться с окружающими. Один из способов общаться открыто – задавать правильные вопросы. Лидеры, которые умеют это делать, обладают способностью переходить прямо к сути вещей, обезоруживая собеседника и открывая путь к открытому обсуждению. Будьте любознательны. Руководители, которые постоянно говорят, глухи к потребностям окружающих. К сожалению, многие менеджеры считают признаком силы свое первое и последнее слово в дискуссии. На самом деле все наоборот: такое поведение отрезает их от главного источника информации – сотрудников, покупателей и поставщиков, которым всегда есть что сообщить. Разговорить их поможет ваша любознательность. Задавайте открытые вопросы, отвечая на которые люди не только расскажут, что произошло, но и поделятся своими мыслями по этому поводу. Открытые вопросы избавят от необходимости формировать суждения на основе своих предположений и создадут возможность для откровенных ответов. Использование вопросов, которые начинаются со слов «что..», «как…» и «почему…» подтолкнет к беседе в манере диалога. Будьте вовлечены. Задавая вопросы, демонстрируйте свой неподдельный интерес. Да, именно демонстрируйте: выражением лица и соответствующей мимикой. Это будет способствовать развитию разговора и получению информации, которая может оказаться важной. Копайте глубже. Полагать, что все идет хорошо, на основании отсутствия информации о проблемах – ошибка, свойственная многим руководителям. И очень серьезная ошибка. Сотрудники могут опасаться сообщать плохие новости, даже если это будет походить на информационную блокаду. Поэтому, услышав что-то интересное в ходе диалога, копните глубже в поиске подробностей. Не высказывайте никаких упреков. Вам нужно получить информацию, а не заниматься поиском виновных. Помните: проблемы в коллективе в первую очередь – ваши проблемы. Подумайте: Как продемонстрировать свою открытость на работе? Приведите пример того, как ваша открытость помогла наладить более эффективное взаимодействие с коллективом. Какие вопросы вы зададите, чтобы заставить сотрудников откровенно рассказать об их трудностях в работе? Как следует вести себя, чтобы показать, что вы именно тот руководитель, который нужен данной организации? ПОДЛИННОСТЬ = АВТОРИТЕТ + ДОСТУПНОСТЬ. 58. Управляйте в открытой манере. ОПЫТНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ ЗНАЮТ, как создать политику открытых дверей, которая подразумевает подлинную открытость. Открытость демонстрирует сотрудникам три вещи: во-первых, вашу вовлеченность в процесс управления, во-вторых, готовность воспринимать новые идеи и, в-третьих, то, что у сотрудников есть право на собственное мнение. Посещайте сотрудников на их рабочих местах. Ничто не убеждает сотрудников в их значении для компании так сильно, как появление высшего руководства на рабочих местах или в комнате для совещаний. Кроме того, это подчеркивает приверженность руководства коллегиальному подходу и помогает открытости в общении, поскольку рабочая обстановка привычнее для сотрудников, чем формальная атмосфера совещаний в конференц-залах. Принимайте людей в своем кабинете. Пригласить сотрудника в свой кабинет – значит показать, что вы цените вклад коллектива в целом и данного сотрудника в частности настолько высоко, что принимаете его у себя. Это способствует росту самооценки. Будьте гостеприимны. Никогда не забуду, как руководитель подразделения с годовым оборотом на уровне пары миллиардов долларов при первой же встрече со мной спросил, может ли он предложить мне чашку кофе. Именно он сам, а не секретарь, наливал кофе себе и всем участникам совещания. Я сразу же почувствовал себя членом команды.[24]. Руководители, сделавшие обход территории (в прямом и переносном смысле) своей привычкой, в курсе того, что у них происходит. Они значительно меньше рискуют столкнуться с неожиданной ситуацией. 59. Посещайте рабочие места своих сотрудников. Посещение высшим руководителем рабочего места подчиненного – важный сигнал, сообщающий о том, что лидер высоко ценит личность сотрудника. Вот несколько рекомендаций, которые должны помочь вам решить, когда и зачем посетить подчиненного. Разрядить атмосферу. В работе случаются разногласия между людьми. Хотя чаще бывает, что сглаживать острые углы приходится самим сотрудникам, первый шаг босса, который появляется с этой целью на рабочем месте подчиненного, говорит о том, что «все мы хороши». Внести ясность. В некоторых случаях лучшим средством достижения взаимопонимания является межличностное взаимодействие. Личное присутствие босса может способствовать налаживанию продуктивного диалога с вопросами, исходящими от обеих сторон. Многие руководители внимательно следят и за невербальными признаками – выражением лица, мимикой и жестами, указывающими на то, насколько позитивно или негативно слушатель воспринимает информацию. Отпраздновать. Визит босса не обязательно должен происходить в трудные моменты; поводом для него могут быть и приятные события. Очень хорошо, если босс посещает членов коллектива для того, чтобы поздравить их с успехами. Это надолго запоминается сотрудникам. Посещение сотрудников на их рабочих местах – хорошая привычка. Это полезно не только для того, чтобы продемонстрировать уважение к людям, но и для того, чтобы увидеть, как идет рабочий процесс. Лидер, раздающий похвалы и советы, показывает окружающим, насколько высоко он ценит своих сотрудников. Индивидуальный подход очень важен для установления атмосферы доверия и взаимности. Подумайте: Как можно сделать индивидуальное общение с сотрудниками более естественным? Какие способы вы используете, чтобы обеспечить получение информации от подчиненных? Что можно сделать, чтобы выделить время на посещение рабочих мест сотрудников? Что нужно сделать, чтобы люди приходили к вам в кабинет? КОММУНИКАЦИЯ = ВЫ + СОТРУДНИК / МЕСТО. 60. Стимулируйте вовлеченность. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ ОЧЕНЬ ВАЖНА для успеха вашего предприятия. Поощрять ее – обязанность руководителя. Объясняйте общую ситуацию. Высшее руководство обладает конфиденциальной информацией о том, что происходит с компанией и каким образом это отражается на всех заинтересованных лицах: клиентах, сотрудниках и акционерах. Большинство других сотрудников не владеют такой информацией. Руководители должны открыто говорить о том, что происходит с предприятием и как это может повлиять на жизнь людей. Общайтесь. Держите сотрудников в курсе происходящего. Найдите время для обсуждения того, что хорошо, а что нуждается в дальнейших улучшениях. Поощряйте сотрудников к внесению предложений по совершенствованию работы. Создавайте систему обратной связи, чтобы люди видели, как внедряются их предложения. Отмечайте успехи. Когда удалось достичь серьезного успеха, отметьте это. Особенно когда речь идет о длительных и сложных проектах, связанных с новыми продуктами или услугами или с организационными изменениями. С помощью памятных дат вы укрепляете в людях ощущение движения вперед. Вовлеченность персонала позволяет руководить более эффективно. 61. Сделайте выездные мероприятия более увлекательными. ВЫЕЗДНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ – ОТЛИЧНЫЙ СПОСОБ укрепления понимания целей и развития вовлеченности сотрудников организации. Для обеспечения его успеха подумайте о том, чтобы сделать следующее. Определите повестку дня. Оцените состояние дел и конкретные проблемы, на которых вы хотели бы заострить внимание участников. Помимо рассмотрения ближайших планов и целей, важно остановиться на вопросах будущего организации. Находит ли отклик у людей формулировка миссии? Насколько она актуальна в нынешних условиях? На какие возможности обращается недостаточно внимания? Привлеките других топ-менеджеров. Выездные мероприятия не должны становиться сольным выступлением. Сплоченная команда руководителей сделает их более продуктивными. Пригласите людей со стороны. Иногда бывает полезно организовать выступление гостей перед руководителями организации. Это могут быть специалисты по проблемам стратегии или лидерства. Люди науки или искусства. Сторонняя экспертиза послужит прекрасным дополнением основной повестки дня. Она даст присутствующим повод обдумать ситуацию в отрыве от текущих вопросов бизнеса. Поощряйте открытые дискуссии. Создайте форум, на котором можно честно обсуждать насущные проблемы. Поручите отдельные вопросы членам руководства и предложите им принять участие в выработке решений совместно с коллегами. Затем представьте эти решения всей группе и предложите оценить их. С равным уважением отнеситесь и к критикам, и к авторам предложений. Зафиксируйте результат. По окончании мероприятия письменно сформулируйте свои выводы и попросите о том же всех его участников. Обменяйтесь мнениями. Высказанные мысли могут лечь в основу нового мышления, которое изменит подходы компании к решению задач. Выездные мероприятия помогают сотрудникам в понимании целей организации и своей роли в их достижении. Подумайте: Как усилить вовлеченность сотрудников в работу? Что именно следует сделать, чтобы усилить вовлеченность членов вашего коллектива? Какие шаги следует предпринять, чтобы сделать выездное мероприятие более полезным для участников? Подумайте, что можно сделать, чтобы обеспечить совместную работу людей над решением общих задач. Определите, кого из высших руководителей вы хотели бы видеть на следующем выездном мероприятии. Что бы вам хотелось от них услышать; как сделать так, чтобы у них было достаточно времени на обсуждение вопросов ваших сотрудников? ВОВЛЕЧЕННОСТЬ = ЦЕЛЬ + ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ. 62. Избегайте микроменеджмента по любому поводу. ВЫ – МИКРОМЕНЕДЖЕР или просто внимательны к деталям? Как можно вникать в тонкости дела таким образом, чтобы вас не уличили в микроменеджменте? Сохранять высокий уровень вовлеченности в текущие дела, не подрывая при этом авторитет своих подчиненных, – дело непростое. Подумайте над следующими рекомендациями. Фокусируйте внимание на своих знаниях, но помните о границах этих знаний. Лучше полагаться на мнение «полевых игроков», то есть тех, кто отвечает за конкретную область: конструкторов, инженеров, финансовых аналитиков и т. п. Оставьте себе возможность принять участие в работе. Один из высших руководителей, с которым я работал, старался находить время для занятий своим любимым делом. Он был одаренным менеджером, и делегирование не представляло для него особой проблемы, за исключением единственной области – переговоров, поскольку он был признанным мастером в этой области. Компромисс, к которому он пришел, состоял в делегировании подчиненным всех переговоров, кроме важнейших, где он оставлял для себя возможность личного участия и контроля над подготовительной работой. Найдите свой внутренний источник энергии. Для того чтобы испытать чувство удовлетворенности сделанным, высшему руководителю нужно мобилизовать коллектив наработу и достичь желаемых результатов. Это может быть трудно, особенно когда проекты сталкиваются со сложностями или в условиях ограниченных ресурсов. Кроме того, на продуктивность может влиять человеческий фактор. В подобных случаях лидер должен выйти на передний план. Руководитель пристально следит за процессом, ориентируя коллектив и его менеджеров на результат. Подумайте: Каковы способы делегирования ответственности и полномочий? Что вы можете сделать, чтобы делегировать более успешно? Какую область ответственности вы делегируете и почему? В каких областях ваша помощь будет способствовать более эффективному решению задач коллективом? Как много времени вы готовы уделять работе над этими задачами? Что укрепит вашу мотивацию на поддержание фокуса коллектива на своевременное и адресное решение проблем? ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = ПОЛНОМОЧИЯ + ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. 63. Не позволяйте конфликтам разрушать ваш коллектив. В ОПРЕДЕЛЕННОМ СМЫСЛЕ РАЗНОГЛАСИЯ являются полезными: если босс открыт альтернативным точкам зрения, а сотрудники могут высказывать их без опасений, это говорит о здоровых взаимоотношениях в коллективе. Но в случаях, когда ситуация ухудшается и доходит до того, что начальник и подчиненный перестают разговаривать друг с другом или их конфликт угрожает стабильной работе, наступает время действовать. В первую очередь требуется проанализировать обстановку. Конфликты в связи с рабочими вопросами – нормальное явление, а конфликты на личном уровне или в связи со стилем управления – нет. В таких случаях требуется квалифицированная помощь. Руководитель должен выяснить, в чем причина конфликта начальника и подчиненного. Вторым шагом является использование модели разрешения конфликта, которая подойдет в конкретном случае. Описанную ниже порекомендовал мне Вэл Маркос, коуч высшего руководства из Атланты. Если обе стороны готовы к работе над разрешением конфликта, задайте им три вопроса: • что в вашем поведении плохо сказывается на отношениях? • что в поведении другого человека плохо сказывается на отношениях? • готовы ли вы отказаться от вредных сторон в вашем поведении, если другая сторона сделает то же в отношении своих? Результат подобного урегулирования не заключается в обмене обещаниями. Стороны должны исполниться решимости и подкрепить обещания действиями. Результаты не будут быстрыми, но даже небольшие шажки в сторону взаимного согласия приведут к заметному улучшению ситуации. Если не приходится ожидать разрешения конфликта в обозримом будущем, вышестоящий руководитель обязан принять срочные меры. В случае если это происходит по вине менеджера, его нужно ограничить во властных полномочиях или полностью лишить их. Если проблема в сотруднике, не желающем приходить к согласию, руководитель может разрешить менеджеру избавиться от него. Разрешать конфликты между сотрудниками непросто, но делать это необходимо. Коллектив не должен страдать в результате внутренних конфликтов. 64. Вопросы для руководителей, столкнувшихся со сложностями. Лидерство – НЕ конкурс зрительских симпатий. То, как руководитель действует в сложных ситуациях, иногда вопреки общему согласию, определяет его лидерские качества. При всем восхищении лидерами, идущими вперед вопреки всему, случается, что они вызывают недовольство. Чтобы избежать этого и укрепиться в своем сознании права на руководство, задайте себе три вопроса. Что я делаю? Лидеры должны поддерживать миссию своей организации таким образом, чтобы стратегия их управления соответствовала тому, ради чего организация создавалась. Если это не так, альтернативой является смена миссии. Это сделал Лу Герстнер, когда в качестве генерального директора IBM сместил фокус компании с производства оборудования и программного обеспечения на продажи комплексных информационно-технологических решений и сервисов. Почему я это делаю? Да, в первую очередь – организация! У руководителей могут быть собственные устремления, но они должны находиться в подчиненном положении по отношению к целям компании. Если этого не происходит, лидер может уйти слишком далеко вперед или выглядеть волком-одиночкой. Люди не очень склонны поддерживать тех, кто, по их мнению, работает ради себя. Они захотят избавиться от волка-одиночки. Стоит ли этим заниматься? Ответить на этот вопрос может быть сложно. Иногда разумно оставить все как есть. В других случаях требуется вытолкать сопротивляющуюся руками и ногами организацию в новую эпоху ее существования. Когда Алан Мэлалли пришел к руководству Ford, он вместе со своей командой разработал новую глобальную стратегию под названием One Ford, которая была направлена на оптимизацию ресурсов с целью повышения качества автомобилей и повышения прибыльности.[25]. Некоторые вопросы требуют отказа от шаблонных подходов. Они ставят лидера перед необходимостью тщательного изучения потребностей организации и собственных мотивов, заставляющих продвигать ее к изменениям. Подумайте: Что нужно для того, чтобы погасить конфликт в вашем коллективе и дать людям возможность сосредоточиться на делах, а не на персоналиях? Как поощрять более эффективное взаимодействие сотрудников? Какие вопросы вы задаете себе, оказавшись в сложной ситуации? Что говорят ответы на них относительно вас и ваших сотрудников? Как вы поддерживаете мотивацию сотрудников в работе над сложными задачами? УПОРСТВО = ПРАВДА + ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ. 65. Поясняйте смысл срочности. В РУКОВОДСТВЕ ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ ДВУХ ВЕЩЕЙ: обосновывать смысл своих действий и придавать им нужную степень срочности и необходимости. Разберем две эти составляющие по элементам. Смысл основан на логике, дедуктивной цепочке от А к Б и так далее. Вы начинаете развивать идеи, основываясь на непреложных фактах. Излагаете последовательно: что, в каком порядке и почему должно происходить. Например, в нашу команду нужен инженер, умеющий решать технические проблемы. Тогда мы сможем самостоятельно проводить диагностику, что позволит сократить сроки работ и поднять их качество. Срочность основана на побудительном импульсе, необходимости сделать это сейчас же. Надо подчеркнуть потребность в быстром реагировании и важность незамедлительных действий. Например, в случае с разработкой нового продукта ваши доводы могут основываться на том, что конкуренты работают над чем-то подобным, а вы хотели бы воспользоваться преимуществами первенства на рынке. Смысл и срочность не являются взаимоисключающими понятиями: смысл может быть очевидным, а срочность объяснимой. Но если вы отвлечетесь и продумаете каждый из этих факторов в отдельности, это позволит получить фактически обоснованную аргументацию, которая послужит убедительным основанием действий. Умение убеждать – главное требование к эффективному руководству. Менеджер, умело сочетающий в своих посылах обоснованность (факты) и срочность (сделать прямо сейчас), сможет убедить окружающих разделить его точку зрения. НЕОБХОДИМОСТЬ + СМЫСЛ + ДЕЙСТВИЕ = СРОЧНОСТЬ. 66. Проявляйте в своих решениях спокойную властность. ЕСЛИ ХОТИТЕ РУКОВОДИТЬ ЛЮДЬМИ, вы должны хорошо понимать идею власти. Растущие лидеры нередко совершают ошибки в использовании власти, делая это по одной из двух причин. Они или слишком привыкают к ней и не останавливаются ни перед чем в ее использовании, или боятся ее до такой степени, что практически никогда не употребляют. Решайте, когда воздержаться от употребления власти. Действительно, иногда бывает эффективнее не использовать свои властные полномочия и авторитет. Генеральный директор GE Джефф Иммелт говорил в интервью New York Times, что ему приходится говорить своим людям «Вы будете делать так, как я говорю» от семи до двенадцати раз в году.[26] Если бы он говорил так только три раза, в организации начался бы разброд, а если восемнадцать – хорошие руководители стали бы разбегаться. Знайте, когда надо продемонстрировать власть. Несмотря на желание поручить принятие решений линейным менеджерам, важные решения время от времени придется принимать вам. А это значит, придется использовать свою власть. Поэтому информируйте людей о принятом решении таким образом, чтобы им было ясно, что из него вытекает и что им нужно делать для его выполнения. Используйте власть. Принятие решений – первый этап. Лидер должен направить людей на исполнение принятого плана. Неудачи организаций часто объясняются тем, что люди начинают поступать по своему усмотрению вместо того, чтобы делать то, что от них требуется. Они путаются в противоречивых приоритетах и в результате не могут качественно выполнять свою работу. Руководители, использующие власть для того, чтобы решения исполнялись своевременно, обеспечивают принятие своих инициатив коллективом. Подумайте: Как руководители должны применять свою власть для достижения позитивных целей? Что связывает срочность и власть? Другими словами, не злоупотребляют ли руководители понятием срочности просто потому, что у них есть для этого необходимые властные полномочия? Как вы будете этого избегать? Подумайте, какие пункты должностных инструкций стоит исключить, чтобы предоставить людям возможность сосредоточиться на главном. Подумайте о случаях, когда использование вами своих полномочий не привело к позитивному результату. Что пошло не так и чему вас научил этот опыт? ВЛАСТЬ = ЦЕЛЕПОЛАГАЮЩИЕ ПОЛНОМОЧИЯ. 67. Старайтесь удерживаться от банальностей. Если вы цените своих сотрудников, делайте это не на словах, а на деле. Не притворяйтесь. Будьте откровенны с людьми, давайте им максимально полное объяснение происходящего. Например, поясняйте, с какими проблемами сталкивается бизнес, какие возможности открываются перед ним и что это значит для каждого сотрудника. А если вы чего-то не знаете – признайтесь, но постарайтесь быстро выяснить это и донести до широких масс. Поощряйте принятие личных решений. Дайте сотрудникам больше возможностей для управления своей повседневной деятельностью. Менеджеры определяют, что нужно сделать, но когда у сотрудников есть возможность определять, каким образом это выполнить, они чувствуют свою вовлеченность. Если люди знают, что могут до определенной степени самостоятельно контролировать свои действия, это придает уверенности. Инвестируйте в сотрудников. В периоды экономического спада расходы на обучение и развитие персонала обычно сокращают. И зря, потому что зачастую помочь компании пережить трудные времена могли бы вновь приобретенные знания и навыки, а также вновь открытые таланты. Иногда кризисные явления приводят к остановкам в рабочем процессе. Используйте это время разумно, развивая способности своих сотрудников. Лидеры, ценящие своих сотрудников, показывают это на деле. 68. Нанимая сотрудников, прислушивайтесь к себе. ОБДУМЫВАЯ КАНДИДАТУРУ НОВОГО СОТРУДНИКА, необходимо оценить, насколько он сможет вписаться в коллектив. Подумайте над «сенсорным подходом», который использует при оценке кандидатов Рич Чо, который был главным менеджером баскетбольных команд «Шарлоттские Рыси» и «Портлендские Следопыты». Глаза. Оцените поведение кандидата. Проследите, как он ведет себя с другими претендентами и вспомогательным персоналом. Кандидат, который лебезит перед начальниками и хамит секретарям, недостаточно воспитан. При рассмотрении кандидата обращайте внимание на то, как к нему относятся окружающие. Кого они видят в нем: соратника или помеху? Уши. Узнать, что рассказывают о потенциальном кандидате, не значит погрузиться в мир сплетен и кривотолков. Вам важно знать о его отношении к работе и способности ладить с окружающими. Спросите кандидата о его достижениях. Если в его рассказе чаще употребляется «я сделал…», чем «мы сделали.», это может говорить о человеке, предпочитающем самостоятельную игру или полагающем, что он заслуживает отдельного внимания. Узнайте у окружающих, насколько этот кандидат ладит с ними. Цифры. Это нормально, когда о потенциальном сотруднике судят по его достижениям. Менеджеров оценивают по результатам, поэтому вы захотите узнать, как они выглядят в стоимостном выражении. Это просто, если речь идет о работнике в области продаж или даже о линейном менеджере, но гораздо менее определенно, когда рассматривается кандидат на работу в области дизайна или управления человеческими ресурсами. Для каждой функциональной области следует разработать соответствующие измеряемые характеристики. Рассматривайте кандидата с точки зрения его реального вклада в общие достижения. Достоинство подобного подхода к оценке соискателя в том, что он подразумевает рассмотрение кандидатуры в определенном разрезе, а именно – с точки зрения его прошлых заслуг и возможностей успеха на новом месте. Но он ни в коем случае не безупречен. Найм человека со стороны связан с большим риском, чем продвижение внутреннего кандидата, но каждое из этих решения имеет собственные недостатки. Новичкам придется осваиваться в новой для них корпоративной культуре, их могут встретить в штыки старые сотрудники; менеджеры, пришедшие на новую должность изнутри, могут находиться в шорах устоявшихся представлений и, следовательно, побаиваться сделать что-то новое. Комплексная оценка кандидата с точки зрения особенностей его личности поможет сотруднику быстрее освоиться в новой должности или в новой организации. 