Коллеги. «Бесполезно идти куда-либо с проповедью, если только мы не проповедуем по пути». Св. Франциск Ассизский ОДИН ИЗ НАИБОЛЕЕ СЛОЖНЫХ АСПЕКТОВ руководства (возможно, самый сложный) – лидерство среди равных. Если вы являетесь руководителем по должности, опорой вашего авторитета и властных полномочий является сама должность. Но когда приходится быть лидером среди людей, находящихся на одном уровне иерархической лестницы, единственной опорой может быть только сила вашей целеустремленности. Поскольку очень немногие лидеры работают в одиночку, необходимо построить добровольную коалицию партнеров, которые верят в ваше дело и, главное, верят в вас. Люди, которым удается лидировать в среде себе подобных, излучают надежность и уверенность. Другими словами, они прекрасно разбираются в своем деле, окружающие доверяют их способностям, а сами они вселяют уверенность, демонстрируя полную уверенность в себе. Что говорит наука. Согласно опросу, проводившемуся Hay Group в 2011 году среди четырех миллионов наемных работников по всему миру, 77 % считают, что: «В моем подразделении присутствует хороший уровень сотрудничества и командной работы». 54 % считают, что: «Мое подразделение получает качественную поддержку смежных отделов, от которых зависят результаты нашей деятельности». Во всем мире наемные работники считают важным, чтобы коллеги сотрудничали между собой. Результаты исследований показывают, что уровни коллегиальности в работе могут различаться. Таким образом, успех взаимодействия с коллегами зависит от уровня вовлеченности в этот процесс, то есть от того, насколько удачным является поиск таких коллег и способы взаимодействия с ними в достижении общей цели. 21. Добавьте себе цельности и скромности. ДЕРЖАТЬ СВОЕ САМОМНЕНИЕ В РАМКАХ – значит работать над развитием своей скромности. Акцент – на слове «развитие». Вот три способа, которыми можно воспользоваться. Принимайте похвалы, но относитесь к ним со скепсисом. В Древнем Риме существовала государственная традиция триумфальной встречи победоносных войск процессией, в составе которой следовал отличившийся военачальник на своей колеснице. Легенда гласит, что раб, державший над головой героя позолоченный лавровый венок, должен был одновременно нашептывать ему в ухо фразу: «Помни, что ты смертен». Правда это или нет, но урок для человека, достигшего успеха, состоит в следующем: всякий успех является заслуженным, но не дарованным. Следует продолжать заслуживать его. Прислушивайтесь к своему лучшему другу. Друзья не боятся говорить правду. Высшим руководителям нужно иметь в числе своих друзей одного-двух близких соратников, в откровенности и прямоте которых они могут быть уверены. Цените подобных друзей. Думайте о своих недостатках. Отведите время на то, чтобы поразмыслить, насколько стоящим делом вы занимаетесь. Честный взгляд на то, что касается решений, поведения и отношения к людям, жизненно важен для руководителя, чтобы иметь возможность спокойно смотреть в глаза окружающим. Зацикливаться на негативе не стоит, но откровенная самооценка с точки зрения недостатков может быть очень полезна. Самомнение влияет на способность руководителя принимать ответственные решения; умение его сдерживать демонстрирует ответственность. Это очень важно в развитии сильных организаций с устойчивыми результатами. Подумайте: Каким образом самомнение влияет на то, как вас воспринимают со стороны? Обратите внимание на то, в каких случаях самомнение помогает вам достигать целей. Каким образом самомнение препятствует командной работе? Что вам нужно изменить, чтобы уравновесить ваше самомнение и потребности командной работы? САМОМНЕНИЕ = АМБИЦИИ + СКРОМНОСТЬ. 22. Будьте примером критического мышления для коллег. УМЕНИЕ АНАЛИЗИРОВАТЬ ВАРИАНТЫ – важнейшая составная часть эффективного менеджмента. Лидеры могут оказывать помощь своим коллегам, на личном примере демонстрируя, как это делать эффективно. Оценка ситуации. Абсолютно необходимо знать, что происходит и что не происходит. Высшие руководители, которые находятся на своем месте, умеют делать это на интуитивном уровне. Они появляются на совещании, задают несколько точных вопросов, затем просят высказывать идеи. Обсуждение альтернатив. Дальше – больше. Не все идеи одинаково хороши. Очень часто успешные проекты являются результатом настоящего сотрудничества, в котором его участники взаимно используют идеи и предложения друг друга, а результат представляет собой продукт синтеза, а не идею, родившуюся в отдельно взятой голове. Обсуждение альтернатив требует времени, но является абсолютно необходимым этапом. Анализ процесса. Анализ как часть критического мышления чаще всего недооценивают. А ведь совершенно не обязательно откладывать анализ до момента получения результатов – разумно оценивать процессы по мере их осуществления. Для развития навыков критического мышления полезно вести дневник. Ведение записей помогает укреплению организационной и аналитической дисциплины: следует излагать мысли в определенном порядке и рассматривать действия в увязке с результатами. Обучение коллег основам критического мышления помогает акцентировать их на том, что необходимо для правильного выполнения задачи. Подумайте: Как вы используете ваши навыки критического мышления? Рассмотрите возможность применения в командном проекте своего умения критически обосновывать решения. Как лучше организовать свои идеи, чтобы иметь возможность их анализировать? Поставили ли вы под сомнение все имеющиеся исходные предпосылки? ЛИДЕРСКОЕ МЫШЛЕНИЕ = СМЫСЛ + СИТУАЦИЯ. 23. Используйте в управлении контрольные листы. ИНОГДА САМЫЕ БЛАГИЕ НАМЕРЕНИЯ ИГРАЮТ С НАМИ злую шутку – и мы оказываемся у разбитого корыта. Часто это происходит потому, что мы игнорируем элементарные вещи. Сложное – враг простого. Это объясняется просто: ситуация легко запутывается, когда мы приступаем к действиям, предварительно не обдумав их. Привычка к обязательному составлению контрольных листов поможет избежать этого. Освоить их использование не всегда просто – для этого понадобятся навыки руководства. Применяя определенный способ мышления, можно поэтапно добиваться выполнения задач. Оцените возможности совершенствования процесса, добавляя или исключая определенные позиции. Затем задайте себе вопросы: В чем состоит наша задача? Всегда ориентируйтесь на результат. В работе над задачей легко сбиться с курса или, как говорится, «закрутиться». Жестко удерживайте цель перед своим мысленным взглядом. Что можно сделать для упрощения работы? Подумайте о том, что можно не делать. Часто бывает проще от чего-то отказаться, нежели добавить в процесс нечто новое. Стараясь избавиться от лишнего, можно добиваться упрощений. В то же время не сокращайте только ради того, чтобы сократить. Действия должны быть согласованными. Что следует сделать для того, чтобы обеспечить стабильность результатов? Если то, что вы делаете, является разовой задачей, контрольный лист может не понадобиться. Однако когда речь идет о получении устойчивых результатов, этот процесс становится необходим. Уверенность в том, что люди знают свою работу, надлежащим образом обучены и проинструктированы, приобретает первостепенную важность.[11]. Хороший руководитель обеспечивает необходимые условия для правильного выполнения работы, даже если речь идет о простом следовании инструкциям. 