Инструменты коммуникации.

Если вы решили, что обширная, всесторонняя коммуникация должна стать вашим приоритетом, то вам следует начать внедрение основных ее инструментов. Не вводите в действие эти системы в компании, руководство которой не говорит постоянно о том, насколько важна коммуникация. Инструменты недейственны, если они применяются в рамках той культуры, в которой коммуникации не придают большой ценности. Когда вы вводите в действие системы при отсутствии духа, стимулирующего коммуникацию, то они приведут вашу команду в упадок, а не поднимут ее настрой. Бюджеты и отчеты становятся ненужной писаниной, которую я терпеть не могу, если не понимаю ее ценности с точки зрения коммуникации.

Собрания персонала.

Однажды, когда наша компания была совсем молодой и состояла примерно из десяти сотрудников, мы все крупно поссорились. Страсти кипели вовсю. Когда мы успокоились, то сели за стол и подробно проанализировали произошедшее. Выяснилось, что мы действительно верили в компетентность и честность друг друга. Мы также определили, что среди нас были настоящие борцы за свое дело, полные энтузиазма и страсти. Однако тот факт, что левая рука не знала, что делает правая, стал причиной нарастающего недоверия к компетентности, честности и намерениям друг друга. Это был момент зарождения наших собраний персонала.

Мы твердо решили, что каждый понедельник с 8:30 до 9:30 утра мы будем проводить обязательные собрания. Наши первые собрания были достаточно примитивными и просто заключались в том, что каждый их участник рассказывал о том, над чем он трудился в течение предыдущей недели и над чем он планирует работать на предстоящей неделе. По крайней мере мы теперь знали, что делает каждый из нас. И сразу мы начали ощущать, что расстройство и недоверие, присутствовавшие ранее, просто улетучиваются. Мы также почувствовали то, что нам было недоступно прежде, – синергию. Когда вы знаете, в какой битве участвует ваш соратник, то вы можете поддержать его морально, обеспечить ему связь с вашей командой и даже присоединиться к его битве. Однако ранее ничего подобного у нас в компании не было. Трата одного часа «рабочего времени» в неделю позволила колоссально повысить производительность. Продуктивность нашей деятельности возросла благодаря полученному в результате эффективного взаимодействия синергизму, но мы также стали относиться друг к другу с большей симпатией и уважением.

Даже сегодня, располагая штатом сотрудников, состоящим из 300 человек, мы все еще собираемся утром каждый понедельник. Мы призываем руководителей всех отделов делиться с нами хорошими и плохими новостями. Мы вместе празднуем победы и скорбим о потерях. Сегодня отчет руководителя отдела может включать в себя фотографии или видеоматериалы, проецируемые на экран. Мы представляем новых членов команды всей компании и аплодируем, приветствуя их. Мы обсуждаем нашу прибыль и продажи. Мы зачитываем гневные письма и благодарности от клиентов. Я преподношу своей команде уроки о наших основных ценностях и принципах деятельности, чтобы напомнить всем о том, что мы представляем собой единство. Один раз в месяц мы поздравляем сотрудников с днями рождения, поем им поздравительные песни (это так банально, не правда ли?) и угощаемся тортом после собрания. Мы разыгрываем билеты на матчи Национальной футбольной лиги или НХЛ при помощи обычной лотереи. Таким образом, каждый понедельник утром мы все покидаем собрание, настроившись «на одну волну» и получив хороший заряд энергии на всю предстоящую неделю.

По утрам каждую среду мы снова проводим собрание коллектива, которое длится один час. Это время предназначено для нашего духовного развития, мы приглашаем местного священника, проповедника или даже известного артиста, чтобы вдохновить нашу команду на новые свершения. Помимо повышения нашего рабочего настроя, это собрание дает нам возможность лично сделать объявления для всей компании. Эти два часа, на которые работа в нашей компании приостанавливается для того, чтобы убедиться, что все мы «танцуем под одну музыку», принесли нам потрясающие положительные результаты.

