Пять врагов единства.

Когда я боролся за единство нашей команды, то на собственном горьком опыте познал те факторы, которые ему препятствуют. Я понял, что если мы не будем близко подпускать этих врагов к своей компании, то наше единство будет только укрепляться. Единство обеспечивает нам замечательную рабочую среду, где продуктивность, высокий уровень обслуживания клиентов, творческий подход и прибыль – это вполне естественные явления.

1. Недостаточно развитая коммуникация.

Низкий уровень коммуникации препятствует формированию единства. Это настолько важный фактор, что разговор о нем занял всю предыдущую главу. Суммируем выводы, к которым мы пришли: если левая рука не знает, что делает правая, то разногласия, злость и разочарование воцарятся в вашей компании. Команда только тогда может называться командой, когда все ее члены едины, когда они находятся «на одной волне». Если вы хотите создать невероятно крепкую команду, то придется работать чрезвычайно упорно над тем, чтобы обеспечить высокий уровень коммуникации.

2. Отсутствие общих стремлений.

Отсутствие общих стремлений влечет за собой отсутствие единства. Если команда не разделяет цели руководства, а также цели друг друга, то достичь единства невозможно. Помните, книгу я начал именно с того, что мечты формируют видение, из которого происходит миссия, а потом, в свою очередь, цели. Общие цели формируют единство. Не может быть единства там, где нет общей цели, общей миссии, общего видения, которое проистекает из общей мечты. Если вы стремитесь создать команду, отличающуюся своим единством и всеми положительными его аспектами, то вам необходимо невероятно постараться, чтобы сформировать общее видение и поставить общие цели.

3. Сплетни.

Я ненавижу сплетни. Раньше я грешил сплетнями и видел, как люди их распускают, и могу сказать, что это серьезная проблема. Внутри компании сплетни уничтожат все хорошее. Совершенно невозможно по-настоящему объединить коллектив, в котором присутствуют те, кто распускает сплетни. Сама природа сплетен противоположна природе единства. Вместо того чтобы сближать людей, сплетни разводят их по разным сторонам. Все прекрасно знают, что сплетням нельзя доверять.

Сплетни о компании, о ее руководстве – это особенно пагубная форма нелояльности сотрудников. Если человек распускает сплетни, это ведет к упадку бизнеса и разорению людей, которые платят ему зарплату. Почему некоторые люди хотят, чтобы компания, в которой они работают, потерпела крах?

Я ненавижу сплетни так сильно, что, покончив с ними в самом начале нашего пути, решил ввести в компании политику «без сплетен». Я не позволю вам работать у меня, если вы будете сплетничать. Если один из руководителей компании или я заметим какого-либо сотрудника, который будет сплетничать, то мы сначала сделаем ему предупреждение, а затем, если он не прислушается, уволим. Да, я действительно увольнял людей из-за того, что они распускали сплетни, и буду делать это снова. Сплетни – это зло, они коварны и заразны. Пресеките сплетни на корню, если хотите достичь единства. В Книге Притчей Соломоновых сказано: «Кто хранит уста свои и язык свой – тот хранит от бед душу свою».

Люди, работающие в вашей команде, будут сталкиваться с неприятными ситуациями. Это неизбежно. У них будут проблемы, и они будут огорчаться. Большинство наших сотрудников нужны нам для того, чтобы развивать тот или иной аспект нашей деятельности, что в любом случае подразумевает трудности. Когда им приходится несладко, или их расстраивает руководство, или возникает конфликт с кем-нибудь из команды, они должны четко понимать, что для нас означает слово «сплетни», чтобы избежать их появления. Мы знаем, что члены нашей команды столкнутся с проблемами. Но нам важно то, каким образом они будут их решать.

Проблемы или жалобы – это приемлемо, но они должны быть переданы вверх по служебной лестнице, т. е. руководству. Проблемы или жалобы, которые спускаются «вниз» или распространяются линейно, по определению являются сплетнями, которые повышают риск увольнения сотрудника, который их распускает. Когда-то у нас работал сотрудник, который был в постоянном конфликте со своим руководителем. Они противостояли друг другу, хотя оба были талантливыми специалистами. Этот сотрудник допустил ошибку, поделившись своим недовольством с коллегой из отдела поддержки клиентов. Мы предупредили недовольного сотрудника один раз, а затем, когда он решил поделиться своей проблемой с двумя другими людьми, вынудили его покинуть нашу команду.