69. Нанимайте людей с сильным и цельным характером. ОЦЕНКА ХАРАКТЕРА НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ТАЙНУ за семью печатями: достаточно понаблюдать за тем, как человек взаимодействует с окружающими, и за впечатлением, которое он у них вызывает. То, что характер проявляется в делах, является общеизвестным. То же касается и руководителей. О человеке судят по его действиям. Достижения заслуживают внимания, но всегда бывает полезно заглянуть за кулисы, чтобы увидеть, как именно были достигнуты успехи. Чтобы это сделать, подумайте над тремя вопросами. Насколько успешно это человек сотрудничает с окружающими? Коллектив нуждается в руководителях, готовых к сотрудничеству. Умение взаимодействовать – краеугольный камень коллективной работы. Это умение дает импульс совместной работе, которая ведет к успеху. Как человек справляется с неприятностями? Неудачи неизбежны, и лидер – человек, способный трезво к ним относиться. Умение справляться с неудачами определяет способность руководителя быть результативным. Как его воспринимают окружающие? Все хотят понравиться, но восхищение не так важно, как уважение. Уважение основано на цельности характера и укрепляется компетентностью и правдивостью. Да, это простые вопросы, но, ответив на них, вы получите более полное представление о личностных особенностях человека. Характер – отражение цельности натуры, фундамент, на котором строится поведение. Менеджерам стоит мириться со странностями поведения до тех пор, пока эти странности не начинают вредить окружающим. Ни сотруднику, ни менеджеру ни при каких обстоятельствах нельзя переступать границы этики в деловых или личных отношениях. Поэтому характер имеет значение. Менеджеры, нанимающие людей сомнительных моральных качеств, ставят тем самым под угрозу не только свой коллектив, но и репутацию организации. Подумайте: Как вы показываете, что дела важнее слов, в случае, если речь идет об интересах сотрудников или других заинтересованных лиц? Как вы оцениваете соискателей на должность? На какие три основные характеристики вы обращаете первоочередное внимание в потенциальном сотруднике? Почему именно эти факторы важны для вас и вашей организации? Что вы делаете, чтобы обеспечить учет этих факторов при принятии решения? ХАРАКТЕР = ЦЕЛЬНОСТЬ НАТУРЫ + ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. 70. Какие вопросы вам нужно задать о своей компании. ЛИДЕРЫ ЕЖЕДНЕВНО делают собственные ценности общим достоянием. Лучшие из них упорно работают над тем, чтобы эти ценности были понятны каждому сотруднику. Начните с трех вопросов. Знают ли люди о том, для чего существует организация? Например, возвышенные формулировки видения и миссии. Это в самом деле деятельность компании, описанная красиво? Или это пустые лозунги, которые не имеют ничего общего с действительностью? Трудно заставить людей поверить в то, что компания чего-то стоит, если связь между видением и ценностями отсутствует. В этом случае люди просто изображают энтузиазм и вовлеченность. Это не обязательно значит, что они лгут, но и не прикладывают особых усилий, чтобы помогать клиентам или друг другу. Считают ли люди, что этика важна для организации? Люди понимают, что нарушения закона грозят им неприятностями. А как быть в случае с человеком, готовым пройти по головам ради возможности получить повышение? А если боссы, которые унижают своих сотрудников и готовы пожертвовать ими в любой момент, получают благодарности от руководства? В таких ситуациях сотрудники быстро понимают, что этическое поведение не ценится, а все разговоры об этике – не более чем слова. Что я делаю, чтобы служить хорошим примером? Служить примером – значит быть на стороне коллектива, сохранять акцент на важных вопросах и делать дело. Кроме того, это значит заниматься развитием своих сотрудников, обучать и заниматься наставничеством, содействовать карьерному и профессиональному росту членов коллектива. Все это – отличительные черты менеджеров, пользующихся уважением. Не стоит считать, что люди знают, ради чего существует компания. Найдите время объяснить им это. 71. Три способа лучшего руководства. ОЧЕНЬ ЧАСТО ОРГАНИЗАЦИИ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ из-за того, что их руководители недостаточно хорошо делают свою работу. Однако это можно предотвратить. Вот как это сделать. Установите приоритет исполнения. Вам часто приходилось слышать, как, столкнувшись с проблемами, руководитель высшего звена заявляет, что начинает лично во всем разбираться? Это вполне резонно, но как только вопрос решается, это намерение испаряется. Сложность состоит в необходимости поддерживать темп, продолжать работу с ясным ощущением ее необходимости и безотлагательности. Надо создавать систему показателей успеха, к которым вы будете стремиться вместе с коллективом. Это не самое большое удовольствие, но надежный способ обеспечить высокий уровень качества и сервиса. Посещайте рабочие места. Хорошие руководители не полагаются только на данные ежемесячной отчетности и доклады прямых подчиненных. Они находят возможность посетить сотрудников на местах и провести время с теми, кто производит продукцию или оказывает услуги. Задают интересные вопросы и внимательно слушают ответы. Такие руководители вместе с сотрудниками увлеченно ищут новые и лучшие способы удовлетворения потребностей клиентов и работников. Доводите дело до конца. В спешке менеджеры обычно вычеркивают задачу из своего перечня дел, как только считают ее выполненной. Но правильное руководство подразумевает постоянный мониторинг. Довести дело до конца значит, в том числе, связаться с клиентами, чтобы выяснить их мнение о продукте или услуге. Требование довести дело до конца подразумевает и наделение коллектива обещанными ресурсами.[27]. Повышение уровня исполнительской дисциплины начинается с наиболее ответственных сотрудников – руководителей! 72. Отстранитесь, чтобы руководить. ЛИДЕР ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ НАПРАВЛЕНИЕ. Но иногда ему бывает нужно следовать в заданном направлении. Руководителям бывает трудно определить, когда следует дать возможность выхода на авансцену другим людям, но ни один руководитель не может и не должен уметь делать все. Итак, когда же руководителю стоит отойти в сторону и предоставить возможность лидировать другим? В принятии такого решения вам помогут три вопроса. Чего вы хотите достичь как руководитель? Лидеры всегда смотрят вперед в поисках новых возможностей и нарождающихся вызовов. Излишняя увлеченность тем, что происходит здесь и сейчас, ведет к управлению частностями. Эффективное управление действительно основано на поддержании порядка, но менеджер, глубоко погруженный в текучку, не использует свой талант для совершенствования организации. Действительно ли этот проект – лучшее использование вашего времени? Прежде чем взяться за проект, оцените, стоит ли вам инвестировать в него свое время. Обязательные составные части работы руководителя – встречи с клиентами и сотрудниками, помощь в решении проблем, работа с коллективом и консультации для окружающих. Доверите ли вы другим возможность возглавить процесс? Отстраняясь от руководства процессом, руководители не покидают его. Они всегда должны иметь возможность полного контроля над тем, за что отвечают: принятием решений, общим направлением и мотивацией. Руководителям следует вовлекаться только в те процессы, которые требуют их непосредственного участия. В других случаях лучше отойти в сторону и дать людям возможность делать их работу. Подумайте: Каковы способы совершенствования руководства текущей деятельностью исходя из миссии вашей организации? Спросите себя, как вы можете увязать личный вклад с выполнением миссии организации. Какие два конкретных шага помогут поднять уровень исполнительской дисциплины в вашей организации? Что можно сделать, чтобы постоянно обеспечивать людей ресурсами, необходимыми для плодотворной работы? ИСПОЛНЕНИЕ = ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ + ПРИЛЕЖАНИЕ / РАБОТА. 73. Не поддавайтесь пораженческим настроениям. ПОРАЖЕНЧЕСТВО – ОТСУТСТВИЕ НАДЕЖД. Оно указывает на то, что система не работает. Можно поддаться этому настроению, но это далеко не лучший вариант. Подумайте о следующем. Похороните своих покойников. Реалистичный подход требует смотреть правде в глаза. В хорошие времена все шло само собой, но теперь наши клиенты не могут позволить себе то, что мы им предлагаем, или понимают, что могут прекрасно без этого обходиться. Определите, что произошло в действительности, и примите это как данность. Одновременно постарайтесь закрыть тему. Примите решение двигаться дальше. У вас есть выбор: двигаться на выход или двигаться дальше. Оба решения заслуживают того, чтобы их обдумать, но, если вы решили продолжать движение, нужно мыслить в позитивном ключе. Моя коллега Кэти Макдональд полагает, что менеджеры должны давать своим людям «иллюзию реальности». Под этим Макдональд подразумевает, что менеджерам часто приходится рассчитывать только на себя. Они не могут вечно ждать решения свыше. Поэтому в отсутствие предписанного направления просто идите вперед. Делайте то, что соответствует вашему видению и миссии организации. Думайте в ключе обновления. Поскольку дела обстоят не блестяще, самое время начать поступать по-другому. Все происходящее должно быть подвергнуто тщательному изучению и анализу. Каждый этап каждой операции следует рассмотреть с точки зрения его необходимости и возможности оптимизации эффекта. Решение не в сокращении затрат, а в реинжиниринге цепочки создания стоимости, а она начинается со способа управления. Который, вероятно, надо менять. Возрождение может начинаться со смены ролей и сфер ответственности сотрудников. Дайте больше ответственности тем, кто помоложе. Предложите ветеранам уделять внимание задачам развития следующего поколения лидеров. Каждой организации нужно найти собственные способы переосмысления принципов управления. Игнорировать пораженческие настроения опасно. Лучше признать факт их наличия и преодолеть их. 74. Способствуйте энтузиазму в работе. Принципиально важно относиться к работе с энтузиазмом и увлечением. Энтузиазм в работе не означает ее выполнения с удалыми песнями; это – поиск ее смысла и важности. Каким же образом можно прививать сотрудникам увлеченность своим делом, делая это так, чтобы они понимали значимость своего труда? Вот несколько рекомендаций. Фокусируйтесь на позитиве. Увлеченность лидера осязаема – вы моментально чувствуете, что этому руководителю далеко не безразлично то, что происходит в его компании. По моему опыту, у руководителей, которые проходят по рабочим местам с ободряющей улыбкой или парой добрых слов в адрес сотрудников, все получается так, как они задумывают. Они регулярно встречаются со своими работниками и клиентами, поставщиками и инвесторами, интересуясь их мнениями и заботами. Не избегайте негатива. Увлеченные лидеры – не восторженные мечтатели. Они полностью в курсе происходящего именно потому, что проводят много времени вне стен своих кабинетов. Они отлично знают, что получается, а что нет, и благодаря своим личным контактам с сотрудниками на всех уровнях способны быстрее и успешнее мобилизовать людей на решение проблем. Ставьте высокую планку ожиданий. Те, кто ответственно относится к работе и устанавливает высокие стандарты, становятся примером для остальных. Но следует помнить о необходимости поддержания определенного баланса – иногда стоит снизить нагрузку без понижения планки ожиданий. Энтузиазм в работе – не оправдание невнимания к деталям. 