Что влияет на результативность.

Боги на небесах, а вы на земле.

Личностные качества и мотивация.

Для мотивации сотрудников к карьере можно использовать разные чувства по отношению к вам, но главное – каждый человек, готовый идти за вами, не должен думать, что вы – небожитель.

С одной стороны, в глазах персонала ваше место должно быть на порядок выше остальных. С другой – вы должны оставаться простым смертным, а не претендовать на звание бога.

Никто не любит общаться с недостижимыми, по их мнению, людьми. Да, они их слушают, кивают головой, но приказы, отданные небожителями, не исполняют.

Почему так происходит?

Потому что то, что умеют боги, обычным людям неподвластно. Да и зачем? Они сами справятся… Что бы другие ни говорили, ваши работники должны видеть в вас обычного человека со своими тараканами в голове.

Не бойтесь в какой-то момент грустить.

Например, пришел к вам человек, а вы сидите с кислой миной. Ну прямо вот-вот разрыдаетесь! У работника сразу возникает вопрос: что случилось? И вы начинаете ему рассказывать печальную историю, как у вас с подоконника упал любимый цветочек… И пока вы были на работе, он засох… Эх… Грустно-то как.

Работник должен видеть, что вы тоже нервничаете и беситесь из-за неудач, как и он. Ведь вы – такой же человек, правда, на более высокой должности. Многие руководители говорят: «Я не имею права показывать негативные эмоции». Все это полный бред! За то, что вы им доверили свое несчастье, они начинают вам еще больше верить и идти за вами!

Если работник чем-то заслужил вашу злость, можете сорваться на нем. И такое бывает. Есть дни, когда все валится из рук. И вдруг кто-то попал под горячую руку. Не стесняйтесь сказать: «Отойди и не путайся у меня под ногами!» Персонал должен видеть, что у вас тоже возникают проблемы. Но когда завтра проблема решена вашими усилиями, работники понимают: «О, молодец! Нашел выход из сложного положения!».

Подавайте себя правильно.

Итак, повторяем: будьте обычным человеком, таким же смертным, как и остальные работники. Не нужно придумывать себе легенду.

Вы должны стать личным примером для подопечного. Естественно, постоянно загруженные чем-то люди никому не интересны! Выказывайте больше жизнерадостности, чаще смейтесь и улыбайтесь.

Чем позитивнее вы себя позиционируете, тем больше веры в себя и к своей компании вызываете у окружающих и работников. Ведь позитивный и довольный всем человек не может работать в плохой компании. Если он доволен, значит, ему хорошо и его все устраивает, а стало быть, и бизнес в полном порядке.

Давайте подумаем, какие чувства могут питать к вам подчиненные?

Это может быть и любовь, и ненависть, и зависть. Но, как правило, основными мотивационными моментами являются чувства любви или ненависти, важности и долга.

Причем эти мотиваторы влияют на каждого человека по-разному. Как мы уже говорили, вы как руководитель и психолог должны разбираться в людях и подбирать нужные рычаги воздействия.

Давайте подробнее остановимся на некоторых чувствах и качествах.

Используйте человеческие слабости.

Не зная и не понимая человеческих слабостей, сложно мотивировать. Пишем: «Люди – падшие существа, и у них есть слабости. Не зная этих слабостей, мотивировать нельзя». Мы с вами – падшие существа, и мы с вами грешны.

Итак, что нужно людям? Чего хотите вы?