Сотрудник отдела поддержки клиентов априори не мог помочь этому недовольному разрешить его проблему, поэтому такой поступок мы расценили как распускание сплетен. В нашей компании работала молодая женщина, которой пришлось обрабатывать заказы на очень плохом компьютере. Отдел ИТ не отремонтировал его должным образом либо не заменил на другой, поэтому жалоба этой сотрудницы была вполне обоснованной. Но она совершила ошибку, решив, что может в течение 15 минут изливать свое недовольство офис-менеджеру, говоря о том, «что руководству все равно и что в отделе ИТ работают некомпетентные специалисты, и вообще, как Дэйв мог такое допустить?». Наш офис-менеджер никогда не ремонтировала компьютеры и не отвечала за покупку новых компьютеров и поэтому не могла ничего сделать, чтобы решить проблему, которая привела к этой маленькой глупой сплетне. Если эта женщина хотела, чтобы ее компьютер был отремонтирован, она должна была обратиться к тому, кто действительно мог это сделать.

Передавайте отрицательную информацию вверх по служебной лестнице, а положительную вниз. В противном случае вы дадите толчок сплетням.

Сплетничают всегда самые недалекие люди. У достойных, порядочных людей просто нет времени на это. Помню, что Элеонора Рузвельт когда-то сказала: «Мелкие умы обсуждают людей, средние умы обсуждают события, а великие умы обсуждают идеи».

К счастью, порядочные люди тоже терпеть не могут сплетен. Когда в вашей компании будет сформирована культура, которая открыто не приемлет сплетен и придает большую ценность позитивной атмосфере, то вся команда будет самостоятельно контролировать ситуацию, что существенно облегчает ваше положение как руководителя. Если новый или «сбившийся с пути истинного» сотрудник начнет распускать сплетни, то другие члены команды напомнят ему о том, что он может быть за это уволен и что «у нас в коллективе никто этим не занимается». Множество раз я был свидетелем таких ситуаций в нашей компании, и мне было действительно занимательно наблюдать за тем, как некоторые сотрудники меняются в лучшую сторону под положительным натиском своих коллег. Если вы хотите сформировать крепкое единство в своей команде и ощутить все его преимущества, то вам нужно усердно работать над тем, чтобы не позволять сплетням проникнуть в вашу организацию.

4. Неурегулированные разногласия.

Когда между какими-либо членами вашей команды возникают разногласия, они должны быть урегулированы. Неурегулированные разногласия парализуют людей. Некоторые типы личности не выносят конфликтов. Конфликт ослабляет их и должен быть разрешен. Неразрешенные конфликты со временем растут и крепнут, подрывая единство.

Неурегулированные разногласия остаются таковыми в тех случаях, когда предприниматель-лидер не знает об их существовании. Научите свою команду либо разрешать конфликт, либо сразу сообщать о нем руководству, для того чтобы оно могло оказать помощь в разрешении возникшей проблемы. Одно из значимых преимуществ еженедельных отчетов заключается в том, что вы получаете возможность узнать о появившихся конфликтах и помочь их разрешить.

Как-то раз, просматривая еженедельные отчеты членов своей команды, я заметил, что одна из женщин, работающих в отделе поддержки клиентов, в качестве своей главной неудачи указала следующее: «Я ненавижу, когда со мной говорят свысока». Моей первой мыслью было «Будь потверже с людьми, и проблема исчезнет». Но затем я начал размышлять над тем, что она в действительности хотела сказать. Она просила о помощи, поэтому я поручил руководителю ее отдела разобраться в ситуации.

Оказалось, что эта молодая женщина, которая находилась в тот момент в положении, была расстроена из-за комментария, высказанного в ее адрес коллегой 50 с лишним лет, у которой выдался неудачный день. Посмотрим… беременная женщина и леди, которой за 50 – проблема не в гормонах, так ведь? Мы собрали сотрудниц вместе, женщина, которая нелицеприятно высказалась о своей коллеге, извинилась перед ней, они обе расплакались и со временем стали отличными подругами, причем «виновница» конфликта в течение многих лет давала наставления молодой маме. Это стало возможным только благодаря тому, что руководство вмешалось в ситуацию и не позволило небольшому разногласию оставаться неурегулированным.

Я не требую, чтобы все члены моей команды испытывали симпатии по отношению друг к другу или близко дружили. Но я требую от них взаимоуважения и согласия с тем, что мы все должны быть честными и порядочными. Мы будет обсуждать это до тех пор, пока не убедимся в том, что вся команда следует этим принципам и разделяет намерения друг друга.