75. Лидер как продавец. ЛИДЕРАМ СТОИТ ИЗУЧИТЬ, как хорошие продавцы устанавливают контакт с покупателем. Основывайтесь на устремлениях. Апеллируйте к тому, чего хотелось бы многим: стремлению оставить след. Эффективные продавцы и руководители основываются на том, что люди хотят чего-то большего. Если нужно добиться энтузиазма в отношении нового продукта или запуска инициативы, сосредоточьте внимание людей на том, насколько лучше станет компания в результате задуманной трансформации. Опытные руководители дают при этом понять, что это произойдет только в результате объединения усилий всех сотрудников. Справляйтесь с негативными реакциями. В процессе продаж всегда присутствует сопротивление. С точки зрения собственного спокойствия сотрудники (как и покупатели) обычно предпочитают, чтобы вещи оставались привычными – даже если они их не вполне устраивают. Игнорировать негативное отношение нельзя, на него надо реагировать сразу же. Признайте право на наличие сомнений и развейте их с помощью действенных доводов. И никогда не обещайте слишком многое. Иногда можно превратить негатив в позитив. Например, предстоящая реорганизация сразу же вызывает мысли о сокращениях. Признайте правомерность появления такого предположения, а затем либо докажите его необоснованность, либо согласитесь с тем, что оно соответствует действительности. После этого перейдите к рассказу о том, что реорганизация вызовет кратковременные проблемы, которые обернутся долгосрочными выгодами: например, наличием более широких возможностей для применения сотрудниками своих способностей. Возьмите на себя часть продаж. Если сотрудники видят, как их руководитель лично занимается продажами или продвижением инициатив внутри организации, они проникаются мыслью о том, что люди не бывают слишком важными или великими. Любой сотрудник организации должен думать о том, каким образом он продает, или, что более корректно, продвигает деятельность своей компании. Способствуйте этому, во всеуслышание рассказывая о своей организации, качестве ее продукции и услуг, о том, как они делают жизнь людей лучше. Внимание: слишком активное желание продавать может показаться ловушкой. Избегайте этого, периодически получая обратную связь о реальной ситуации и прислушиваясь к мнению заинтересованных лиц. Подумайте: Что нужно делать, чтобы люди знали, насколько высоко вы цените их вклад, без которого процветание организации было бы невозможно? Как вы увяжете работу конкретного сотрудника с общими результатами организации? Каким образом вы поручите вашим непосредственным подчиненным руководство отдельными проектами? Что будете делать для поддержки их усилий? Какие конкретные действия вы можете предпринять для усиления трудового энтузиазма? ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ВОВЛЕЧЕННОСТЬ + ЭНТУЗИАЗМ. 76. Пять способов установить контакт с теми, кто вас не переносит. КАК ЛИДЕРУ ВАМ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ, каким образом достучаться до тех, кто не желает вас слышать. Говорите внятно. Поймите образ мыслей людей, к которым обращаетесь. Обеспечьте им возможность неформального общения с вами. Будьте уверены в фактах, на которые опираетесь. Увлекаясь тем или иным вопросом, люди часто забывают о том, что нельзя опираться только на эмоции. Уверенно оперируйте фактами, составляющими суть проблемы. Рассказывайте жизненные истории; пусть они станут частью вашей аргументации. Это сделает общение более простым и приятным. Не сдавайтесь. Твердо стойте на своем, не поливая своих оппонентов грязью. Важно сохранять спокойствие и относиться к несогласным как к коллегам, а не как к врагам. Оставайтесь невозмутимым, даже если они срываются на обвинения в ваш адрес. Взывайте к лучшему. Для того чтобы ваши инициативы получили поддержку, нужно убедить в их целесообразности немало людей. Можно собрать вместе несогласных и одобрительно отозваться об их взглядах, после чего попытаться выйти на общее видение проблематики. Возможно, вы и не выиграете в сражении, но выйдете из него с репутацией человека, способного отстаивать свои взгляды хладнокровно и в уважительной манере. Это прибавит вам очков. Подумайте: Как донести свою точку зрения, показывая свою открытость к восприятию чужих мнений? КОНТАКТ = ОТКРЫТОСТЬ + ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ. 77. Будьте лидером в ситуациях, когда все плохо. СИЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ являются предметом восхищения людей, особенно в кризисное время. Ничто так не способствует ясности, как подробная и внятная информация. Открытость во внутренних коммуникациях говорит о том, что вы честный человек, которому можно доверять. Поясните, каким образом кризис влияет на положение вашей компании. Организуйте встречу с сотрудниками и объясните им это. Не рано ли делать выводы о последствиях кризиса для вашего бизнеса? Подчеркните это и держите людей в курсе развития ситуации в будущем. Сосредоточьтесь на работе. Лучший способ обеспечить сохранность своего рабочего места – продолжать делать то, что от вас требуется. И менеджеры, и рядовые сотрудники должны продолжать делать то, что нужно, соблюдая сроки и бюджетные параметры работ. Великий баскетбольный тренер Джон Вуден сказал: «Не позволяйте тому, что вы не умеете делать, вмешиваться в то, что вы умеете». 78. Когда все плохо. НЕУДАЧНАЯ РЕАКЦИЯ НА КРИЗИС – результат неумелого руководства. Необходимо умение вовремя вмешаться в происходящее. Если случился кризис, руководитель должен делать три вещи. Быть заметным. В случае кризиса можно уверенно определить, на своем ли месте находится руководитель. Если главного босса не видно или если он проводит все время с ближайшим окружением, оставаясь недоступным для остальных сотрудников, он явно не годится для этой работы. Быть услышанным. Мы хотим знать, о чем думают наши руководители; они сообщают об этом своими словами и поступками. Если этого не происходит, образуется информационный вакуум, в котором пышным цветом расцветают слухи. Быть на месте. Это непросто. Быть на месте – означает быть в постоянном действии, принимая активное участие в смягчении удара или в посткризисном восстановлении организации. Кризисы непредсказуемы, это малоприятная часть антикризисного управления. Очень редко они проходят по знакомому сценарию. Руководитель должен быть активен и вовлекаться в работу, постоянно демонстрируя окружающим спокойствие и уверенность. Лидер, который самоустраняется от борьбы или выглядит безнадежно растерянным, посылает сотрудникам худший из возможных сигналов. Это порождает страх, который не может привести ни к чему хорошему.[28]. Ни один лидер не в силах остановить ураган или предотвратить последствия отзыва продукции с рынка, но он может выступить вперед и взять ситуацию под контроль. Эту возможность обеспечивают: знание обстановки, доверие к мнению коллег и умение принимать необходимые и точные решения. Мы называем это лидерскими навыками. 79. Создайте план действий на случай кризиса. КРИЗИС МОЖЕТ ПРОИЗОЙТИ в любой момент. Правда в том, что, когда это случается, вы должны быть готовы к руководству. Вот несколько советов по управлению собой и своим воздействием на коллектив, когда приходится туго. Подготовьтесь. Единственное, в чем можно быть уверенным в отношении кризиса, – то, что он непременно случится именно тогда, когда вы его меньше всего ожидаете. Вы не можете предугадать конкретные детали и подготовится к любой неожиданности, но вы можете выработать навыки реакции. В любой компании существует план действий на случай чрезвычайных обстоятельств, и высшие руководители должны иметь нечто подобное для себя. Подумайте о том, что и как будете говорить. Тренировки в различных формах медитации помогут вам сохранять спокойствие. Спланируйте свое выступление. Заранее обдумайте, что будете говорить. Не надейтесь, что слова найдутся сами собой, стоит вам встать на трибуну. Составьте план выступления. В качестве вступления можете использовать краткий отчет о ситуации. Пообщайтесь со своим окружением по поводу их идей. Будьте восприимчивы к предложениям других. Сразу переходите к делу. Встав к трибуне, обратитесь к основной проблематике. Не замалчивайте серьезность ситуации и понесенные потери. Например, если у вас сгорел завод, начните с пожара и продолжите оценкой нанесенного ущерба. Выразите соболезнования жертвам и их семьям. Вы можете также остановиться на том, что означает потеря завода для производственного цикла. Но приберегите детали на потом – сейчас нужно высказываться кратко и точно. Принимайте вопросы. В этой части подлинные лидеры показывают себя во всем блеске. Предложите аудитории задавать вопросы. Будьте максимально откровенны. Кроме того, предложите трибуну специалистам в отдельных областях. Если вы не можете ответить на вопрос, признайтесь в этом и пообещайте разобраться и ответить максимально быстро. Отвечая на вопросы, вы показываете, что находитесь в курсе ситуации и способны реагировать на ее дальнейшее развитие. Отвечайте за свои действия. Дайте понять, что именно вы отвечаете за все. Люди хотят знать, кому предоставлены полномочия решать проблемы и разбираться с последствиями происшедшего. Само по себе наличие таких полномочий не гарантирует положительного результата, но придает людям уверенность: есть тот, кто владеет ситуацией. Первой заповедью управления кризисными ситуациями является обеспечение личной готовности к руководству организацией в подобных неприятных случаях. Подумайте: Как вы обеспечите свою способность к руководству в случае непредвиденной кризисной ситуации? Что должно стать первым этапом в разработке плана действий в кризисной ситуации? Кому вы поручите помогать в его подготовке? Какие шаги следует предпринять лично вам, чтобы поддерживать самообладание и спокойствие перед лицом неприятностей? Есть ли среди ваших знакомых человек, испытавший на себе подобные проблемы, у которого стоило бы поучиться? Какие вопросы вы ему зададите? Как вы станете возрождать трудовой энтузиазм после того, как кризисные явления останутся в прошлом? Что сделаете в первую очередь? Надеетесь ли вы на успех этих мероприятий? ПОДГОТОВКА = ПРЕДВИДЕНИЕ + ПЛАНИРОВАНИЕ / ПРАКТИЧНОСТЬ. 