Существует много факторов, благодаря которым нам удалось установить такую чудесную культуру внутри компании. Если вы управляете бизнесом, то необходимо проводить собрания настолько часто, насколько это возможно и целесообразно. Если ваша компания очень крупная, проводите собрания для каждого отдела в разное время. Если члены вашей команды разбросаны географически, то проводите виртуальные встречи при помощи Интернета, а также реальные как минимум несколько раз в год.

Статические собрания.

Не следует организовывать собрания слишком часто, поскольку в этом случае компания не сможет выполнять работу должным образом. С другой стороны, большинство начинающих предпринимателей вообще не проводят собрания регулярно и вследствие этого устраняют проблемы в сумасшедшем темпе, что истощает их силы. Я знаю это, потому что сам так поступал. Когда я только начинал управлять коллективом, то имел привычку появляться на пороге кабинета того человека, к которому у меня был вопрос или с которым мне нужно было над чем-нибудь поработать. Никто из нас не мог толком выполнить свою задачу, потому что мы только и делали, что прерывали друг друга целыми днями.

Когда мы начали проводить собрания в четко установленное время в один и тот же день каждую неделю, то мы перестали друг другу мешать. Каждый понедельник с 11 часов утра до 12 часов дня я встречаюсь с двумя исполнительными вице-директорами нашей компании, своим главным операционным директором и главным финансовым директором. Мы впятером составляем костяк команды лидеров. Во время нашего собрания мы обсуждаем самые разнообразные вещи. Все эти люди получают одни из самых высоких зарплат в компании, поэтому вопрос о том, чтобы собрать их вместе в одно время, влек за собой немалые затраты. Поэтому каждый из нас приходит на собрание с подготовленным списком вопросов для обсуждения, что помогает нам проводить этот час очень продуктивно. За исключением случаев болезни, отпуска или какого-либо крайне важного дела мы никогда не пропускаем это собрание.

Кроме этого, каждую неделю я провожу отдельную встречу с каждым исполнительным вице-президентом компании в установленное время, а также еженедельную встречу с главным операционным директором. Это позволяет мне (и им) не докучать друг другу письмами по электронной почте, голосовыми сообщениями, а также краткими визитами на протяжении недели. Такие собрания, проводимые в установленное время, являются ценными не только в отношении производительности, но и приносят преимущество, которое я не осознавал прежде. Благодаря встречам в одно и то же время в течение двух десятилетий наша рабочая неделя теперь обладает определенным ритмом. Если по какой-либо причине эти собрания отменяются несколько недель подряд, то мы начинаем ощущать, что внутри компании что-то происходит неправильно. Разумеется, собрания в четко установленное время не гарантируют полной безопасности, но они играют очень важную роль, поэтому когда мы пропускаем их, то начинаем чувствовать: что-то пошло не так, как надо. Из-за этого ощущения нарушается наш ритм деятельности и прерывается налаженная связь друг с другом.

Почта.

Голосовая почта, электронная почта и средства обмена мгновенными сообщениями являются эффективными, но опасными способами коммуникации с вашей командой. Они довольно эффективны, потому что предоставляют вам возможность мгновенно послать сообщение одному или сразу нескольким членам команды. Тем не менее они опасны, потому что при их использовании невозможна передача интонации и жестов. Невербальная коммуникация составляет 80–90 % содержания сообщения. Когда вы забываете об этом, то начинаете участвовать в перепалках по электронной почте. Признаюсь, я занимался этим, и это было очень глупо с моей стороны. Хуже, чем перепалка по электронной почте, может быть только использование функции «Ответить всем» во время одной из таких перепалок. Мой друг Тим Сандерс говорит: «Сотрите из своей памяти функцию “Ответить всем”». Электронная почта кажется очень эффективной, но потеря смысла, которая является результатом ее использования, требует от вас множества встреч с сотрудниками для того, чтобы исправить недостатки в вашей коммуникации, поэтому будьте осторожны с электронными средствами общения.