24. Используйте в управлении перечни задач. КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТЫ – идеальный инструмент для планирования и отслеживания повторяемых действий, но если обстоятельства меняются, нужно проявлять гибкость. Вместо того чтобы переделывать контрольный лист, можно использовать перечень задач. Разница между первым и вторым – в вариативности последнего. Переход от одной рабочей процедуры в составе контрольного листа к другой и их последовательность остаются неизменными, а перечень задач может меняться в зависимости от ситуации. Управление по перечню задач увязывает процесс с конкретными обстоятельствами и таким образом обеспечивает большую прозрачность в отношениях между руководителем и подчиненным. Поскольку перечень задач фокусируется на том, что нужно сделать прямо сейчас, ему присущи следующие характеристики. Нелинейность – возможность реагировать на изменение исходных условий. Выполнимость – направленность на непосредственные действия в данный момент времени. Изменяемость – каким образом реагировать на изменение обстановки. Перечни задач полезнее готовить в письменном виде: в таком формате они обеспечивают сотрудникам высокую степень четкости. Переписывайте перечень задач по мере изменения ситуации и рассылайте его всем работникам. Это позволит достичь ясности и взаимопонимания. Управление по перечням задач может показаться несколько старомодным, но сегодня это наиболее передовой способ, позволяющий сотрудникам и менеджерам оценивать текущую ситуацию в режиме реального времени. Таким образом, и менеджеры, и рядовые работники остаются на одной волне. Подумайте: Есть разница между контрольным листом лидера, который сфокусирован на масштабных стратегических вопросах, и перечнем задач менеджера, основанных на операционных приоритетах. И тот и другой – необходимые инструменты достижения максимальной организационной эффективности. Какие пункты вы впишете в свой контрольный лист для увеличения эффективности руководства? Какие пункты впишете в свой перечень задач для обеспечения более высокого уровня менеджмента? Обдумайте варианты «увеличения уменьшением». То есть какие задачи вы можете отменить, чтобы помочь коллективу сфокусироваться на главном? КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ЛИДЕРА = ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ + ПРИОРИТЕТЫ + ЗАДАЧИ. 25. Показывайте свою вовлеченность. ХОТИТЕ ИЗМЕНЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ? Покажите свою вовлеченность и заинтересованность. Если вы не получаете обратную связь от босса, попросите о ней. Если коллеги злят вас, поговорите с ними. Если вы страдаете от непосильной нагрузки, найдите способ снять с себя часть обязанностей. Действовать так же, как вы действовали до сих пор, – неэффективно; еще хуже не заниматься решением очевидных проблем. Итак: вы отвечаете за то, для чего вас поставили на эту должность. Займитесь этим! Чтобы развить в себе большую вовлеченность и чувство хозяина, посмотрите на себя: возможно, вы делаете не все возможное, чтобы помочь своей команде быть успешной. Возможно, вы больше критикуете, чем помогаете? Или хотите, чтобы сотрудники оправдывались перед вами, но не поддерживаете их в поисках правильных решений? Подлинное лидерство начинается с себя. Ничего никогда не станет лучше само по себе без ваших решительных действий. 26. Занимайтесь диагностикой и устранением ошибок. ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА – ХОРОШИЙ ПЕРИОД для того, чтобы заняться поиском и выявлением причин допущенных ошибок. Найти возможности изменений и реализовать их – главный смысл процесса диагностики ошибок. Для этого есть две веские причины: во-первых, в трудные времена перед менеджерами ставится задача добиваться большего меньшими ресурсами; во-вторых, замедление темпов роста может высвободить достаточное количество времени. Чтобы применить собственный формат диагностики, подумайте над тремя вопросами. В чем, собственно, заключается проблема? Часто функциональные нарушения видны невооруженным глазом. Например, продукт не соответствует требованиям спецификации или процесс не обеспечивает устойчивого результата. Диагностика проблемы требует умения найти корневую причину. Производственный брак вызывает дефективная деталь; процесс может быть неудачным в связи с тем, что в нем пропущен важный этап. Вы не определите подобные вещи до тех пор, пока не займетесь диагностикой. Как можно это исправить? Иногда, как в ситуации отзыва продукции с рынка, исправления могут оказаться дорогостоящими. В других случаях дело можно поправить внесением изменений в конструкцию или в процесс. Выработка нужного решения требует опыта и диагностических навыков одновременно с пониманием того, как оперативно получить искомые результаты при оптимальном уровне затрат. Кто лучше всех сможет произвести исправления? Поручить задачу правильным людям – залог успеха всего мероприятия. Далеко не все обладают умением разрешать проблемные ситуации. Вам понадобятся люди, которые не только любят задавать вопросы, но, что важнее, имеют аналитические способности и знают, как внедрять решения. Кроме того, они должны обладать достаточным упорством для того, чтобы работать над проблемой до полного ее устранения. Без регулярной работы над ошибками вы будете постоянно сталкиваться с недоработками и, что намного хуже, не сможете извлекать из проблемной ситуации уроков на будущее. 27. Не пробуксовывайте. КАК-ТО РАЗ ОДИН ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА поделился со мной практическим опытом: заставьте бестолковую работу приносить вам толк. Другими словами, привнесите ценность в то, что, по определению, является скучной обязанностью. Вот как можно это сделать. Проведите инвентаризацию обязанностей. Оцените перечень рабочих задач, чтобы понять, насколько эффективно используется время сотрудников. Они могут трудиться упорно, но заняты ли они именно тем, что действительно нужно организации? Сколько времени уходит на процессы и что это за процессы? Иногда мы бываем настолько глубоко погружены в задачи, что теряем способность видеть полную картину происходящего. Минимизируйте то, что не создает стоимость. Мы создаем сложные запутанные системы, которые становятся настолько энергоемкими в эксплуатации, что снижают стоимостные показатели бизнеса. Поставьте сотрудникам задачу упростить свои должностные обязанности. В таких случаях три промежуточных отчета могут превратиться в один. Другой простой шаг – сократить количество электронных писем, которые вы получаете в копии или направляете в копии кому-то. Оцените прогресс. После того как вы сделали инвентаризацию и провели минимизацию, внимательно посмотрите на то, что получилось. Удалось ли сэкономить время и ресурсы? Смогли ли вы упростить работу сотрудников? И в конечном итоге возрос ли вклад сотрудников в стоимость, создаваемую организацией? Это непростые вопросы, требующие вдумчивых ответов. Будьте готовы к тому, чтобы пересмотреть какие-то из своих шагов. Хорошая работа – это работа, которой хотят заниматься все. Подумайте: Как вы можете проявить свою вовлеченность в ситуацию и связанные с ней проблемы? Какие шаги можно предпринять для того, чтобы ваша команда концентрировалась на том, что имеет первостепенное значение, не обращая внимания на отвлекающие факторы? Как вы можете помочь членам коллектива в поддержании нужного настроя? Какие действия следует предпринять, чтобы сделать свою работу и работу сотрудников более плодотворной? Что вы можете сделать для того, чтобы исключить «дежурные» задачи и помочь коллективу сфокусироваться на нужных делах – на том, что действительно важно для достижения успеха организацией? ПРИОРИТЕТ = ЦЕЛЬ + СМЫСЛ + РАБОТА. 28. Действуйте исходя из общей картины. ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ ОКАЗЫВАТЬ РЕАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ на происходящее, следует претворять идеи в жизнь. Чтобы превратиться в инициативу или проект, идея должна включать три составные части. Во-первых, идея должна вписываться в стратегическое направление деятельности вашей компании. Если вы работаете в инжиниринговой компании, идея должна служить расширению списка предлагаемых инижиниринговых услуг. То есть не стоит предлагать открыть ресторан или купить спа-отель. Это наверняка было бы приятно, но не имеет никакого отношения к деятельности компании. Во-вторых, идея должна иметь сильную бизнес-составляющую. То, что вы предлагаете осуществить, должно увеличивать стоимость компании. Другими словами, это должно иметь хотя бы одно из следующих последствий: увеличение доходов, снижение затрат, улучшение качества или рост удовлетворенности покупателей. Бизнес – главное! В-третьих, идею должен благословить ваш босс или кто-то из начальников. Многие руководители с удовольствием поддержат вашу инициативу при условии своего вовлечения в процесс и того, что им достанется часть лавров в случае ее успешной реализации. Кроме того, участие босса позволит вам лоббировать идею на существенно более высоком уровне[12]. Стратегические действия позиционируют вас как влиятельную и деятельную личность. Подумайте: Что вы можете сделать на благо своего коллектива и для успеха всей организации? Есть ли у вас идеи, которые вы готовы предложить своему боссу? Как вы представите эти идеи своему боссу? УСПЕХ = ИДЕЯ + ДЕЙСТВИЕ/ПОДДЕРЖКА БОССА. 