Слабости, на которые можно давить:

♦ людям нужны кумиры и боги. Нравится вам это или нет, но все именно так. Хотите мотивировать себя, ищите кумира в том, в чем хотите себя мотивировать. Хотите мотивировать других – станьте кумиром для них;

♦ люди хотят служить, поклоняться и подчиняться, это заложено в их природе;

♦ люди говорят впустую, бросают слова на ветер. Полезно знать, что 90 % сказанного не будет сделано;

♦ люди не чтят тех, кто их научил, помог или вытащил из ямы. Зная эту слабость, вы можете переманить сотрудника от конкурентов;

♦ люди готовы идти по головам. Пример – добиться, чтобы кого-нибудь уволили с работы, и занять его место;

♦ люди неверны, предают и продаются за копейки. Помня об этом, вы снизите риск предательств. Используя это, вы можете мотивировать. Это полезно знать и тогда, когда вам нужна информация конкурентов;

♦ люди воруют как материальные вещи, так и нематериальные. Об этом нужно всегда помнить! Берут все, что плохо лежит. Думать о том, что люди не воруют, нельзя. Если вы думаете, что у вас все честные, значит, однажды у вас украдут столько, что вы одним махом расплатитесь за все годы, что так думали. Зная это, вы можете контролировать ситуацию;

♦ люди оправдываются перед собой и перед другими, обманывают себя и других. Всегда нужно делать поправку на ложь. В процессе мотивации вам понадобится объективная информация: почему сделано так или не сделано. Не делая такую поправку, вы не сможете правильно мотивировать и следить за процессом. Вы должны знать, что люди врут. Это одно из главных правил работы с ними;

♦ люди завидуют, хотят халявы и того, что им не принадлежит. Это уже относится к желаниям. Зависть – грех, но очень хороший мотиватор.

То, что здесь написано, вы можете использовать в своих целях, но вы должны помнить, что каждый день, каждый час и каждую минуту это используется против вас.

Как замотивировать сотрудника.

Чувство любви и ненависти.

Как ни странно, такое бывает довольно часто. Многие считают:

«Он так ко мне относится, потому что в меня влюблен».

Да не парьтесь вы так! Просто используйте ситуацию себе на пользу.

Уделите своему поклоннику чуть больше времени, пройдитесь с ним по коридору офиса, просто побудьте рядом. Такие вещи очень легко используются, ими можно мотивировать.

Точно так же можно пользоваться для своей выгоды симпатией и ненавистью к вам. Поймите: тот, кого вы мотивируете к карьере, ни в коем случае не должен находиться в состоянии безразличия к вашей солнечной особе! Работник всегда обязан быть выбит из колеи!

Состоянием безразличия нельзя воспользоваться для развития бизнеса. Если сотрудник питает к вам чистейшую ненависть, можно сделать так, чтобы он делал вам что-то назло, но только то, что вам выгодно.

Не бойтесь и не стесняйтесь использовать для собственной выгоды эмоции других! Не думайте об этом! Просто пользуйтесь.

Ощущение собственной значимости.

Что это значит?

Чтобы замотивировать работника, вы можете поинтересоваться его мнением по какому-то ну о-о-очень важному вопросу по работе.

Например: «Ты раньше работал в другой фирме, и у тебя опыт работы больше, чем у меня. Скажи, как бы ты заключил выгодную сделку с компанией “Чебурашка и Хоттабыч”? Поделись своим мнением на этот счет. Может, мы вместе что-то придумаем».

И тут происходит метаморфоза: вместо мелкого, не выделяющегося среди других работника появляется важный, особенный и уверенный в собственных силах профессионал, который хочет и дальше таким оставаться, давать вам советы. Такой человек и потом будет делать все, что выгодно для вас.

Иногда можно попросить у мотивируемого сотрудника совета по вопросу, касающемуся личной жизни. Например: «Не знаю, что делать с младшеньким. Он все стены уже изрисовал! Что бы ты сделал?» или «Я поругался с женой. Что мне сделать такого, чтобы она перестала обижаться?» Людей к таким вещам тянет, как мух на мед! И всего лишь за возможность что-то вам посоветовать они будут готовы на вас работать и подчиняться абсолютно всем приказам!

Используйте эти вещи для своей выгоды. Не стесняйтесь этого! Мы толкаем человека к цели.

Чувство долга.

Бывают ситуации, что кто-то из сотрудников подходит к вам с просьбой одолжить незначительную сумму денег (100 рублей), так как он забыл дома кошелек.