Еженедельные отчеты.

Мы выступаем против всего, что вызывает ассоциации с бюрократией, которая присуща многим крупным корпорациям. Когда мы сталкиваемся с чем-то малозначительным, бесполезным или тем, что унижает человеческое достоинство, то мы относим это к категории «корпоративного». Если вы услышите, что тот или иной член нашей команды говорит о чем-либо как о «корпоративном», то знайте, что это оскорбительный эпитет. Безусловно, мы понимаем, что не все крупные организации подпадают под это оскорбительное определение, но немало членов нашей команды работали на никчемных руководителей, которые требовали от них выполнения совершенно бессмысленной работы, поэтому мы всеми силами противодействуем проявлениям «корпоративной» культуры в своей компании.

Когда наша компания стала настолько большой, что я уже не мог внимательно следить за работой каждого сотрудника, то понял, что мне необходимо знать, чем занимается моя команда в целом. Также я хотел быть уверенным, что каждый член коллектива действительно что-то делает. Я начал размышлять о том, что нужно, чтобы каждый сотрудник составлял еженедельный отчет, однако в тот же момент я понял, что таким образом сделаю шаг назад, в сторону презираемой мною «корпоративной» культуры. Термин «еженедельные отчеты» ассоциируется с бесполезной, отвратительной бумажной работой, которой занимаются бездельники. Но ведь я учил свою команду принципам управления временем и постановки целей, поэтому хотел иметь возможность убедиться в том, что эти принципы применяются на практике.

Чем больше я обдумывал свою идею о еженедельных отчетах, тем отчетливее понимал, что мне были неприятны не отчеты как таковые, а перспектива того, что они будут признаком «корпоративной» культуры. Поэтому сотрудники нашей компании пишут отчеты не для меня. Они составляют краткое изложение результатов своей работы объемом одна страница и делают это для себя. Если вы работаете в моей команде, то должны быть человеком, который стремится к успеху и который способен «измерить» свои достижения, чтобы убедиться в том, что находится на верном пути. Какой смысл терять вес, если вы не становитесь на весы, чтобы узнать, насколько вы похудели?

Поэтому каждую неделю каждый член нашей команды пишет отчет самому себе, в котором отвечает на вопрос: «Почему Дэйв должен быть рад тому, что я здесь работаю?» Мы не предъявляем к форме отчета много требований, наши сотрудники могут составлять их согласно собственным представлениям, однако в любом случае отчет должен занимать не более одной страницы. В начале отчета сотрудники пишут о результатах своей работы, т. е. о том, за что я плачу им зарплату, а в оставшейся части – о том, почему я должен быть рад этому.

Главный успех, главная неудача недели.

В каждом отчете должен быть описан главный успех и главная неудача, постигшая сотрудника на неделе. Когда я впервые поручил своей команде включать эти пункты в отчеты, то был настолько наивен, что считал, что главные успехи и неудачи будут связаны с профессиональной деятельностью, с работой членов моей команды. Однако мои ожидания не оправдались, так как наша команда стала давать в своих отчетах личную информацию. Я уже начал склоняться к тому, чтобы порекомендовать им ограничить диапазон своих главных успехов и неудач трудовой деятельностью, но затем понял, что благодаря таким отчетам получаю представление о личности каждого сотрудника, что является очень ценным для выстраивания отношений с командой и надлежащего управления компанией.

Если в отчете указано, что главный успех недели – это посещение матча Национальной футбольной лиги впервые в жизни благодаря подаренным компанией билетам, то что я таким образом узнаю? Первое: мне необходимо пообщаться с этим сотрудником полминуты после окончания собрания персонала и поговорить с ним о футболе и о том, как прошел матч. Второе: сотрудники отдела персонала, обеспечивающие покупку билетов, которые мы раздаем членам своей команды, должны получить положительный отзыв о своей работе. Все описанные выводы могут быть сделаны исходя лишь из небольшого отрывка отчета.