80. Не скатывайтесь в безысходность. ЛИДЕРЫ ДОЛЖНЫ ТЩАТЕЛЬНО ПОДБИРАТЬ СЛОВА. Выбрать правильный тон – значит верно оценить обстановку и состояние своих сотрудников; подобрать слова, которые дадут реалистичную оценку кризису без нагнетания страха. Вот несколько советов для подготовки вашего послания. Думайте о последствиях. Если трудности вашей компании носят серьезный характер, подумайте, как это объяснить. Избегайте слов «глупый» и «дурацкий» в отношении высших руководителей: как бы вам ни хотелось оценить их именно в этих выражениях, удержитесь. Лучше сказать «проблематичный» или «недостаточно осведомленный». Обвинять конкретных людей допустимо с точки зрения ослабления общего напряжения, но это разрушает веру в компанию. Прежде чем что-то сказать, делайте паузу. Это успокаивает, показывает, что вы сохраняете контроль. Может, это и не совсем так, но вам нужно показать коллективу, что вы удерживаете ситуацию. Кроме того, пауза дает возможность собраться с мыслями, если вы чувствуете излишнее возбуждение. Избегайте гипербол. Вы ведь не станете заливать костер бензином? Поэтому не используйте такие слова, как «бедственный», «катастрофа» или «крах». Подобные слова усиливают напряженность, а задача лидера – минимизировать ее. Используйте слова «серьезный», «трудный» или «ошибочный». Их достаточно для того, чтобы подчеркнуть смысл вашего сообщения без риска вызвать у сотрудников приступ гипертонии. Донесите до аудитории ощущение срочности активных действий. Трудные времена требуют трудных разговоров, но вы должны говорить именно о том, что людям нужно делать, а не о том, что невозможно сделать. Объясните людям, что они могут сделать больше – с меньшими ресурсами; задачи, не оказывающие серьезного влияния на ситуацию, будут отложены на неопределенный срок. Не обвиняйте. Вместо этого возьмите на себя ответственность за то, что в вашей власти. СЛОВА + ТОН = СМЫСЛ. 81. Выступление перед враждебно настроенной аудиторией. НЕ ВСЕ БУДУТ ГОТОВЫ ПРИСЛУШИВАТЬСЯ к вашему руководящему мнению. Если вы знаете, что предстоит выступать перед аудиторией, которая не готова слушать вас благожелательно, примите этот вызов с достоинством. Будьте кратки. Заготовленные реплики должны быть короткими и относиться к делу. Спорьте с идеями, а не с людьми. Сосредоточьтесь на фактах, а не на личности задающего вопрос. Это может быть не самая приятная личность, тем не менее отнеситесь к ней уважительно. Держитесь профессионально и спокойно. Внимательно выслушивайте то, что вам говорят. Сохраняйте самообладание, даже если не согласны. Ни в коем случае не попадайтесь на крючок. Политики захотят вас запутать. Не давайте им это сделать. Защищайте свою компанию и себя, но не уходите в глухую оборону. Излучайте уверенность. Ведите себя так, как будто вы всю жизнь этим занимаетесь. Нужно выглядеть спокойным и уравновешенным человеком, способным контролировать свои эмоции. Вполне уместной будет и улыбка, особенно при репликах на общие темы. Подобные появления на публике могут показаться пустой тратой времени, но это часть ваших обязательств как члена высшего руководства компании. И это важно для того, чтобы вам верили. Эти правила могут показаться до обидного простыми. Но в этом-то все и дело. Неспособность следовать им может погубить вашу репутацию. Вы будете выглядеть плохо, а компания в вашем лице – еще хуже. Подумайте: Как создать выступление, которое донесет до людей главное в вашем видении ситуации? Вспомните, когда вам случалось сбиваться во время выступления из-за того, что вы теряли контроль над собой. Как реагировали на это другие? Что бы вы сделали по-другому? Как вы будете сохранять самоконтроль на фоне потери его окружающими? Приведите пример того, как вы будете рассеивать мрачные предчувствия и фокусировать людей на новых возможностях. ДОСТОИНСТВО = СПОКОЙСТВИЕ + КОНТРОЛЬ. 82. Принципы важнее политики. УСТУПИТЬ ИЛИ НЕ УСТУПИТЬ? Принципы – основополагающие ценности, формирующие мировоззрение лидера; он ставит их на службу целям организации. Такими основополагающими ценностями могут быть честность, прямота и уважение к людям. В отличие от принципов, политика – это способ работы организации и ее руководителя. И принципы, и политика могут основываться на фундаментальных ценностях, но это разные вещи. Принципы лежат в основе взглядов человека, поэтому изменять их нельзя. Политика может изменяться в зависимости от общей ситуации. Руководитель несет ответственность за справедливое отношение к людям, которые находятся под его началом. Приверженность ценностям и принципам – вопрос цельности характера. В случаях когда организации нужно приспособиться к изменениям обстановки и укрепить свои позиции на будущее, изменения в политике идут ей во благо. 83. Создайте общее дело. ЗАДАЧА ЛИДЕРА – ОБЪЕДИНИТЬ ЛЮДЕЙ РАДИ ОБЩЕГО ДЕЛА. Есть четыре способа создания общего дела. 1. Предложите видение и дополните его сознанием необходимости. Предложить свое видение – это важно, но намного труднее подчеркнуть необходимость его воплощения. Руководителям необходимо добиться того, чтобы миссия была понятна аудитории. 2. Внушайте людям чувство ответственности за свои действия. Сформировать ожидания относительно просто. Трудности начинаются тогда, когда нужно им соответствовать. Если ставки высоки, менеджеров, не соответствующих ожиданиям, переводят на другую работу или увольняют. Нескольких случаев достаточно для того, чтобы остальные усвоили урок. Этот же подход следует применять и к высшим руководителям. Ответственность касается всех без исключения. 3. Поощряйте принятие решений на местах. Сотрудники хотят иметь свободу выражения своей точки зрения. Полное единообразие в мыслях и поступках работников ставит под угрозу долгосрочную перспективу организации. Мудрые руководители предусматривают свободу маневра. Следует поощрять сотрудников на всех уровнях думать самостоятельно и принимать собственные решения в русле видения, миссии и ценностей организации. Это позволяет работникам вносить свой интеллектуальный вклад в общее дело, оставляя неизменным становой хребет организации – ее миссию. 4. Отмечайте результаты. Управлять большими организациями сложно – и это становится еще сложнее, когда они встают перед необходимостью изменений. Сотрудники быстро теряют ориентацию. Вот почему высшему руководству необходимо обозначать этапные достижения и отмечать тех, кто помог организации в этих достижениях. Если средний и линейный персонал не верит в полученные директивы, он не исполняет их. Здесь нужны сильные лидеры с надежной системой управления. Подумайте: Как вы продемонстрируете необходимость сотрудничества для успеха организации? Вспомните случай, когда вы заняли принципиальную позицию. Как это произошло? Какова была реакция окружающих? Поступите ли вы так снова, и если да, то почему? Приведите пример того, как вы будете создавать в своей организации ощущение общего дела. Какие действия предпримете, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником миссии организации и своей роли в ее воплощении? ОБЩЕЕ ДЕЛО = ЦЕЛЬ + ВОВЛЕЧЕННОСТЬ. 84. Не допускайте разлада. НАЛИЧИЕ РАЗНОГЛАСИЙ – ЭТО НОРМАЛЬНО, но разлад в коллективе недопустим. Обычно разногласия связаны с идеями, а источники разлада – это люди. Вот как можно избежать разлада. Определите источник конфликта. Разберитесь, почему сотрудники конфликтуют друг с другом. Часто истоки нужно искать в очень давних событиях. Один сотрудник может быть обижен тем, что босс отверг его предложение, предпочтя идею его коллеги. Другому может казаться, что он не получает достаточно времени и ресурсов для решения своих задач. Еще кому-то может быть неприятно, что на него не обратили внимания, рассматривая кандидатуры на повышение. Если не обратить внимания на подобные вещи сразу, со временем они могут усугубиться и стать источником взаимной враждебности. Сохраняйте нейтралитет. Если ответственность за возникновение проблемы лежит на начальнике, он должен признать это и принести сторонам свои извинения. Ищите способы оздоровления ситуации через дальнейшее обсуждение и налаживание диалога. Но если корни конфликта не относятся к вашему периоду управления, обратите внимание на задетые чувства, но ни в коем случае не становитесь на чью-либо сторону. Поступить иначе – значит, позволить людям увязнуть в своих бедах. Снимите конфликт. Дайте понять, что сотрудничество является обязательным. Менеджеры, позволяющие своим сотрудникам действовать недоброжелательно, дают возможность обиженным отвечать на это еще более некорректно. Введите политику нетерпимости к проявлениям враждебности в отношении личности. Строго придерживайтесь этого правила и внушите людям, что необходимо следовать ему. Найдите точки соприкосновения. Конфликтующие стороны без труда обнаруживают различия между собой – именно эти различия и являются питательной средой конфликта. Задача менеджера – заставить отвлечься от своих разногласий. Лучший способ сделать это – определить общие ценности. Например, обе стороны желают своей компании успехов: это общее дело. Дайте понять, что существующий разлад препятствует реализации представления об этих ценностях – и настаивайте на его прекращении. Доведите дело до конца. То, что вы заставили людей прекратить кричать друг на друга, еще не означает, что они начали сотрудничать. Продолжайте внимательно наблюдать за ситуацией. Обращайте внимание на тревожные сигналы, которые могут исходить от бывших конфликтующих сторон: напряженное выражение лиц, отсутствие визуального контакта и взаимное молчание. Признайте личный вклад каждого, подчеркните, что сотрудничество является обязательным требованием. Тот, кто не способен относиться к коллегам с должным уважением, будет исключен из коллектива. Разногласия по рабочим вопросам – признак хорошей деловой обстановки. Межличностные конфликты сигнализируют о нарушении работы. Менеджерам следует поощрять поведение, не способствующее отторжению отдельных работников. Подумайте: Как подчеркнуть значение, которое вы придаете открытому и честному диалогу со своими прямыми подчиненными? Что вы сделаете для того, чтобы разобраться в источниках конфликта, а не в его симптомах? Почему в случае конфликта важно оставаться над схваткой? Приведите примеры того, как можно поощрять обратную связь. ЧЕСТНЫЙ ДИАЛОГ = ОТКРОВЕННОСТЬ + ПРАВДА. 85. Работа с нарушениями. В СЛУЧАЯХ НАРУШЕНИЙ ПРАВИЛ сотрудниками организации выправлять ситуацию придется вам. Личное присутствие руководителя и его вовлеченность в проблему покажут, что произошло нечто из ряда вон выходящее. Принимайте меры. В скандальных ситуациях организациям свойственно пытаться защитить себя. Однако лучшее из того, что они могут сделать, – признать наличие нарушения. Попытки скрыть проблему лишь усугубят ее. Исправляйте положение. Извинитесь и приступайте к корректировке. Делайте это быстро и эффективно. Не углубляйтесь в расследование причин произошедшего; займитесь работой со стороной, которой был нанесен ущерб. Всегда помните, что ошибку совершила ваша компания. Исправить ее – ваша обязанность. Позвольте пострадавшим жаловаться. Если ваш товар или услуга нанесли ущерб, вам следует предложить возмещение. Кроме этого – и в дополнение к извинениям – дайте людям возможность высказаться. Выслушайте их рассказ о вреде, причиненном вашей компанией. Это неприятная, но необходимая составная часть исправления ситуации. Вовлекитесь в проблему. Если в вашей организации случаются неприятности, недостаточно наблюдать, как с ними работают другие. Иногда необходимо встать в их ряды и оставаться там до полного решения проблемы. Урок руководителям: всегда будьте вовлечены. Вы не можете контролировать все, что происходит, но можете управлять своими реакциями. Иногда такая реакция – последняя надежда для организации. Подумайте: Над способами создания обстановки, в которой люди признают собственные ошибки и стремятся исправлять их. Как вы обеспечите возможность людям спокойно высказывать свои подозрения в том, что их обманули? Вспомните случай, когда вы исправляли допущенную вами ошибку в работе. Как на это реагировали окружающие? Что вы вынесли из этого опыта? ИЗВИНЕНИЕ = ПРИЗНАНИЕ + ИСПРАВЛЕНИЕ. 