Вы даете ему деньги в долг, тем самым делая его обязанным, вызывая чувство долга.

Но такую мотивацию нельзя отнести к денежной, как, наверное, многие подумали. Это один из вариантов неденежной мотивации. Посудите сами: 100 рублей – не такая большая сумма, за которую человек может стремиться к выполнению поставленной задачи.

В данном случае человек скорее постарается выполнить то, чего вы от него ждете, в качестве благодарности за помощь.

Если вы потратили на человека лишнее время, он будет считать себя обязанным вам. Предположим, у него не получается продать какой-то товар. Подойдите к этому сотруднику, немного помогите ему, объясните и покажите, как заключить выгодную сделку по сбыту именно этого товара. Естественно, все полученные деньги он забирает себе.

Таким образом, он снова чувствует себя обязанным. И опять же будет идти по тропе, которую вы ему указали.

Вера в вас.

Рыба гниет с головы.

Всем известна поговорка «Рыба гниет с головы». Значит, начинать нужно с себя. У вас должна быть какая-то цель. Попробуйте четко сформулировать ваши желания и сделайте так, чтобы нужный вам сотрудник поверил в вас, вашу идею и бизнес.

Станьте для него лидером, за которым он пойдет куда угодно. Нужно вызвать у сотрудника желание идти к вашей цели, не начать действовать, а именно желать. Прежде чем действовать, у человека должно вспыхнуть желание. И только после того, как вы вызвали у него желание идти к поставленной вами цели, можете мотивировать его на действия.

Например, вы идете мимо ресторана, чувствуете запах шашлыка, видите дымок от мангала. У вас возникает желание съесть кусочек, но пока вы не можете себе этого позволить. Но если немного подзаработать, перевыполнить план, отказать себе в каких-то не очень нужных вещах, можно будет позволить себе посетить этот ресторан и почувствовать не только запах шашлыка, но и его вкус. Так сначала вы себя мотивируете, а потом приступаете к действиям.

Прежде всего поставьте перед собой цель и четко ее сформулируйте. Затем сформулируйте цель для мотивируемых сотрудников. Далее надо создать соответствующую обстановку для веры и желания сотрудников, чтобы они верили вам, шли за вами и знали, для чего это нужно. И только после всего этого можно начинать использовать мотиваторы.

При этом на протяжении всего пути используется денежная и неденежная мотивация. Об этом и пойдет речь дальше, но сначала поговорим о вас.

Жесткая власть без панибратства.

Вспомните Ивана Грозного – серьезного дядьку, которого боялись абсолютно все. Даже несмотря на то, что убил своего сына и был деспотом, он является одним из самых любимых царей в народе.

Люди не любят майонезных шлепков. Они уважают жесткую и четкую власть. Это повод для веры.

Если в компанию пришел Вася Пупкин и видит, что ею управляет четко построенная власть и все жестко, он думает: «Да, здесь приказы выполняются беспрекословно, значит, и зарплату платят вовремя».

Если же с ним сюсюкаются, у него рождается подозрение, что завтра скажут:

«Васек, ты, конечно, извини, но зарплаты нет. Давай через недельку, а?» Как можно отказать и потребовать моментальной оплаты труда, если с начальником на «ты»?

Кроме того, в каждой уважающей себя компании, желающей получать прибыль, должна быть выстроена четкая структура руководства, которую Вася Пупкин обязан записать себе в ежедневник.

Это информация о руководстве компании, как оно начинало работу и чего добилось, данные о промежуточных начальниках и, естественно, информация непосредственно о вас: как вы пришли в компанию, чего добились и после чего стали занимать высокую должность.

Данная структура плюс понимание того, что есть жесткая власть, заставляет человека думать, что людям можно верить.

Сотрудники должны знать, что вы – лучший!

Человек, пришедший к вам на работу, должен знать, что вы – самый лучший начальник во Вселенной! Это один из важнейших факторов веры. Он должен быть уверен не только в вашей компетенции, но и в личных качествах.