29. Только сильные лидеры способны на компромиссы. КОМПРОМИССЫ – НЕ ДЛЯ СЛАБЫХ ДУХОМ; надо иметь мужество, чтобы продолжать работать с теми, кто с вами не согласен. Если вы ищете компромисса, действуйте в этом направлении прямо и откровенно. Не позволяйте эмоциональным всплескам заслонить вам попытку наведения мостов. Увидеть разногласия и увлечься ими очень просто, но нужен острый ум для того, чтобы сфокусироваться на тех областях, где возможно прийти к согласию. Достижение компромисса – занятие, требующее смелости и настойчивости, не говоря уже о железных нервах. Сильные лидеры рассматривают компромиссы в качестве средства построения сильных команд. 30. Вы не можете сказать «Не моя работа!». РУКОВОДИТЕЛЬ НИКОГДА НЕ ДОЛЖЕН ГОВОРИТЬ: «Это не моя работа!». Лидеры делают то, что требуется организации. Поэтому, даже если они считают, что какое-то дело: выступить с докладом перед общественностью, посетить малозначительного клиента или поучаствовать в инструктаже персонала – не вполне достойно их начальственного внимания, они все равно занимаются им. Не сделать этого – значит подвести организацию. Синдром «Не моя работа!» влияет на организацию разрушительным образом. Что можно сделать, чтобы предотвратить его деморализующее влияние? Проясните ситуацию. Объявите, что в вашей организации люди обязаны делать то, что от них требуется, даже в случаях, когда это может не предусматриваться должностной инструкцией. Это особенно справедливо для небольших компаний, в которых начальники выполняют множество разнообразных функций, чтобы обеспечить бесперебойную работу. Подавайте личный пример. Высший руководитель должен быть первым в ряду добровольцев в ситуациях, когда требуется поработать дополнительно. Это значит, что генеральный директор лично едет к проблемному заказчику, руководитель закупок лично договаривается с основным поставщиком о новых условиях контракта, а директор по маркетингу подключается к разработке креативной составляющей новой рекламной кампании. Это делается не для того, чтобы подорвать чей-то авторитет, а потому, что в подобных случаях организации необходимо задействовать самых лучших и наиболее опытных сотрудников. Спрашивайте с людей. Если руководитель отговаривается на основании того, что это «не его работа», реакция его босса должна последовать незамедлительно – следует объяснить, что подобное поведение неприемлемо. Организации нужны люди, готовые проявлять гибкость. «Это не моя работа» – неубедительная отговорка. То же самое, что сообщить: «Я слишком велик, чтобы заниматься подобными вещами». Проявлять подобное себялюбие и глупо, и недальновидно. Это сигнал о том, что человек ставит себя выше остальных. Это не просто серьезная ошибка; это свидетельствует о недостаточности навыков и компетенций руководителя. Подумайте: Как вы можете показать пример принятия новых вызовов и открытости к чужим мнениям? Как можно склонить людей к компромиссу, показав, что вы готовы взять на себя больше ответственности ради успеха всего коллектива? Вспомните о случаях, когда членам коллектива не удавалось достичь компромисса. Что происходило и почему? Что бы вы сделали по-другому? Как можно подать правильный пример членам команды, взявшись за трудную задачу, которую никто не хотел выполнять? КОМПРОМИСС = СОТРУДНИЧЕСТВО В КОЛЛЕКТИВЕ. 31. Защищайтесь, не уходя в оборону. КОГДА ВАС КРИТИКУЮТ, следует защищаться, не уходя в глухую оборону. Спокойно вести себя в отношении проявлений скептицизма или даже враждебности – жизненно важное качество для лидера; впечатление, которое необходимо производить на людей, если вы рассчитываете приобретать сторонников. Когда ваши идеи подвергаются нападкам, легко проявить ненужную горячность под влиянием момента. Задача в том, чтобы не реагировать слишком остро и отделить личное от существа вопроса. Вот как это надо делать. Подготовьтесь. Когда вы что-то предлагаете, будьте готовы к тому, что всегда найдутся люди, которым не нравится ваша идея, или те, кто просто не любит вас. Подготовьтесь к их возражениям. Подумайте, кто и почему будет выступать против. Поработайте над контраргументами к возможным возражениям. Используйте их в превентивном порядке или после того, как возражения будут высказаны. Проявляйте великодушие. Поблагодарите людей за их конструктивные отзывы. Сделайте это даже в том случае, если критика была больше похожа на критиканство. Тем самым вы покажете себя человеком немелочным, сильной личностью. Будьте терпеливы. Ваша идея вряд ли будет сразу воспринята многими – если ее вообще воспримет хоть кто-то. В конце концов, у каждого существуют собственные представления. К этому следует подходить со здоровым реализмом: чтобы убедить окружающих, требуется время и силы. Рассчитывайте на то, что многократно будете сталкиваться с одними и теми же возражениями. Дорабатывайте свою идею таким образом, чтобы люди понимали, что их точка зрения учитывается. Помните: терпение означает, что вы сохраняете полное спокойствие. 32. Учитесь правильно отстаивать свою точку зрения. ЧТОБЫ НАУЧИТЬСЯ ЗАЩИЩАТЬ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ, не уходя в оборону, нужен опыт. Можете потренироваться, попросив своего товарища поэкзаменовать вас относительно вашей идеи. Это поможет отточить ораторское мастерство. Поработайте над тем, чтобы мышцы вашего лица были расслаблены, еще лучше – научитесь улыбаться: вы ведь хотите, чтобы от вас исходила уверенность. Сосредоточьтесь на дыхании: вдыхайте глубоко, выдыхайте медленно. Научитесь говорить медленно на фоне возбуждения остальных. Тщательно выговаривайте слова, как бы смакуя их. Излучайте спокойствие, даже если все вокруг ведут себя иначе. Вы не можете контролировать чужие реакции, но способны контролировать собственные. А это главное для того, чтобы показать себя лидером даже в проблемной ситуации. Подумайте: Какими способами вы можете отстаивать свою позицию, не теряя самообладания? Вспомните о деловых ситуациях, в которых вам случалось проявлять вспыльчивость. Как реагировали окружающие? Как чувствовали себя вы? Что бы вы сделали по-другому? Что вы предпримете, чтобы оставаться спокойным и собранным, отправляясь на совещание, в ходе которого наверняка возникнут разногласия? Как вы представите свой бизнес-план, чтобы продемонстрировать, что полностью владеете ситуацией? ВЫДЕРЖКА = СЛОВА + САМООБЛАДАНИЕ. 33. Стакан наполовину полон. ПОДДЕРЖИВАТЬ В СОТРУДНИКАХ оптимистический взгляд на вещи – то есть видеть, что «стакан наполовину полон, а не наполовину пуст» – часть работы лидера. Очень важно, чтобы работники были настроены позитивно: ориентировались на то, что они могут сделать, а не на то, что не могут. Для руководителя позитив – не просто жизненная позиция, а его инициативное действие. Вот три способа, которыми можно прививать позитивный взгляд на вещи. Никогда не приукрашивайте реальность. Сотрудники знают, когда дела идут плохо. Если вы пытаетесь скрывать информацию, они начинают подозревать худшее. «Сарафанное радио» компании живет слухами, в особенности плохими. Откровенно рассказывайте о состоянии бизнеса и подчеркивайте вклад, который может внести в общее дело каждый сотрудник. Я специально подчеркиваю последнее слово в предыдущем предложении. Обращайтесь к сотрудникам как к помощникам, а не как к статье затрат. Давайте сотрудникам возможность проявить себя. Переосмысливайте бизнес. Предложите сотрудникам выдвигать свои идеи, направленные на его совершенствование; предоставьте им возможность воплощать хорошие идеи в жизнь. Смотрите вперед. Трудные времена – подходящее время для того, чтобы определить, кто в организации способен быть лидером. Речь в этом случае идет не только о топ-менеджменте. Лидером в данной ситуации может стать тот, кто своими мыслями и делами помогает организации выживать и процветать прямо сейчас. Зацикливаться на негативе – путь в никуда, это заканчивается полным нигилизмом. Дело руководства – фокусировать сотрудников на позитивных аспектах происходящего. Такие действия – демонстрация веры в организацию и ее людей. 