Иногда разногласия остаются неурегулированными по причине трусливости руководства или потому, что лидеры компании не хотят утруждать себя проблемами сотрудников. Частью процесса управления является содействие сближению членов коллектива, иначе, без участия руководства, они будут отдаляться друг от друга. Предприниматели-лидеры не должны бояться иметь дело с конфликтами и должны заниматься разрешением проблем внутри коллектива. Иногда я чувствовал себя будто в салоне красоты, в котором кипели такие страсти, что можно было снять фильм и получить за него «Оскара», но в любом случае если вы хотите сформировать культуру, основанную на единстве, то вам обязательно нужно участвовать в урегулировании разногласий. Если вы хотите управлять удивительно крепкой командой, то вам потребуются огромные усилия, чтобы разрешить все спорные моменты внутри коллектива.

5. Санкционированная некомпетентность.

Джон Максвелл утверждает: «Санкционированная некомпетентность деморализует». Когда тот или иной член коллектива некомпетентен и руководство не предпринимает никаких действий в его отношении, то это деморализует остальных, квалифицированных членов команды. «Почему я должен усердно работать, если он не обязан этого делать?» – эта мысль становится преобладающей в умах сотрудников. Действительно мотивированные сотрудники станут скорее исключением, чем правилом в том случае, если вы будете попустительствовать непрофессионализму.

Сотрудник зачастую выбирает модель поведения, исходя из того, как руководитель реагирует на действия других членов команды. Раньше я метался между желанием никого не обидеть и необходимостью поддерживать результативность коллектива.

В нашей компании работала одна сотрудница, которая никак не могла добиться тех результатов, которые требовались от нее. Ей попросту не хватало ума, чтобы полноценно работать на данной должности. Тем не менее она была одним из самых приятных людей, которых я встречал в своей жизни. Все любили ее и хотели, чтобы она добилась успеха. Из-за всеобщей любви и ее милого характера мы допустили, что она малопродуктивно работала на целый год дольше, чем следовало. Наконец, мы начали понимать, что команде неприятно, когда эта женщина получает место в том или ином проекте. Члены нашей команды не выражали свое неодобрение открыто, но в воздухе витало ощущение несправедливости происходящего.

В итоге я осознал, что когда мы позволяем сотруднику, который не способен достичь высоких результатов, остаться в команде, то мы оказываем ему медвежью услугу. Мы также не могли дать этой сотруднице четкие рекомендации для того, чтобы улучшить качество ее работы, так как она все равно не смогла бы им последовать, и все это понимали.

Когда мы все-таки мягко и осторожно исключили ее из своей команды, то произошло нечто удивительное. Этот шаг доказал коллективу компетентность и профессионализм руководства компании, и меня стали уважать еще больше. Кроме того, мы показали своим сотрудникам, что, хотя мы любим их, мы все равно требуем лучших результатов и не делаем поблажек.

В главе о найме и увольнении сотрудников мы говорили о том, что наша компания может позволить сотруднику работать не в полную силу, только если у него есть серьезная личная проблема. К вопросам продуктивности мы относимся очень осторожно, но при этом непреклонно требуем выполнения своих требований, поэтому, когда кто-либо из сотрудников не достигает необходимых результатов в работе, остальная часть коллектива автоматически полагает, что руководство дает ему время на моральное «исцеление».

Думаю, большинство из нас, руководителей, совершает ошибки. Мы несвоевременно реагируем на проявления некомпетентности либо, наоборот, действуем слишком поспешно и резко. Найти баланс в этом вопросе трудно, ведь иногда лидерство – это скорее искусство, чем наука. Большинство лидеров склонно действовать либо слишком медленно, либо слишком быстро. Определите, к какому типу реакции вы склонны, и сделайте два шага в обратном направлении, и тогда вы ощутите, что культура внутри вашего коллектива уравновесится.

Если вы действуете слишком поспешно, когда речь идет об увольнении сотрудника, то вы можете посеять в своем коллективе страх, и вам будет крайне трудно сформировать верную команду. Если же вы медлите с увольнениями сотрудников, которые не показывают требуемых результатов, вас начинают считать слабым лидером. Способность найти баланс между категорическим неприятием некомпетентности и предоставлением сотруднику всех возможностей для того, чтобы улучшить свои показатели, является одним из признаков истинного предпринимателя-лидера. Если вы сумеете достичь этого баланса, то вы увидите, как ваша команда объединяется и становится все более преданной компании и своему делу.