Вспомните Стива Джобса. Величайший был человек!

Даже после его смерти мы предрекаем: за счет того, что его компания на десять голов выше конкурентов, она еще минимум три года будет расти. Кто-то говорит о пяти-семи годах роста.

Это все вера. В компанию Стива Джобса люди верят и вкладывают финансы и силы.

Если вы хотите, чтобы вам верили и сотрудники вкладывали в вас свои силы, энергию, время, вы должны быть на две головы выше конкурентов. Человек должен знать, что именно у вас есть чему учиться, что у него есть причины идти на работу и перевыполнять планы продаж, потому что вы всегда научите чему-то новому.

Это важнейший пункт – всегда будьте лучшим.

Причем это должно проявляться не только во внешнем виде, но и в поступках, поведении, работе.

Вы должны показывать всем, как работать и вести себя с клиентами. Обучать сотрудников не только навыкам, но и манере общения.

Естественно, нельзя забывать и о самосовершенствовании. Важно, чтобы вы не только растили своих сотрудников, но и сами росли: получали новые навыки и знания, совершенствовали имеющиеся. Возможно, в ходе личного роста вам удастся найти и применить особую технологию или систему действий, которая поможет вам в обучении персонала.

Как укрепить веру.

Вот мы и дошли до последнего пункта – веры. Приходящий к вам человек должен знать, что ваше слово железобетонное.

Представьте себе пальму. Вы спросите: при чем здесь она? При том что человек, придумавший железобетон, выращивал пальмы. У пальм очень сильная корневая система, поэтому все горшочки, в которых они росли, постепенно разрушались. Человек устал покупать новые горшочки, обмотал их проволокой, замазал цементом – и растение не смогло разрушить железобетон!

Так вот, ваше слово должно быть именно таким по крепости. Это очень важно! Сотрудник должен знать, что полученная от вас информация верна на все 100 %. И это касается не только знаний, которые вы даете своим сотрудникам, но и обещаний.

Выполняйте не только хорошие обещания, но и плохие. Не только: «Держи обещанную тысячу долларов», но и «Я говорил, что дам в глаз, – получи обещанное!» Подчинение вам в коллективе должно быть беспрекословным. Сотрудники должны верить, что, будь то наказание или похвала с вашей стороны, вы в любом случае правы.

Старайтесь сделать так, чтобы ваш персонал не обсуждал в курилке или в кафе после работы, как вы были не правы или какой вы несправедливый. Информация от вас к коллективу должна поступать в таком контексте, чтобы они были уверены, что ваше решение справедливо.

Ваше слово – железобетонное: сказали – сделали. Людям, которые один раз соврали, больше никогда не верят. Столкнувшись с обманом, человек будет считать, что вы обманываете всегда.

Это значит, что прежде чем что-то сказать, вы должны подумать и решить для себя: будут ли ваши слова правдоподобны, сможете ли вы сделать то, что говорите.

Промежуточный итог.

Чтобы начать мотивировать своих сотрудников, прежде всего необходимо создать обстановку для веры, чтобы человек верил вам, в вас и в вашу компанию.

Также не забывайте грамотно и четко преподносить информацию, улучшать имидж компании, четко и жестко показывать, что есть власть.

Обязательно прописывайте на бумаге все правила и условия работы, а также порядок поощрения и наказания.

Обязательным компонентом является наличие постоянного обучения сотрудников, в том числе собственное обучение и совершенствование, чтобы вы были на две головы выше своих конкурентов.

И не забывайте держать данное слово.

Соблюдая эти правила, вы увидите, что вам верят, а цели, поставленные перед коллективом, будут достигнуты.

Факторы, влияющие на цели.

Понимание.

Понимание – первый шаг в мотивации сотрудников к более продуктивной работе. Вы должны сами четко понимать, чего хотите.

Помните мультик про Серого Волка, где Баба Яга подарила Ивану-царевичу волшебный клубочек? И этому клубочку поставили задачу: «Иди туда, не знаю куда».