Если сотрудник пишет, что главная его неудача заключается в том, что «Я подавлен, потому что папа не позвонил, чтобы поздравить меня с днем рождения», о чем мне это говорит? О том, что нужно обязательно устроить настоящий праздник в день рождения этого человека в следующем году.

Моя собака заболела, моя мама заболела, только что получил самую большую зарплату в своей жизни, только что расплатился с долгами, мой брак на грани раскола, бросила своего молодого человека, похудел на 32 фунта, пробежал марафон впервые в жизни, люблю свою работу – вот лишь несколько примеров реальных успехов и неудач сотрудников, о которых я узнаю из их отчетов. Вся эта информация невероятно важна, потому что команда состоит из людей, у которых постоянно в жизни происходят самые разнообразные события. Я никогда не просил их писать о своей личной жизни, они сами начали это делать.

Обязательства лидера по отношению к отчетам сотрудников.

Если вы и лидеры вашей компании не читают и не реагируют на информацию, содержащуюся в отчетах, то вы сообщаете своей команде, что они не для вас неважны. Если вы прочитали, что сотрудник побил рекорд продаж, то вы лично должны похвалить его в течение нескольких минут после ознакомления с его отчетом. Если в отчете говорится о той или иной проблеме, то вам следует заняться ее решением, но самое важное – вы должны дать автору отчета знать о том, что его проблема вам небезразлична. Если вы цените получаемую информацию (а вы должны ее ценить), то автору отчета необходимо знать, что вы действуете согласно этой информации. Читайте отчеты и реагируйте на них каждую неделю либо вообще не заставляйте сотрудников их составлять.

Ежегодные отчеты.

Итак, мы снова говорим о… процессе, который происходит в некоторых компаниях с «корпоративной» культурой. Ежегодный отчет зачастую подразумевает, что единственный раз в году сотрудник может получить реальный отзыв о своей работе и производительности. Ежегодный отчет также предполагает, что сотрудник может получить повышение после его предоставления.

В нашей компании труд и личная производительность являются объектами постоянного внимания руководства. Я не выжидаю целый год, чтобы исправить ошибки члена моей команды. Таким же образом, сотрудники не обязаны ждать год, чтобы рассказать о своих проблемах, это было бы глупо. Наши сотрудники не получают повышение строго раз в год, на годовщину их пребывания в компании, так как они могут попросту не заслуживать повышения либо заслужить два или три повышения за год.

По этим причинам наша команда не составляет ежегодные отчеты, так как мы обнаружили, что большей ценностью обладают ежегодные проверки. Во время таких проверок мы анализируем производительность членов команды, предоставляем им множество возможностей, чтобы рассказать о своих проблемах, а также даем им повышение, если они его заслуживают. Тем не менее мы установили, что проведение встречи в определенное время раз в год позволяет убедиться, что мы пересматриваем доход каждого члена команды, а также даем ему возможность представить нашему вниманию свои проблемы или идеи на будущее. Мы также столкнулись с тем, что сотрудники, которые избегают в течение года встречи с руководством, поскольку не хотят обсуждать проблемы и недовольство, становятся более откровенными во время такой проверки. Проверка совсем не похожа на стандартную аттестацию. Скорее она проходит в форме спокойной, неторопливой беседы.

Основные показатели деятельности.

Должностная инструкция – это один из видов коммуникации. Когда вы в письменной форме ясно определяете основные показатели деятельности (ОПД) для данной должности, то вы устанавливаете контакт с потенциальным сотрудником. ОПД являются крайне важным видом коммуникации, потому что мы должны всегда четко знать, что требуется для того, чтобы команда достигла успеха. Мы пытаемся донести до своих сотрудников, что если они будут выполнять задачи с энтузиазмом, применять творческий подход и относиться к своей работе позитивно, то они достигнут успеха. Если члены команды не справляются с этими задачами, то они «идут ко дну» и им следует измениться. Чаще всего такой вид коммуникации попросту отсутствует в компаниях.