86. Вопросы, которые помогут вам в наставничестве. ВАЖНЕЙШАЯ ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ – помогать сотрудникам лучше выполнять свои рабочие обязанности. В этом процессе ключевую роль играет наставничество. Работая над произведениями, писательница Эллис Эвери задает себе вопросы относительно мотивов и намерений своих персонажей. В слегка измененном виде два таких вопроса будут полезны менеджерам, которые хотят развивать способности своих сотрудников.[29]. Что нужно моему сотруднику? Это вопрос про мотивацию. Некоторым нужно повышение, другие хотят видеть возможности для саморазвития. Многие хотят больше зарабатывать. Практически все стремятся заслужить признание – это свойственно любому человеку. Именно менеджер должен выявить главные мотиваторы сотрудника, с тем чтобы иметь возможность говорить с ним понятным ему языком о вещах, которые имеют для него значение. Что мешает моему сотруднику достигать своих целей? У каждого из нас, включая самых успешных людей, есть пробелы в знаниях и опыте. Менеджер должен определить не только сильные стороны сотрудника, но и то, что ему мешает. Это могут быть, например, слабые коммуникативные навыки или неумение принимать на себя ответственность. Что я могу сделать, чтобы помочь моему сотруднику стать успешным? Менеджер всегда должен быть рядом со своим сотрудником. Иногда он поможет ему, поставив самую сложную задачу. В других случаях может выступать как главный болельщик, подбадривая в преодолении трудностей. Помните, что задача наставника не в том, чтобы сделать за сотрудника его работу, а в том, чтобы помочь человеку разобраться, что он должен сделать, чтобы преуспеть. Такие вопросы лучше всего решаются в ходе плановых встреч. Беседа должна происходить в позитивной доброжелательной манере. В качестве наставника менеджер демонстрирует свою веру в сотрудника и делает все возможное, чтобы помочь ему достичь целей. Лидеры-наставники относятся к своим сотрудникам как к личностям и видят в них соратников. 87. Подбадривайте коллектив. Поднимать дух коллектива – задача его руководителя. Умение сделать это в трудные времена укрепляет фундамент, на котором основано доверие к лидеру. Вот несколько рекомендаций. Будьте советчиком. Делитесь тем, что узнаете о состоянии дел, даже если это плохие новости, и будьте готовы принять беспокойство сотрудников. Делитесь своими знаниями и временем: давайте деловые советы и подсказывайте, каким образом можно совершенствовать рабочие процессы. Во многом менеджмент сегодняшнего дня является наставничеством: надо правильно расставить людей и помогать им в достижении успеха. Даже если бизнес переживает не лучшие времена, настроение людей не должно падать. Менеджеры борются с негативом, отмечая и подтверждая успехи сотрудников. Действуйте. Менеджер обязан действовать во благо коллектива. Это значит, что надо обдумывать способы помощи членам коллектива. Если возможно, добавляйте ресурсы. Если нет, лично включайтесь в работу и помогайте. Действовать для коллектива – это и создавать в нем атмосферу доброжелательности. Отмечайте достижения. Помогайте сотрудникам, которые испытывают трудности в работе, в индивидуальном порядке. Возможно, им поможет еще одна пара рук на короткое время, участие опытного напарника или дополнительный тренинг. Такая помощь должна носить временный характер – если сотрудник постоянно не справляется со своими обязанностями, значит, он просто не на своем месте. Вразумляйте. Обращайте внимание на то, что сотрудники говорят, и на то, о чем умалчивают. Ворчание и ропот – обычное дело на работе, но если это начинает отражаться на поведении людей, начальник обязан вмешаться. Просьбы и претензии приемлемы – в отличие от жалоб на конкретных людей. Если первые могут иметь под собой объективные основания, вторые относятся к личностным особенностям людей и их поведению. Менеджер должен сохранять акцент коллектива на работе и ее целях. Менеджер должен быть первым, кто поднимает настроение людей во вверенном ему коллективе. Подумайте: Что вы делаете для поддержания атмосферы уверенности в коллективе? Вспомните, как вы были наставником у своего сотрудника. Что вы сделали для того, чтобы он стал успешным? Что вы будете делать в следующий раз, когда коллектив вновь не выйдет на нужные показатели? Что предпримете в качестве корректирующих мер? Каким образом будете подбадривать своих людей? Приведите пример, как вы продемонстрируете важность индивидуального вклада в коллективный успех. УСПЕХ КОЛЛЕКТИВА = СОТРУДНИЧЕСТВО + ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. 88. Руководите с увлечением. УВЛЕЧЕННОСТЬ ДЕЛОМ вытаскивает вас утром из постели; это двигатель, который заставляет погружаться в работу и достигать свершений. Чтобы показать свою увлеченность… Ставьте высокие цели. Любящим свое дело людям нравится заставлять себя двигаться дальше и выше. При любых самых напряженных планах мотивированные люди делают все возможное, чтобы их выполнить. Их порывом двигает увлеченность. Поддерживайте огонь. Чаще давайте обратную связь – люди должны понимать, что происходит. Если человек сбился с курса, помогайте ему вернуться к нужному направлению. Оценивайте результаты. Увлеченным людям полезно знать, чего они достигают и что это значит. Демонстрируйте им, что означают их результаты в контексте общего движения к установленным целям. И делайте такие оценки общедоступными. Используйте увлеченность в качестве рычага, позволяющего людям делать свою работу лучше. 89. Руководите с заботой о людях. ПРОЯВЛЯТЬ ЗАБОТУ О ЛЮДЯХ – значит относиться к ним с пониманием и сочувствием. Для того чтобы вас считали заботливым руководителем… Чаще выступайте в роли наставника. Менеджмент – процесс, который, в том числе, обеспечивает людям возможности для достижения успехов. Создавайте для этого необходимые условия. Помогайте сотрудникам поддерживать правильный курс. Люди – самое главное. Поищите способы практического воплощения этого принципа. Ведите разумную и человеколюбивую политику в области работы с персоналом, которая, в частности, разрешает отсутствие по болезни и обеспечивает возможность ухаживать за маленькими детьми и престарелыми родителями. Рассмотрите возможность введения гибкого графика работы. Посмотрите, каким образом вы можете использовать труд тех, кому больше подходит частичная занятость, например родителей с маленькими детьми. Поддерживайте общественную деятельность своих сотрудников. Сотрудники должны знать, что ваша организация готова жертвовать временем и усилиями для участия в общественных инициативах. Это может быть помощь местной школе, приюту или любые другие виды общественной работы. Некоторые организации предоставляют сотрудникам оплачиваемые отпуска для выполнения общественной работы. Забота – внешнее проявление внимания и сочувствия к окружающим. Подумайте: Почему так важно, чтобы сотрудники работали увлеченно? Как руководитель должен поощрять в людях чувство гордости за свою работу? Приведите пример проявления заботы о ком-то из сотрудников. Почему уместно уравновешивать увлеченность работой заботой о людях? Что происходит в подобных случаях? Почему? И какой вывод можно из этого сделать? БЛИЗОСТЬ К ЛЮДЯМ = УВЛЕЧЕННОСТЬ + ЗАБОТА. 90. Как можно развивать ценности своей организации. ЧАСТО НАМ НЕ ПРИХОДИТ В ГОЛОВУ, что существуют возможности действовать иначе. Поэтому нам нужен свежий взгляд на оценку своего вклада в развитие организации. Вот три вопроса в этом плане. Как я способствую развитию ценностей организации? Обдумайте, что вы делаете для этого сейчас. Составьте список своих сфер ответственности и сопоставьте его со списком предпринятых действий. Совпадают ли они? Например, если вы работаете в должности вице-президента по финансам и занимаетесь сведением баланса, вы явно выполняете задачу не своего уровня. Также если в качестве руководителя продаж вы все время находитесь в кабинете и не выезжаете к своим продавцам или заказчикам, это может представлять собой проблему. Приведите свою деятельность в соответствие со своей ролью. Как я поощряю других людей на развитие ценностей? Руководители обязаны выявлять лучшее в своих коллективах. Что вы делаете для того, чтобы делегировать сотрудникам больше сфер ответственности? Точны ли вы в постановке задач и отслеживаете ли ход их реализации, чтобы убедиться в наличии у сотрудников достаточных ресурсов для полноценной работы? Смотрите ли вы в будущее, планируя, кто из подчиненных может сменить вас или принять на себя обязанности кого-то еще из высшего руководства компании? Это серьезные вопросы, каждый из которых влияет на ценности вашей организации. Что я могу делать по-другому? Сложный вопрос. Даже если вы знаете, на что уходит ваше рабочее время, нужно оценить, используется ли оно наилучшим образом. Например, высшие руководители должны отвлечься от тактических задач, полностью посвятив себя стратегическим вопросам. Для того чтобы иметь возможность мыслить и действовать стратегически, им следует поручить вопросы тактики другим людям. Стратегические действия могут подразумевать более плотную непосредственную работу с клиентами. Или их составной частью может быть общение с коллегами из той же области деятельности, работающими в других компаниях, с целью получения свежего взгляда на состояние дел. Действовать по-другому необязательно, но руководители должны оставаться открытыми для изменений, чтобы задавать своей организации требуемое направление. Подумайте: Как развивать ценности вашей организации. Приведите пример, как удалось пересмотреть свою деятельность, чтобы получить возможность вести дела по-другому. Как вы научились мыслить стратегически? Как делегируете свои задачи? Подумайте о способах обмена опытом с коллегами из вашего бизнеса и вне его. Что именно вы будете у них спрашивать, чтобы получить возможность увидеть свою роль в организации с новой точки зрения? СБАЛАНСИРОВАННОЕ РУКОВОДСТВО = СТАБИЛЬНОСТЬ + ГИБКОСТЬ. 91. Слушают ли вас сотрудники? КОММУНИКАЦИЯ – НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ГОВОРИТ РУКОВОДСТВО, но и как его слышат сотрудники. Вот несколько способов проверить, услышано ли то, что вы хотели сказать. Тестируйте свое сообщение. Сформулировав основные пункты выступления, протестируйте его на сотрудниках. Делайте это неформально, во время индивидуальных бесед или в узком кругу ближайших соратников. Обязательно выясните реакцию коллег, чье одобрение, как вы подозреваете, будет наиболее трудно получить. Обсудите их предложения по изменениям в целом или по отдельным частям послания. Таким образом вы достигнете двух целей: во-первых, сделаете свое послание лучше и увеличите его шансы на успех; во-вторых, включите своих наиболее жестких критиков в процесс коммуникации. Или даже получите в их лице поддержку. Оживляйте процесс. Если для того, чтобы донести ваши мысли, вы назначаете серию индивидуальных совещаний или используете электронную почту и прочие средства связи, всегда найдутся люди, которые пропустят встречу или отправят ваше сообщение в корзину не читая. Начиная процесс распространения своего послания, используйте простые способы. Приглашайте людей обсудить вопрос за завтраком или за обедом. Если рассылаете новый регламент по электронной почте, запрашивайте подтверждение прочтения. Сообщите, что первые десять или пятнадцать человек, прочитавшие документ, получат от вас купон на чашку кофе и пирожок в соседнем кафе. Аудит результатов. После завершения коммуникационного цикла надо отследить результаты. Кто-то пропустил информационное совещание? Назначьте с этими людьми индивидуальные встречи, чтобы убедиться, что они правильно понимают смысл. Лично попросите сотрудников задавать вопросы по поводу нововведений и обеспечьте обратную связь. Если дело происходит в большой организации, можно делать это в форме постоянного опроса, который даст понимание эмоциональной реакции на ваши сообщения и того, насколько хорошо люди понимают их содержание. Если результаты не вполне приемлемы, может потребоваться еще одна информационная кампания. Сопротивление информации – признак нездоровья организации, сигнал о том, что не все чувствуют себя на месте. Чем раньше менеджер займется этим, тем больше вероятность решить проблему и сплотить коллектив. Подумайте: Как можно улучшить внутренние коммуникации на работе? Что вы предпримете, чтобы обеспечить понимание того, о чем говорите? Как вы убедитесь, что вас поняли? Что вы можете сделать, чтобы самому стать внимательным слушателем? КОММУНИКАЦИЯ = КОЛЛЕКТИВНОЕ УСИЛИЕ. 