34. Как оказывать влияние на коллег. ВОЗМОЖНО, САМОЕ СЛОЖНОЕ В УПРАВЛЕНИИ – убеждать других людей в том, что им нужно следовать вашим указаниям, когда они не находятся в вашем административном подчинении. Лидерам корпораций приходится заниматься именно этим. Предположим, перед вами стоит трудная задача воплощения новой инициативы. Что вы будете делать? Исследуйте ситуацию. Выясните, что ваши коллеги думают об этой инициативе. Вполне возможно, что они не поддерживают ее по причинам, совокупность которых мы обозначим как «НЕ». То есть «Не нравится. Не хотим изменений. Не хотим дополнительной работы». Запаситесь аргументами. Покажите, что в перспективе эта инициатива улучшит ситуацию. Признайте, что поначалу будет трудно, но впоследствии это принесет ощутимую пользу. Проиллюстрируйте мысль конкретными примерами. Слушайте, слушайте, слушайте. Внимательно отнеситесь к тому, что говорят коллеги. Заставьте их смириться с переменами, но прислушивайтесь к их словам, чтобы иметь возможность учесть их специфические требования при воплощении инициативы. Твердо настаивайте. Если это важная инициатива и высшее руководство рассчитывает, что именно вы сможете провести ее в жизнь, исходите из этого и действуйте соответствующим образом. Сопровождение. Это очень важно. Сразу дайте понять, что вы сможете помогать проведению инициативы в жизнь. Вы и ваши сотрудники будете готовы оказывать любую помощь проектной команде. Продвигать что-то новое в организации всегда нелегко, но это возможно, если вы готовы слушать, учиться и действовать в соответствии с тем, что узнали. Подумайте: Каковы будут ваши действия для того, чтобы на рабочих местах преобладало чувство уверенности? Позитивный настрой зависит от вашей позиции и ваших действий. Что именно вы делаете для того, чтобы люди знали о вашей готовности откликаться на просьбы о помощи? Каким образом можно изменить негативный настрой и мысли в коллективе на противоположные? Как вы покажете людям, что цените их вклад? ПОЗИТИВ = ЛЮДИ + ВОЗМОЖНОСТИ. 35. Правильно руководите коллегами. ЕСТЬ ЛИ У ВАС ТО, ЧТО НУЖНО для руководства? Если хотите представить себе, как делать это правильно, посмотрите на действия бейсболиста-принимающего. Как известно любому поклоннику бейсбола, роль принимающего в команде уникальна. Во время игры он выполняет роль лидера, но не управляет действиями игроков. Он лидирует за счет сочетания своих действий и своего влияния – именно это нужно вам в офисе. Как же принимающему игроку это удается? Знайте сильные стороны других людей. Принимающие знают все варианты подачи, на которые способны подающие игроки, поэтому, подобно менеджерам, они стараются поставить подающих в наиболее выгодную позицию. Для лидера коллектива это означает знание возможностей своих товарищей и границ этих возможностей. Лидер поддерживает сильные стороны каждого, что делает возможным успех всего коллектива. Предлагайте более широкий взгляд на вещи. Принимающие, по определению своей игровой позиции, являются единственными в линии защиты, кто наблюдает игру с позиции отбивающего, поэтому им заметно то, чего не видят другие полевые игроки. Если лидеры коллектива хотят предложить свои советы коллегам, им надо уметь взглянуть на вещи поверх перегородок служебных помещений. То есть они должны видеть бизнес так же, как его видят менеджеры. Взгляд с такой точки зрения позволяет лидеру коллектива увидеть более полную картину. В этом случае он сможет предлагать коллегам идеи, соответствующие стратегическому направлению развития предприятия. Вселяйте уверенность. Делайте так, чтобы окружающие лучше относились к самим себе. Это особенно справедливо для тех, кто лидирует в среде равных. Им понятны ощущения коллег, поскольку они сами часто чувствуют то же. Имейте чувство юмора. Никто из принимающих не веселил своих товарищей по команде больше, чем это удавалось делать Йоги Берра, который десять раз выигрывал престижные соревнования. О лидерстве среди равных Йоги выразился так: «Я никогда не виню себя, если промахиваюсь. Виновата может быть только неправильная бита, и если она продолжает в том же духе, то я ее меняю. С чего бы мне злиться на самого себя, если я знаю, что не виноват в том, что промахнулся?» Лидер, способный посмеяться над собой, разряжает обстановку, успокаивает коллектив и дает людям возможность относиться серьезнее к работе, а не к самим себе.[13]. Как лидер в коллективе, вы заслуживаете право высказываться и действовать на его благо. 36. Помогайте коллегам избегать выгорания. ПРОТИВ ВЫГОРАНИЯ ЕСТЬ СРЕДСТВО: переведите фокус со своего личного успеха на успех коллектива. Вот как это сделать. Направляйте, а не управляйте. Менеджмент – область знания, служащая основой каждой успешной организации: вещи делаются при помощи людей, ресурсов, графиков и бюджетов. И в то же время руководителю не нужно вдаваться во все эти детали. Ему нужно направлять, оставив управление другим. Наделяйте возможностями окружающих. Успешные люди умеют прекрасно делать свое дело, поэтому им бывает трудно передать свои обязанности кому-то. Таким образом, они отталкивают от себя толковых людей, и в результате им приходится делать все больше и больше. Но мудрые руководители знают, как выйти из этого замкнутого круга. Отойдите на задний план и позвольте другим не только разбираться с деталями, но и принимать решения. Радуйтесь успехам окружающих. Суть амбиций состоит в достижении личного успеха. Но для лидера личный успех невозможен вне связи с успехом всей команды. Когда ваш коллектив достигает важной цели, есть повод для праздника! Зрелище успеха людей, которых вы наняли и воспитали, должно приносить глубокое удовлетворение. Это важно не только для того, чтобы люди понимали, как их ценят, но и с точки зрения полноты вашей собственной жизни. Есть еще одна вещь, которую должны усвоить руководители, мечтающие больше делегировать: перестаньте изображать из себя героя. Это действительно сложно. Если вам многое удается, появляется соблазн считать, что вы можете все. Поверьте: очень многие из знакомых мне успешных людей всерьез считают, что могут с равным успехом делать все, что угодно. Смириться с границами собственных возможностей может быть более или менее просто для простых смертных, но для первых лиц, построивших компанию с нуля или поднявшихся по служебной лестнице из самых низов к вершинам крупнейших организаций, это непросто.