92. Четыре способа отмены решения. РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ КАК ОТМЕНЯТЬ ВАЖНЕЙШИЕ РЕШЕНИЯ, так стойко придерживаться избранного курса. Наследие руководителя определяется его знанием, что и когда нужно делать. Эффективность решения определяется его соответствием общей обстановке. Помочь руководителю с правильным взглядом на вещи могут четыре вопроса: Почему это решение считается важным? Важные решения требуют времени на тщательное обдумывание. Частью такого обдумывания могут быть проверочные предположения, например: «А что будет происходить, если мы не станем делать то, что предполагаем?» Возврат к истокам принятия решения – хорошее начало, поскольку напомнит о том, почему вы поступили именно так. Разумные решения соответствуют миссии организации. Кому выгодно это решение? Поскольку решения ведут к изменениям, в них всегда присутствуют победители и побежденные. Вследствие принятия решений кто-то получает больше власти и влияния, а кто-то утрачивает их. Еще большее количество людей может просто испытывать неудобства. Сопротивление не будет неожиданностью, и мастерство руководителя определяется умением справиться с этим. Возможно, потребуется более активная разъяснительная работа, направленная на объединение усилий сотрудников в работе на благо организации. Какой может быть цена отмены решения? Отмена важного решения сопряжена с риском, особенно в случае, если для его воплощения были затрачены время и средства. В этом случае организация может показаться недостаточно целеустремленной и даже слабовольной. В то же время отказ от решения может продемонстрировать благоразумие, если речь идет о том, чтобы перестать расходовать ресурсы организации на работу с недостаточно проработанными целями. Что лучше для организации? Задача руководителя – всегда делать то, что требуется организации. Даже если решение представляется непопулярным, может быть, стоит придерживаться избранного курса, поскольку долгосрочные плюсы перевешивают краткосрочные минусы. Часто это происходит во время реорганизации компании.[30]. Единственная область, в которой руководитель не может изменять своему курсу, – принципиальность. Политика может меняться, но принципы должны оставаться неизменными. Подумайте: Как бы вы могли отменить свое решение в силу изменившихся обстоятельств? Вспомните случай, когда в вашей организации было отменено серьезное решение. Каковы были последствия? Какие выводы вы сделали для себя из этого опыта? Какие шаги вы предпримете для минимизации рисков в случае необходимости отмены решения? Что будете говорить главным заинтересованным лицам, в первую очередь своим клиентам и сотрудникам? Как вы обеспечите пользу организации от отмены решения? РЕШЕНИЕ = ПОСЛЕДСТВИЕ. 93. Как управлять при невозможности полностью раскрыть информацию. ЭТО ОДНА ИЗ НАИБОЛЕЕ СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЙ, с которыми сталкиваются менеджеры: у вас есть информация, которая затрагивает положение ваших сотрудников, но вы не имеете права ее раскрывать. Хотя в вопросах слияний и поглощений (а также внутренних реорганизаций) многие компании стремятся к открытости, часто менеджеры обладают информацией, которую им велено держать в тайне от сотрудников. Позитивный настрой не означает, что нужно рассказывать людям сказки или переходить на корпоративный новояз. Он требует быть откровенным. Вот как это можно делать. Держите всех в курсе. Обещайте рассказывать обо всем, что вам становится известно. Напомните людям, что они будут узнавать обо всем в первую очередь. Уважительно относитесь к вопросам. Сотрудники захотят знать, что все это значит лично для них, и станут задавать множество вопросов. Отнеситесь к этому спокойно. Если бы ваши источники дохода оказались под угрозой, вы вели бы себя так же. Не ждите свежих новостей. Берите пример с руководителей служб спасения. Во время ликвидации последствий катастрофы они выпускают регулярные сводки о статусе спасательных операций. Делают заявления или появляются перед репортерами даже в том случае, если не могут сообщить ничего нового. Общение никогда не бывает избыточным. Влияйте на возможность позитивного развития событий. Менеджер среднего звена не может гарантировать сохранение статуса своего подразделения, но вполне способен проявлять активность в попытках сохранить его. То есть он может представлять результаты работы таким образом, чтобы подчеркивать ценность всего коллектива и каждого его представителя. Никому не нравится неопределенность, но ее наличие лучше признавать. Уклонение от проблемы ведет к росту подозрений, которые плохо сказываются на результативности. 94. То, что вы – главный, должно быть заметно. ИНОГДА РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ БЕЗ СЛОВ СООБЩИТЬ БОЛЬШЕ, чем в разговоре. Важно выглядеть убедительно и сохранять выправку. Чтобы донести смысл, лидеру не всегда нужно говорить; невербальные сигналы часто бывают намного значительнее слов. К несчастью, эти невербальные сигналы направлены не в нужную сторону – их используют, чтобы продемонстрировать свое безразличие, неуважение или даже отвращение. Руководители, особенно руководители высшего звена, должны внимательно подходить не только к выбору слов и выражений, но и жестов. Вот несколько рекомендаций. Расслабьте мышцы лица. Таким образом вы будете выглядеть доступнее и сможете продуктивнее общаться с коллегами. (Учитесь расслаблять лицевые мышцы перед зеркалом. Не для красоты, а для пользы дела). Пригласите наблюдателей. Попросите коллегу пронаблюдать за выражением вашего лица и позой во время совещания, особенно если будут происходить оживленные дискуссии. Если ваш вид выражает скуку или раздражение, если вы горбитесь в кресле, поглядывая в окно, вы посылаете сигнал о том, что происходящее вам глубоко неинтересно. Если ваше лицо посуровело, это может сигнализировать о гневе. Следует хорошо понимать, что люди не только слушают, но и следят за вашим поведением. Не поддавайтесь эмоциям. В некоторых культурах, особенно у северо-американских индейцев и скандинавских племен, главные люди говорят очень мало, высказываясь только по важнейшим темам. Руководители бизнеса также должны в первую очередь давать свободно высказаться подчиненным; ваши реплики могут иметь смысл только в случаях, когда вы захотите добавить что-то очень важное. В ситуациях, когда страсти накалены, внимание людей привлекает спокойная уверенность. Не повышайте голос. После того как внимание присутствующих обратится к вам, говорите тихо и убедительно. Когда все вокруг орут друг на друга, только сдержанность может подчеркнуть истинную силу и власть. Подумайте: Какие способы вы используете, чтобы своевременно и полно информировать людей о происходящем? Что вы будете делать, если станете обладателем информации, которую нельзя разглашать по причине ее конфиденциального характера? Как будете преодолевать ситуацию? Что вы сделаете в первую очередь, когда получите право обсуждать с сотрудниками то, что прежде носило строго конфиденциальный характер? Как сможете сохранить доверие людей? Приведите ситуацию, в которой вы послужили примером выдержки и спокойствия. Какова была реакция окружающих? Чему научила вас эта ситуация? ПРОЗРАЧНОСТЬ = ОТКРЫТОСТЬ + ДОВЕРИЕ. 95. Зачем руководители рассказывают истории. КОГДА РУКОВОДИТЕЛЯМ НУЖНО ПОДЧЕРКНУТЬ ВАЖНОСТЬ чего-либо или придать личностную окраску фактам, они рассказывают истории из жизни. Для этого есть несколько причин. Информирование. Нам нужны факты, однако если руководитель хочет, чтобы факты звучали весомее, ему нужно слегка приправить их. Истории оживают на фоне голых цифр. Например, можно взять таблицу с данными и рассказать случаи про рост объема продаж или падение качества продукции. Кратко сформулируйте свою точку зрения на основе цифр, а затем оживите ее, рассказав о том, что бывает в подобных случаях с отдельными работниками, подразделениями и компаниями в целом. Вовлечение. Если вы хотите привлечь людей на свою сторону, нужно сделать их частью процесса, возбудив интерес. Например, если руководителю нужно убедить людей поддержать инициативу, можно проиллюстрировать ее рассказом о том, какую пользу она может принести не только клиентам, но и сотрудникам (рост числа покупателей, рост объема продаж, рост числа работников, увеличение возможностей для карьерного роста и т. п.). Вдохновение. Внимание сотрудников притупляется, они устают и перестают воспринимать понятие «важность». Поэтому руководители должны уметь вдохновлять свои коллективы. Истории из жизни – идеальный инструмент для этого, поскольку они затрагивают душевные струны слушателей. Вдохновенные рассказы поддерживают людей в периоды напряженного труда. Они затрагивают сердца и души, нацеливая на свершения. 96. Рассказывайте истории увлекательно. РАССКАЗЫВАЯ ИНТЕРЕСНЫЕ ИСТОРИИ, руководители придерживаются пяти простых правил. Точно знайте, что вы хотите сказать. Что касается убедительности: люди сопротивляются, если им говорят, что именно они должны думать, но хорошо воспринимают объяснения, почему нужно понимать вещи определенным образом. Опытные проповедники используют этот прием на молитвенных собраниях. В поучительных историях есть не только точка зрения; они содержат целое послание, которое само по себе является инструментом убеждения. Подумайте, что вы хотите от других и почему вы этого хотите. Это и будет вашим посланием. Найдите хороший пример. Ищите подтверждение своей точки зрения в действиях окружающих. Если хотите убедить людей в необходимости соблюдать правила техники безопасности, расскажите историю о том, что произошло с человеком, который их не выполнял. Если хотите убедительно доказать преимущества нового процесса, расскажите о пользе, которую получит от его внедрения каждый сотрудник. У вашего рассказа должна быть канва. Лучше использовать примеры из жизни. Расскажите, что делал сотрудник для соблюдения техники безопасности или как коллектив освоил новый процесс и улучшил свои результаты. Свяжите примерное поведение сотрудника с рассказом, строго придерживаясь канвы своей истории. Опишите ситуацию. Закончите полезным выводом, который следует извлечь из этой истории. Подкрепляйте свой рассказ фактами. Использование повествовательной манеры не означает, что нельзя использовать факты. Вплетайте их по ходу, начните или закончите ими. В то же время оживляйте их, подчеркивая, каким образом они оказывают влияние на людей. Например, сокращение бюджета на десять процентов означает, что нам придется понизить сумму возмещения расходов в командировках. Или: пятнадцатипроцентный рост прибыли позволит нам занять новые площади. Стимулируйте энтузиазм. Не надо пытаться прыгнуть выше головы, но нужно показать свою убежденность. Делайте это, правильно подбирая слова, способные вызывать зрительные образы. И пользуйтесь средствами выразительности – повышайте голос на ключевых моментах, делайте паузы, чтобы обозначить значимость сказанного, и поддерживайте ровный темп изложения. Тренируясь на базе пяти принципов хорошего изложения, лидеры совершенствуют свои навыки сильных рассказчиков. Подумайте: Как вы можете использовать истории, чтобы отметить индивидуальные и коллективные успехи в вашей организации? Какие основные идеи можете подчеркнуть с помощью поучительных рассказов? Определите источники вдохновения для интересных историй. Их можно найти внутри компании и вне ее. Подумайте, почему именно они помогают вдохновению. Придумайте историю про славные дела сотрудников вашей компании, которую вы расскажете своему другу. ИСТОРИЯ = СМЫСЛ + ПОВЕСТВОВАНИЕ + ИСКРЕННОСТЬ. 