[14]. Признание границ своих возможностей в любой ситуации помогает снять стресс, избежать выгорания и даже улучшить отношения в семье и с друзьями. КОМАНДНАЯ РАБОТА = ЦЕЛЬ + ЛЮДИ. 37. Улучшайте командный результат. ТОЛКОВЫЕ ЛИДЕРЫ ЕЩЕ НА ЗАРЕ СВОЕЙ КАРЬЕРЫ приходят к пониманию того, что руководство – это не о самопрославлении. Руководство в большой степени заключается в помощи окружающим и предоставлении им возможности достигнуть успеха. Цените людей. Пусть они знают, что необходимы на своем рабочем месте. Кажется, это очевидно! И тем не менее в разговорах со мной рядовые сотрудники много раз говорили, что не имеют представления о том, как относится к их работе непосредственное начальство – оно просто ничего не говорит на эту тему. Подобные менеджеры действуют по устаревшим стандартам, по которым считалось необязательным открыто хвалить сотрудника. На самом деле все обстоит ровно наоборот, а подобное отношение к людям чревато уходом лучших из них. Поддерживайте людей. Предоставляйте им возможность отличиться. Просто выполнять работу – одно, а добиваться отличных результатов – совершенно другое. Окажите сотруднику необходимую поддержку в его работе и предоставьте возможность действовать на собственное усмотрение. Заметьте, что я употребил слово «поддержка», а не «ресурсы». Последние могут быть весьма ограничены, а вот скупиться на похвалу не надо. Менеджер обязан поддержать своего сотрудника – даже в случае, если тот допустил ошибку. Вдохновляйте людей. Хорошие менеджеры служат наставниками для сотрудников, а великие – вдохновляют их. Каким образом? Во-первых, устанавливают высочайшую планку качества работы – и подталкивают к выполнению самых дерзких планов. Далее, они сами стараются в полной мере соответствовать высоким требованиям. Предмет гордости таких лидеров составляет не их собственный успех, а коллективный результат работы команды. Знайте, когда следует выйти на авансцену. Случается, что лидеру необходимо и встать во главе. Это касается решений, определяющих направление развития предприятия. Именно за это руководителям и платят такие деньги.[15]. Хорошие руководители делают окружающих лучше. 38. Оптимизируйте командный успех. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТВЕЧАЕТ ЗА ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ. Вот несколько советов, как можно улучшить работу коллектива. Цените прошлые заслуги. Признавайте успехи коллектива, достигнутые ранее. Убедитесь в том, что члены команды знают, с каким уважением вы относитесь к ним лично и к их работе. Постарайтесь, чтобы под вашим руководством они чувствовали себя востребованными. Громко рассказывайте об их успехах вышестоящим. Короче говоря, заставьте свою команду ощутить собственную уникальность. Прививайте ценности. Важнейшим условием достижения коллективного успеха является слаженность действий по достижению общей цели. Дайте понять, что подразделение не может ставить себя выше всей компании. В то же время следует учитывать тот факт, что члены коллектива могут быть более лояльны к своим коллегам, чем к сотрудникам других отделов. Менеджеры могут использовать это различными способами – для достижения высокого качества работы. Уважайте правила. Высокорезультативные команды предпочитают собственные методы работы. В этом одна из причин их успехов. Поступайте в отношении коллектива так же, как и в отношении отдельных сотрудников: позвольте ему самостоятельно формировать подходы и воплощать их. При этом, однако, следует объяснить, что все действия должны быть своевременными и находиться в рамках утвержденных бюджетов. Очень важно, чтобы команда имела ясное понимание ответственности – и за хорошие, и за не очень хорошие результаты. Найдите золотую середину между свободой творчества и дисциплиной. Вам нужно, чтобы коллектив мыслил и действовал творчески, потому что его успех основан именно на умении создавать что-то новое или на применении новых подходов к обычным делам. В то же время вам требуется уверенность, что это творчество находится в рамках целевой стратегии организации. У команды должна быть полная «свобода творчества» в том, что касается методов, но не целей; ее проекты должны соответствовать миссии компании. Опытные менеджеры знают, как установить рамки, позволяющие направить все подразделения по пути, не умаляющему коллективную гордость каждого из них и в то же время ведущему к выполнению главной задачи организации. Подумайте: Есть ли способы показать, что ваша команда способна улучшить результаты своей работы? Чего вы должны делать больше, чтобы помочь своей команде? Чего вы должны делать меньше, чтобы помочь успеху своей команды? Как вы объясните своему коллективу, что сотрудничество – ключевой фактор успеха? Какие примеры сможете привести, чтобы слушатели поняли вас? РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ = ЛЮДИ + СОТРУДНИЧЕСТВО. 39. Убеждайте коллег на личном уровне. ДОСТИЖЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ возможно лишь тогда, когда они становятся насущными и близкими. Как это сделать? На личном уровне. Апеллируйте к разуму. Убедительность начинается с фактов. Если вы рассчитываете на то, что люди изменят свое мнение – а именно это является основой всех последующих шагов в нужном вам направлении, – факты должны быть непреложными. Апеллируйте к здравому смыслу. Цифры, которыми вы оперируете, должны иметь личное значение для собеседника. Часто лидерам не удается склонить сотрудников к своей точке зрения, поскольку их аргументация и статистические данные имеют чересчур общий характер. Вместо этого следует адаптировать свои мысли и цифры к особенностям восприятия конкретного человека. Апеллируйте к чувствам. Факты – основа рационального обсуждения, но если вы хотите изменить точку зрения собеседника, нужно хорошо контактировать с ним на личностном уровне. Апеллируйте к лучшему в собеседнике. Люди любят участвовать в чем-то важном, даже когда это может потребовать определенных жертв. Они вполне могут поступиться своим временем и приложить немало усилий ради участия в общественной деятельности. Серьезные и устойчивые изменения требуют жертв. Если вы просите людей о жертвах с их стороны, они должны быть уверены: то, о чем вы их просите, будет значить больше того, от чего придется отказаться. 40. Правильно поддерживайте коллег. Всем требуется рука помощи, особенно это касается коллег по команде. Подумайте о таких действиях: Слушайте. Иногда сотруднику требуется, чтобы его сочувственно послушали. Чтобы поднять человеку настроение, бывает достаточно лишь выслушать его рассказ о проблеме. Предлагайте перспективу. Иногда людям, допустившим ошибку, начинает казаться, что это полный личный крах. Бывает и наоборот: они относятся к последствиям ошибки слишком легкомысленно. Вы можете вернуть их в реальность, выступив в качестве близкого друга, говорящего: «Эй, очнись! Вышла ошибка. Надо исправить ее и двигаться дальше». Внимание! Нельзя быть участником диалога на тему: «Горе мне, горе!» Делайте упор на том, как выправить положение дел. Советуйте. Дружеский совет может послужить мощным мотиватором, тем более когда он исходит от большого босса. Во многих случаях сильные и слабые стороны членов коллектива известны вам даже лучше, чем их непосредственным начальникам. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы люди сознавали свои лучшие качества. Дружеский совет – хорошее дело; в правильной форме он может служить одной из форм руководства. Следовательно, в таких случаях он идет на пользу организации. 41. Как достичь умной командной игры. ВОЗМОЖНА ЛИ СИТУАЦИЯ, когда в коллективе слишком много звездных личностей? Умение достичь совместной работы коллектива больше относится к искусству, чем к науке. Но в случае если в вашей команде трудится немало сверх-успешных людей, нужно поставить их таланты и амбиции на службу достижению общих целей. Ставьте высокие цели. Ничто так не мотивирует талантливого человека, как высокая цель. Такие люди больше всего любят заниматься серьезными задачами. Чем больше они встречают трудностей, тем увлеченнее работают. Поэтому поставьте задачу всей команде. Спросите у членов коллектива их мнение о способах решения, а затем поручите исполнение. Большие задачи часто встречаются в научных исследованиях, проектировании и инженерно-конструкторских работах. Используйте самолюбие. Умные люди любят работать в окружении себе подобных. В этих ситуациях им бывает особенно приятно, когда они способны доказать, что толковее других. Используйте такое самолюбие на пользу коллективу. Необходимость конкурировать за получение ограниченного ресурса (например, финансирования) заставляет людей наращивать активность. Сохраняйте приоритет командных целей. Работайте над тем, чтобы соревнование было продуктивным с точки зрения целей коллектива, а не превращалось в борьбу за личное первенство. Если затронуто самолюбие – прекрасно, но очень плохо, если задеваются чувства людей. Добейтесь того, чтобы каждый сознавал себя членом коллектива. Тем не менее иногда приходится просить звезду покинуть коллектив. Не потому, что она проявляет недовольство или создает проблемы, а потому, что ее уход пойдет на пользу и самой звезде, и всей команде. Хороший менеджер умеет организовать коллективную работу во имя достижения глобальных целей. Подумайте: Каким способом можно оказать поддержку отдельным сотрудникам и всему коллективу? Вспомните, как вы помогали сотруднику решать рабочую проблему. Что вы делали? Какова была его/ее реакция? Чему вас научил этот опыт? Почему приверженность общим целям так важна для каждого отдельно взятого сотрудника? Как помочь сотруднику осознать свой вклад в ценности, создаваемые коллективом? Что можно сделать, чтобы обеспечить возможность каждому члену коллектива хоть раз блеснуть своими талантами? ЛЮДИ + ЦЕЛИ > ПРОБЛЕМЫ. 42. Не старайтесь любезничать. Организации подвержены заболеванию, которое обычно не диагностируют, поскольку не считают его опасным. На самом деле оно разъедает их изнутри. Я называю это «болезнью любезности». Говоря о любезности, я не имею в виду вежливость. Любезность в контексте организационного общения означает уклонение от конфликтов. Заметьте, речь идет об уклонении, а не об отсутствии. Как вы заметите присутствие синдрома излишней любезности в своей организации? Вот несколько признаков. Люди постоянно говорят «Прекрасно!» По любому поводу. Всем нравится, когда их одобрительно похлопывают по плечу, но если одобрение выражается всегда, становится понятно, что это не более чем благонамеренная болтовня. Полностью бессмысленная. Люди хмыкают на совещаниях. Это значит, что ваше выступление человеку не нравится, но он опасается выражать свое несогласие словами. Обычный ответ «Да, конечно!» Мы хотим, чтобы окружающим нравилось то, что мы делаем. Но если вы постоянно слышите в ответ: «отлично-отлично-отлично», значит, никто на самом деле вас не слушает. Коллеги часто говорят «Ну и ладно». Это, наверное, худший из симптомов, который говорит о наличии апатии. Когда сотрудникам становится все равно, коллектив в опасности. Люди просто отсиживают на работе, пока им не удалось найти что-то получше. Вежливость и учтивость на работе приветствуются до тех пор, пока не становятся оправданием нежелания затрагивать серьезные вопросы. 43. У любого конфликта всегда есть положительная сторона. В ЖИЗНИ КАЖДОЙ КОМПАНИИ конфликт может сыграть положительную роль. Часто конфликт называют «полезной напряженностью» – столкновением мнений по поводу важнейших проблем, определяющих будущее компании. Один руководитель говаривал, что если у вас есть два непосредственных подчиненных и оба они всегда и во всем с вами согласны, то нужно уволить обоих. Нельзя полностью согласиться с такой максимой, однако неоспоримо одно: боссам всегда идет на пользу наличие подчиненных, способных отстаивать собственную точку зрения. Самоуспокоенность сегодня – это рецепт медленного увядания. В процветающих организациях сотрудники имеют возможность высказывать любые идеи, даже если они противоречат тому, что думает большинство. Не надо, чтобы сотрудники закидывали друг друга булыжниками, но стоит дать им возможность поиграть в камушки, когда ситуацию нужно вывести из застоя. Подумайте: В каких случаях конфликт был бы полезен; как он может помочь коллективу достичь успехов? Вспомните ситуацию, когда вам очень нужна была обратная связь, но вы не получили ее. Почему она была бы полезна? Подумайте, чем откровенный разговор о проблемах лучше трепа ни о чем. Что происходит, когда люди боятся затрагивать темы, которые касаются эффективной работы коллектива? Что вы можете сделать для того, чтобы исключить такие ситуации? РЕШЕНИЕ = КОНФЛИКТ + СОТРУДНИЧЕСТВО. 44. Справляйтесь с изменениями. ОДНА ИЗ ПРИЧИН, по которым мы опасаемся перемен, заключается в ощущении утраты контроля. Но даже если вы не можете контролировать процесс изменений, вы можете предусмотреть реакцию на него – как вашу собственную, так и вашего коллектива. Станьте хозяином положения. Таким образом вы переместите акценты: с вами не что-то происходит, а вы чем-то управляете. Подумайте над тремя вопросами, которые могут помочь взять ситуацию под свой контроль. Что делать? Всегда есть выбор: если вы не согласны с изменениями, можете просто уйти. Конечно, в силу финансовых обстоятельств или нежелания терять медицинскую страховку такой вариант может быть невозможен, но надо понять главное: вы свободны в своем решении, никто не держит пистолет у вашего виска. Если вы приняли решение остаться, значит, это ваше решение. Если приняли решение уходить, это также ваше решение. Что делать дальше? Сообщите о вашем решении коллегам по коллективу. Если вы остаетесь, надо обязательно проинформировать об этом босса, чтобы он продолжал считать вас членом команды. Если вы очевидно разочарованы происходящим (например, потому, что в результате изменений потеряли возможность получить повышение), не делайте из этого тайны, но при этом не зацикливайтесь на негативе. Заверьте начальника в том, что вы остаетесь с ним, считаете, что будете полезны, и рассчитываете на то, что эту пользу оценят по достоинству. Такое поведение охарактеризует вас как сильную личность, способную стать выше личных разочарований. Какую пользу можно из этого извлечь? Подумайте, как можно использовать новую ситуацию к своей выгоде. Посмотрите, какие возможности открываются в связи с изменениями. Найдите способы поддерживать свою энергичность и решительность. Будьте активны. Старайтесь смотреть на вещи с позитивной точки зрения. Умение принять процесс изменений и извлечь из него пользу для себя характеризует вас как стойкого человека, способного двигаться вперед. Эти качества – характерные черты руководителя. Подумайте: Вспомните случаи, когда вам не удалось выстоять в процессе перемен, потому что вы не осознали их значимость. Какие выводы вы сделали из происшедшего? Что бы вы сделали по-другому? Можете ли вы найти способ освоиться в процессе изменений таким образом, чтобы они пошли на пользу вам и вашему коллективу? Почему это важно? ЛИЧНОСТЬ + КОНТРОЛЬ >= ИЗМЕНЕНИЯ. 45. Умение достигать согласия – признак умения решать проблемы. ЕСЛИ ЕСТЬ СЕРЬЕЗНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, стоит вспомнить слова Генри Форда: «Не ищите ошибку, ищите способ решения; жаловаться может каждый». Лидеры могут практиковать подход к решению проблем с использованием трех вопросов: • В чем мы расходимся? • Что нас объединяет? • Что может сделать каждый из нас, чтобы прийти к решениям, которые улучшат жизнь наших подчиненных? Общее дело подразумевает согласие. Но если люди не готовы непредвзято относиться к тому, что говорят другие, ни о каком согласии и речи быть не может. Когда люди, придерживающиеся разных взглядов и мнений, собираются вместе, чтобы решать проблемы, а не для того, чтобы увеличить их количество, они показывают: конструктивный диалог важнее, чем личные пристрастия. И невзирая на разногласия, демонстрируют свою готовность найти решения, которые пойдут на пользу другим людям в большей степени, чем им самим. Общность целей подразумевает согласованность и общую направленность действий. 