97. Три кита вдохновения. ВДОХНОВЕНИЕ – ЭТО ТО, ЧТО ЛЮДИ ХОТЯТ ПОЛУЧАТЬ от своих лидеров. Можно говорить о трех главных чертах, на которых основано вдохновение. Реализм. Вдохновенные лидеры прекрасно знают действительность, хотя это знание не является для них сдерживающим фактором. В этом состоит их отличие от глупцов, бросающихся заниматься чем-то новым, не имея представления о возможных последствиях. Вдохновляющие руководители отлично знают, что может пойти не так, и честно говорят об этом. И именно эта честность привлекает к ним талантливых соратников. Они чувствуют, что лидер отлично владеет фактами и при этом готов упорно экспериментировать. Прогресс. Желание сделать что-то лучше – важнейший элемент вдохновения, поэтому инновации являются важнейшей ценностью вдохновляющих руководителей. Они никогда не бывают полностью удовлетворены текущим состоянием дел, постоянно находятся в творческом поиске. Более того, они предоставляют широкие возможности для творчества и инноваций способным сотрудникам вне зависимости от их функциональной области. Они поощряют самостоятельность своих сотрудников. Оптимизм. Надо верить в будущее. Это легко в условиях экономического роста, но становится намного сложнее, когда наступает рецессия. Оптимизм – не просто свойство характера вдохновляющих лидеров; они обладают умением сделать свой оптимизм заразительным. Окружающие ощущают и впитывают его. Это важно не только в текущих делах, но и для развития долгосрочных планов и инициатив, которые будут обеспечивать успех организации в отдаленной перспективе. Вдохновение указывает путь вперед, которым должны следовать руководители. 98. Как вдохновлять окружающих. НЕ СТОИТ ИСКАТЬ ЛЕГКИХ ПУТЕЙ. Вдохновляющее воздействие должно быть продуманным и умелым. Как и в случае с мотивацией, побуждение к вдохновению должно естественным образом вписываться в конкретную ситуацию. Лучший из способов, которым могут пользоваться руководители для вдохновляющего воздействия на сотрудников, – найти его источник в самой работе. Для этого им нужно ответить на три вопроса. В чем состоит значение того, что мы делаем? Для ответа на этот вопрос руководителям нужно сопоставить работу своего коллектива с миссией и целью организации. Лидер должен увязать личный вклад каждого сотрудника и коллективный результат с выполнением миссии. Людям важно понимать значение работы. Как мы оцениваем результат? Ощутимый прогресс мотивирует людей. Руководитель должен показать, как результаты работы возглавляемого коллектива способствовали достижению целей всей организации, об успехах которой он также обязан постоянно информировать сотрудников. Как мы вознаграждаем результат? Руководитель должен достойно оценивать индивидуальные и коллективные усилия, способствующие достижению успеха организацией. Признание успехов и достойное вознаграждение заставляют людей гордиться своими результатами. Способы, которыми лидер вдохновляет людей, должны быть честными и основываться на задачах, решаемых сотрудниками. Подумайте: Какими способами можно почерпнуть вдохновение в задачах, которые вы решаете со своим коллективом? Почему вдохновение должно сочетаться с пониманием реальности? Чем чреват отрыв от реальности? Что связывает вдохновение с прогрессом? Как увязать одно с другим, чтобы люди больше верили в себя? Какие конкретные шаги вы предпримете, чтобы вдохновить своих сотрудников? Когда вы начнете это делать? ВДОХНОВЕНИЕ = ЦЕЛЬ + ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ. 99. Когда наступает пора прощаться. ЛИДЕРАМ НЕ СВОЙСТВЕННО СДАВАТЬСЯ. Их сила – в решимости стоять до конца. Но наступает время, когда они осознают, что уже не способны вносить достаточный вклад в дело укрепления возглавляемой ими организации. В таких случаях руководитель должен задать себе три вопроса: Способствую ли я успехам своего коллектива? Общее физическое состояние или недуг делают решение проще, но от этого оно не становится менее болезненным. Недостатки, связанные с отсутствием результатов или утратой уверенности в себе, могут стать еще более вескими причинами для ухода. Не мешаю ли я своему коллективу достигать успехов? Этот вопрос затрагивает самую суть понятия функционального соответствия. Если по каким-либо причинам руководитель не способен работать эффективно или хотя бы помогать делать это другим, единственным выходом из ситуации является его уход. Может ли кто-то другой делать эту работу лучше? Очень часто старый руководитель с ограниченными возможностями является лучшим из возможных вариантов, но если рядом есть кто-то, кто лучше способен справляться с вызовами сегодняшнего дня, решение об уходе становится более обоснованным. Хорошие руководители должны понимать, что наступило время прощаться. Они сознают, что их уход откроет перед коллективом новые возможности достижения успехов. Подумайте: Как понять, что наступает время оставить то, чем вы занимаетесь сейчас, и перейти к чему-то другому? Насколько успешны люди под вашим руководством? Нацеливаете ли вы коллектив на трудные задачи завтрашнего дня? Откуда вам известно, что именно под вашим руководством коллектив способен двигаться вперед? РЕШЕНИЕ ОБ УХОДЕ = ОРГАНИЗАЦИОННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ. 100. Обретайте себя вне работы. НЕ ЖДИТЕ УХОДА НА ПЕНСИЮ, чтобы заниматься тем, что вас интересует вне работы. Вот как можно расширить диапазон усилий по обретению себя вне работы. Цените свое ближайшее окружение. Для большинства семья – самое главное. Проводите побольше времени со своими близкими. Будут периоды, когда вы не сможете позволить себе это в той мере, в какой хотелось бы, но не пренебрегайте этим при малейшей возможности. И не забывайте своих друзей. Найдите увлекательное занятие. Если вам повезло заниматься работой, которая вас увлекает, настолько же увлекательное хобби может показаться ненужным. И все же выберите для себя интересное занятие и старайтесь уделять ему внимание. Это может быть гольф, танцы, любительский театр – все, что делает жизнь интереснее и богаче. Приносите пользу обществу. Поищите возможности для общественной деятельности: по месту жительства, в своей религиозной общине или там, где вы хотите обрести покой. Может показаться, что у вас слишком мало времени, но его не больше у тех, чья жизнь наполнена служением общественным интересам. Теперь о сложностях. Все эти занятия потребуют времени и старания, но они окупятся сторицей. Откровенно говоря, по сравнению с моим поколением, современным молодым людям в возрасте двадцати-тридцати лет лучше удается выделять необходимое время на то, что они считают важным лично для себя. «Фортуна завершила круг», как метко охарактеризовал воздействие старения на человека Уильям Шекспир в «Короле Лире». Надо подготовиться к этому до того, как круг станет слишком узок и вы лишитесь интереса ко всему, кроме работы. ВРЕМЯ + ЛИЧНОСТЬ = ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ. 101. Шесть слов для лидера. НАСЛЕДИЕ ЛИДЕРА НАЧИНАЕТ ФОРМИРОВАТЬСЯ с момента, когда он принимает на себя ответственность за руководство людьми. Чтобы подумать о наследии, которое вы хотите оставить, можно сформулировать свой подход к руководству в шести словах. Это прием повествования, который в свое время использовал Эрнест Хемингуэй. (Впоследствии такой подход был взят на вооружение тысячами людей.). Для начала обдумайте три серьезных вопроса. Ради чего я встаю по утрам? Элементарный вопрос! Что вы делаете и зачем? Если вопрос кажется вам слишком общим, подумайте над тем, что вам не нравится в ваших занятиях. Возможны ли какие-то изменения или надо думать о смене рода деятельности? Как я могу помочь другим? Людей мотивирует работа, направленная на достижение высоких целей, далеко выходящих за рамки собственной пользы. Руководители достигают успехов благодаря усилиям других, поэтому необходимо, чтобы они создавали условия для их процветания. Помощь руководителя сотрудникам в достижении их желаний способствует успеху коллектива и организации в целом. Почему у меня есть последователи? Люди следуют за вами по собственному выбору или просто потому, что так надо? Ваше влияние может быть обусловлено должностью, которую вы занимаете; но надо, чтобы люди шли за вами из уважения к вашим фундаментальным ценностям и из желания следовать вашему примеру. Стремление резюмировать свой подход к роли руководителя в шести словах поставит вас перед необходимостью задуматься о природе своего влияния на других людей и о памяти, которую вы оставите после себя в организации. Большой замысел. Глубокие мысли. Момент истины. Подумайте: Какими способами вы создаете свое наследие на работе? Как проводите свое время вне работы. Что делаете для того, чтобы ваша жизнь стала насыщеннее? Как вы можете уделять этому больше времени? Каким вы хотели бы запомниться своим коллегам? Сформулируйте свое наследие лидера в шести словах. НАСЛЕДИЕ = ВКЛАД / ВРЕМЯ. Тест по теме «Организация». Ознакомьтесь с приведенными ниже утверждениями и оцените степень своего согласия с ними по пятибалльной шкале, где 1 – низшая оценка, а 5– высшая. ____ Коллектив знает, что моя работа заключается в постановке задач и обеспечении их выполнения. ____ Коллеги знают о моем принципиальном подходе к решению проблем. ____ Члены коллектива обращаются ко мне за разъяснениями касательно их роли в выполнении нашей миссии. ____ Коллектив считает, что у меня есть качества, необходимые для помощи людям в лучшем выполнении их рабочих обязанностей. ____ Члены коллектива говорят, что я действую с учетом их интересов. ____ Члены коллектива считают, что в мои задачи входит содействие их личным и командным достижениям. ____ Обращаясь ко мне со своими проблемами, члены коллектива видят во мне лидера. ____ Коллектив доверяет мне в принятии трудных решений. ____ Коллектив уверенно высказывает альтернативные мнения в моем присутствии. ____ Коллектив уверен в том, что в своих действиях я исхожу из максимальной пользы для организации. ____ ВСЕГО. 50 – прекрасно (и нереально). 49-30 – продолжайте работать над собой. < 30 – поблагодарите себя за откровенность. Советы по теме «Организация». Помните: люди больше ценят то, что вы делаете, чем то, что говорите. Сосредоточьтесь на делах, а не на словах. • Руководите по принципу: «Важно что, а не как». Ставьте людям задачи и позвольте им самим придумывать способы их выполнения. Помогайте им в этом, если вас попросят. • Рассматривайте несогласие как возможность поиска альтернативы. Несогласие – лучшая защита от групповщины. • Принимая трудное решение, в первую очередь думайте об организации, а не о себе. • Хвалите людей за проявленное упорство перед лицом трудностей. Всегда будьте готовы поддержать и защитить членов своей команды. • Не будьте слишком серьезны. В жизни достаточно проблем. Разрешайте себе немного легкомыслия. • Сделайте своей привычкой совещания и общение с работниками всех уровней вашей организации. Слушайте внимательно, говорите немного. • Расценивайте препятствия как возможность получить дополнительный опыт и проявить свои лидерские качества.