46. Три способа, позволяющие сильным руководителям отстаивать интересы коллектива. КОМПРОМИСС – НЕОБХОДИМАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ переговорного процесса. Вот несколько способов его достижения: Исходите из конечного результата. Вступая в переговоры, каждая из сторон стремится достичь максимальной выгоды. Это естественно, но при этом не учитываются интересы другой стороны. Когда переговоры заходят в тупик, разумно рассмотреть альтернативные точки зрения. Хороший способ сделать это – понять, чего хочет каждый участник. Добейтесь взаимопонимания. С него начинается переговорный процесс, который направлен на сближение позиций. В его ходе каждая сторона может идти на определенные уступки, чтобы получать взамен что-то другое. Очень важно, чтобы уступки были взаимными; должна присутствовать некая разделенная «боль утраты». Таким образом каждая из сторон получает свою законную долю не только в результате, но и в самом процессе. Порадуйтесь общей победе. Часто переговоры заканчиваются как игра, в которой победитель получает все – то есть когда все преимущества и выгоды достаются одной из сторон. Это может быть хорошо для разовых сделок вроде продажи или покупки машины, но если речь идет о договоренностях внутри организации, такой результат не добавляет ей устойчивости. Необходимо оставить что-то и противной стороне, хотя бы чувство уважения. В целом компромисс – позитивное явление. И хотя мы проанализировали его как процесс, в нем больше искусства, чем научного знания. Искусство заключается в умении творчески подойти к способам убеждения другой стороны, а также в мастерстве правильного угадывания замыслов противников с целью превращения их в союзников. Когда ставки высоки, а ситуация серьезна, компромисс становится благим делом, объединяющим людей. Подумайте: Вспомните ситуации, в которых инициатором компромисса были именно вы. Какую роль играют компромиссы в вашей организации? Какие выводы вы сделали из совместного достижения компромиссов? Какие уроки извлекли из случаев, когда вам не удавалось достичь компромисса? Приведите примеры компромиссов в вашей жизни, которые приводили к хорошим результатам. Что вы можете сделать, чтобы объяснить ценность компромисса окружающим? КОМПРОМИСС = ПОБЕДА + УСТУПКИ. 47. Помогайте коллегам взглянуть на вещи шире. КАКИМ ОБРАЗОМ РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ПРИНЯТЬ ВО ВНИМАНИЕ ДРУГУЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ? Как он может взглянуть свежим взглядом на знакомые вещи: ресурсы, персонал, структуры и даже препятствия на своем пути? Позвольте мне высказать несколько предположений. Понимание собственных ограничений. Первый шаг к пониманию необходимости новых взглядов – осознание существования других точек зрения на проблемы. Говорят, что высшим руководителям не дает крепко спать не то, что они знают, а то, что им не известно. Очень важно понимать ограниченность своих представлений. Посещение клиентов. Часто высшие руководители считают, что это занятие не для них, хотя очевидно, что время, проведенное с клиентом, помогает взглянуть на многие вещи по-новому. Если вы хотите знать, что заказчики думают о вашей работе, спросите их об этом. Следствием такого вопроса будут откровенные беседы и время, посвященное лучшему знакомству с клиентом и пониманию его нужд. Вовлечение людей со стороны. Перед следующим общим совещанием вашего подразделения продумайте, каким образом вы можете познакомить ваших людей со сторонними взглядами. Хорошим шагом может стать приглашение отраслевых экспертов для обсуждения текущих тенденций, но можно пойти и дальше. Например, в отрасли здравоохранения изучался опыт индустрии гостеприимства в части создании уюта и приготовления пищи. Подобные шаги помогают руководителям увидеть происходящее со стороны, но они не отменяют ответственности лидера за инициацию изменений. Видеть вещи сторонним взглядом иногда может быть полезно, но нельзя вести себя как посторонний. Лидер берет проблему на себя и проводит необходимые изменения. 48. Превращайте общие разговоры в разговоры по делу. ВЫ МОЖЕТЕ СПОСОБСТВОВАТЬ ЛИЧНОМУ УСПЕХУ и помочь достижениям своего коллектива, научившись правильно беседовать с высшим руководством. Главное – подготовиться к разговору. Сделайте домашнюю работу. Узнайте, какие проблемы интересуют высшее руководство в первую очередь. В идеале стратегические приоритеты известны всему персоналу компании. Убедитесь, что вы хорошо владеете этой тематикой. Заранее продумайте, что скажете первому лицу в случае личной встречи. Проработайте главное, что вы хотите сообщить о своей работе, карьере и о себе. Вне зависимости от того, встретитесь вы с боссом или нет, это полезное упражнение. Если ожидаете, что общение будет носить менее формальный характер, попробуйте выяснить, чем увлекается босс: хобби, виды спорта, общественная деятельность. Ведите себя естественно. Когда вас представляют, смотрите в глаза во время рукопожатия. Улыбайтесь и не будьте напряжены. Спокойно задавайте вопросы о происходящем в компании. Если это будет уместно, расскажите, над чем вы сейчас работаете. Старайтесь говорить кратко и по делу. Считывайте ситуацию. Продолжайте говорить, если босс слушает с интересом; если это не так, поблагодарите за уделенное вам время и отойдите, даже если не удалось донести до руководства свои идеи. В определенном смысле действовать по этикету важнее того, что вы можете сообщить. Если вы продолжаете вещать о том, что никого не интересует, это свидетельствует об отсутствии у вас чувства такта и недостаточно самокритичном мироощущении; напротив, умение вовремя закончить разговор скажет об умении ориентироваться в ситуации. Тщательная подготовка к запланированной беседе пригодится и в случае случайной встречи. Она не будет лишней и в других обстоятельствах, например на совещаниях с коллективом или в переговорах с клиентами. Поэтому нужно периодически практиковаться в умении говорить о главном. Например, вы можете заниматься этим по дороге на работу. Чтобы проверить, как вы звучите со стороны, можно попробовать записать себя на мобильный телефон. Подобные упражнения помогут ощутить уверенность в том, что вы способны вести четкий и связный разговор с власть имущими.[16]. Успех зависит не только от наличия творческого мышления, но и от умения воплощать мысли в конкретные дела. Подумайте: Как общаться с коллегами, чтобы подчеркнуть их ценность? Приведите пример случая, когда вам удалось предложить перспективную идею, которая никому не приходила в голову. Как это происходило? Что дал вам этот опыт? Приведите пример ситуации, в которой разговор на общие темы с боссом позволил вам в дальнейшем общаться более естественным образом. Подумайте о том, чтобы создать несколько заготовок для разговора на тему вашего вклада в деятельность организации – на случай вашей следующей встречи с представителем высшего руководства. ПЕРСПЕКТИВА = Я + ВЫ / РЕАЛЬНОСТЬ. 49. Руководите через своего руководителя. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ РУКОВОДИТЬ, не находясь на руководящей должности? Руководство, растущее из самых низов, – отличительный признак военной истории. Целые битвы выигрывались за счет подчиненных, которые принимали на себя командование вместо командиров. Но перенести уроки военной истории на почву корпоративной жизни или некоммерческой организации не так просто. Вы можете попробовать сделать это через своего босса. Держите его в курсе того, что вы делаете и почему вы это делаете. Ваши идеи должны дополнять стратегическое направление компании, то есть выдвигаемые вами инициативы должны помогать ее клиентам, сотрудникам и ключевым лицам. Вы управляете в первую очередь с помощью ваших идей, которые основаны на предприимчивости и сообразительности.[17]. Руководить, не имея соответствующей должности, непросто, но мудрым менеджерам удается создавать для этого условия, давая другим возможность проявить себя лидером. Сотрудники могут принимать на себя ответственность во всех случаях, когда считают, что должны действовать во благо организации. 50. Как продать свою идею боссу. После того как вы утвердились в качестве надежного исполнителя, можете сделать три вещи, чтобы увеличить шансы на успех своей великой идеи. Приведите ее в соответствие с корпоративными целями. Все, что вы предлагаете, должно вписываться в стратегию компании. Представление вашей идеи руководству должно ясно показывать, что она не противоречит приоритетам, а дополняет их. Действуйте через своего босса. Если ваше предложение хорошо вписывается в общий план развития, можете запускать его в организацию. Но не обходите при этом босса, как бы это ни было соблазнительно в отдельных случаях! Ознакомьте его с основными положениями вашего плана и получите его поддержку. Включите его соображения в план, если они представляют интерес. Найдите способ показать своего босса соавтором вашей идеи. Такие действия помогут обеспечить поддержку с его стороны. Создавайте коалиции. Организации выполняют свои функции, потому что люди объединяются в них для совместной работы. То же относится и к продвижению инициатив. Чтобы ваше предложение получило ход, заручитесь поддержкой коллег. Задействуйте клиентов, которым ваша идея может быть интересна: оформите ее таким образом, чтобы показать, что она направлена на более полное удовлетворение их нужд. Менеджеры и рядовые сотрудники работают лучше, когда знают, что хорошие идеи могут быть использованы повсюду. Подумайте: Какие действия вы предпринимали, чтобы убедить босса в масштабности своего мышления? Приведите примеры ситуаций, когда вы видели лидеров без руководящих должностей. Как их воспринимали остальные? Приведите случай, когда вам удалось убедить своего босса (или босса своего босса) в том, что ваше предложение стоит поддержать. Какую из ваших идей вы хотели бы продать своему боссу? Как вы поставите вопрос? Как оформите свое предложение? ПУТЬ НАВЕРХ = МЫШЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ. 51. Как распознать признаки высокомерия. УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ – качество, которое каждый руководитель должен приветствовать и поддерживать в других. Но когда уверенность в себе заходит слишком далеко, она превращается в высокомерие. Многие лидеры становятся высокомерными, не замечая своих недостатков. Намерения могут быть благими, но люди не могут разбираться во всем одинаково хорошо. Как же руководителю распознать, что его уверенность в себе превращается в высокомерие и самоуверенность? Вот несколько тревожных признаков. Вы принимаете большинство решений самостоятельно. Конечно, в колебаниях нет ничего хорошего. Но боссы, которые принимают все решения без консультаций с окружающими, сильно рискуют. Как часто вы просите помощи? Вы не можете вспомнить, когда последний раз разговаривали с клиентом. Отсутствие интереса к тому, что люди думают о вашей компании, не просто безрассудство; это еще и верный признак будущих неудач. Если считаете, что «слишком заняты», чтобы общаться с клиентами, – это плохой признак. Вы всегда обедаете с одними и теми же людьми. Общение в узком кругу коллег лишает вас возможности услышать альтернативные точки зрения, которые могут предложить другие люди. Коллектив всегда готов соглашаться с вами. Если вам культуру «замалчивания плохих новостей». Окружать себя людьми, у которых хорошо получается только поддакивание, – верный путь к провалу. Если что-то пошло не так, ваш первый вопрос: «Кто в этом виноват?» Это может быть признаком того, что вы в первую очередь ищете ответственных за проблему, а не способы ее решения. Коллектив может счесть это стремлением «назначать виновных».[18]. Лидеры обязаны верить в себя, но слишком полагаться на чьи-либо способности опасно. 52. Как избавиться от высокомерия. НИЧТО НЕ ОТТАЛКИВАЕТ КОЛЛЕГ так, как ваше чувство собственного превосходства и высокомерие. Что можно с этим сделать? Начните с просьбы возражать вам. Сотрудники должны иметь возможность откровенно говорить о том, что думают. Начальники, не предоставляющие сотрудникам такие возможности, поступают опрометчиво – в результате они могут оказаться полностью изолированными от реальности. Пойдите чуть дальше – требуйте откровенности от подчиненных. Прямота позволит избавиться от «дымовых завес» и «световых эффектов», которые часто образуются в организациях. Выделите время на посещение рабочих мест, общение с клиентами и поставщиками. Получайте точную информацию о том, как работает компания. Не принимайте на веру внутреннюю отчетность. Иногда ее делают так, чтобы прикрыть очевидные промахи и выгородить виновных. Поэтому убеждайтесь в происходящем воочию. Наконец, помните о необходимости прислушиваться к словам ваших ключевых сотрудников, как только они начнут говорить открыто. Тем самым вы подчеркнете свой интерес к окружающим и веру в них.[19]. Излишняя уверенность в себе – слишком крепкий коктейль, вызывающий похмелье. Подумайте: Как вы можете избегать слишком высокого мнения о себе; почему это важно для руководства людьми? Вспомните случай, когда самомнение помешало вам принять верное решение. Как это произошло? Что нужно было бы сделать иначе? Что нужно сделать, чтобы не выглядеть надменно и высокомерно? Как надо поступать, чтобы показать себя доступным человеком, открытым для альтернативных взглядов? ВЫСОКОМЕРИЕ = ЛИЧНОСТЬ – СКРОМНОСТЬ. 53. Станьте наставником своих коллег. НАСТАВНИЧЕСТВО – ПРОЦЕСС, в котором один из сотрудников выступает в качестве надежного советчика другому. Наставничество подразумевает наличие взаимного доверия и требует терпения и практики[20]. Наставничество основано на трех основных принципах. 1. Советы даются в прямой и откровенной форме. 2. Совет наставника направлен на получение пользы организацией. То есть он рекомендует то, что лучше в целом для коллектива, а не только для его отдельного представителя. 3. Наставники исходят из интересов других. Поэтому они в равной мере откровенны и благосклонны.[21]. Наставничество позволяет коллегам лучше узнать свои сильные стороны и области для улучшения. Подумайте: Как ввести в обиход наставничество среди коллег? • Наблюдение – наблюдайте за действиями ваших коллег. • Диалог – обсуждайте результаты наблюдений. • Заинтересованность – задавайте вопросы. • Предложения – предлагайте улучшения. • Вызов – ставьте коллеге задачу создания собственных решений и методов. НАСТАВНИЧЕСТВО = ИНВЕСТИЦИИ В ДРУГИХ ЛЮДЕЙ. Тест по теме «Коллеги». Ознакомьтесь с приведенными ниже утверждениями и оцените степень своего согласия с ними по пятибалльной шкале, где 1 – низшая оценка, а 5 – высшая. ____ Мои коллеги хотят работать со мной. ____ Коллеги говорят, что я умею сотрудничать с людьми, даже если для этого необходимо отложить в сторону собственные идеи. ____ Мои коллеги обращаются ко мне за разъяснениями. ____ Мои коллеги считают, что я помогаю им лучше справляться с их должностными обязанностями. ____ Мои коллеги говорят, что я во многом направляю своего руководителя и сотрудников. ____ Мои коллеги верят моему опыту и полагаются на мое знание технических вопросов. ____ Мои коллеги видят во мне человека, способного заставить окружающих проявлять свои лучшие качества. ____ Мои коллеги видят во мне человека, к которому можно обратиться, если нужно выправить ситуацию. ____ Мои коллеги говорят, что я ставлю интересы коллектива выше собственных. ____ Мои коллеги знают, в каких вопросах я могу проявлять принципиальность, и уважают мою позицию, даже если не согласны с ней. ____ ВСЕГО. 50 – прекрасно (и нереально). 49-30 – продолжайте работать над собой. < 30 – поблагодарите себя за откровенность. Советы по теме «Коллеги». Время от времени может показаться, что лидировать среди коллег – все равно что воду решетом носить. Однако это необходимо. Работайте над этим! • Сообщайте о своих намерениях и подтверждайте их действиями. Другими словами, делайте то, о чем говорите. • Прислушивайтесь к словам людей, а не к своему мнению о том, что они хотят сказать. Прежде чем делать выводы из сказанного, убедитесь, что выслушали человека до конца. • Задавайте вопросы, чтобы уточнить информацию и понять, что еще нуждается в прояснении. (Не ведите себя при этом как прокурор на допросе.). • Защищайте свою точку зрения, но будьте готовы действовать ради общего блага. Компромиссы идут на пользу коллективу. • Руководите, включая окружающих в процесс принятия решений и практические шаги по их воплощению. • Станьте в своем коллективе человеком, к которому обращаются в затруднительных случаях. • Ищите возможности для получения положительных результатов. • Сосредоточьтесь на том, чтобы сделать дело, а не на том, кому это могут поставить в заслугу. • Будьте нетерпимы к выявлению виновных. Поиски козла отпущения – лучший способ нажить себе врагов. • Сделайте свое присутствие ощутимым – вы всегда готовы подключиться, чтобы помочь своей команде.