Примерно то же самое происходит, если вы ставите перед сотрудником непонятную и нечеткую цель, когда сами не знаете, чего от него хотите. В таком случае человек думает: «Я не могу пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что».

Рассмотрим задачу. У вас работает Вася Пупкин. Сейчас он зарабатывает 500–1000 долларов в месяц. Предположим, ему около сорока лет. Вы хотите замотивировать его на карьерный рост. Предоставьте ему четкую, понятную, подробную информацию о том, какую должность он будет занимать и какие обязанности выполнять, какую зарплату получит.

Человек боится ответственности, это нормально. Он может думать, что не справится, его жена может протестовать против новой должности или против переезда на другое место жительства ради вакансии и т. д. Это вопрос его веры и желания. Решение данной задачи мы и будем рассматривать.

Вы уже поставили перед собой цель и знаете, чего хотите от Васи Пупкина? Теперь нужно создать обстановку для его веры, необходимую для работы. Первое, что всегда нужно учитывать, – правильное преподнесение информации. Дайте сотруднику такую информацию, которая будет ему доступна и понятна. Сейчас мы говорим не о мотиваторах, а о том, чтобы вы контролировали свою речь.

Представьте яхту стоимостью миллион долларов. Наш Вася Пупкин в среднем зарабатывает 500–1000 долларов в месяц и ему 39 лет. Он уже проработал 15 лет и получал примерно такие же деньги. И не заработал и половины стоимости такой яхты!

Вы говорите Пупкину: «Василий, ты – отличный работник! Я хочу, чтобы ты стал директором. Например, я за три года работы в этой должности собрал нужную сумму и купил себе яхту за миллион долларов!».

Тут в голове у Василия начинается бурный мыслительный процесс – он понимает, что за 15 лет своей работы он не заработал даже одного миллиона.

Вася попал в мыслительный тупик: он не может поверить, потому что это не умещается в его голове. Естественно, в этом случае мотивация не сработает.

Вопрос правильного преподнесения информации индивидуален. Нужно учитывать положение, возможности и уровень вашего сотрудника.

Если вы общаетесь с человеком, который был бизнесменом и имел хорошую машину среднего уровня, мотиваторы для него должны быть иными, чем для Васи Пупкина.

При общении с Васей Пупкиным мы использовали бы образы машин в три-четыре раза дороже, чем имеет он, или образ квартиры в элитном районе города, но не образ яхты, которую он видел только в кино и которая ему по большому счету на данном этапе ни к чему. Тогда человек начинает верить в достижимость поставленной цели, что это не фантазия, до которой ему не добраться никогда в жизни.

«Запах шашлыка» на развитие бизнеса.

Представьте, что все нужное для компании уже сделано: имидж, четкие параметры, система выплат и обучения. Будущий сотрудник уже вам верит. Теперь ему нужен «запах шашлыка».

В зависимости от цели, которую вы придумали, создаете карту желаний для этого работника. Наличие карты желаний значительно увеличивает процент возможности исполнения желания.

Что это такое?

Карта желаний – своего рода визуальные узелки на память, которые будут постоянно напоминать вам о вашей цели. Например, вы хотите купить машину определенной марки. Повесьте дома, на работе, везде фотографии этого автомобиля. Поставьте на телефон заставку с его изображением, напишите в подъезде или в лифте: «Я хочу такую-то машину» и т. д.

Если карта желаний уже готова, нужно подготовить правильную рабочую атмосферу в офисе или отделе. Это очень важно! Рабочая атмосфера должна способствовать энтузиазму сотрудников, людям надо видеть движение, заработки и общую цель.

Человеку легко чего-то хотеть, когда этого хотят все. Атмосфера в офисе или отделе – некий проектор стадного инстинкта на мозг работников.

«Все хотят, и я хочу! Все едят шашлык, и я хочу шашлык. У всех сотрудников получается, все зарабатывают много денег, они радуются – я тоже так хочу». Почему? «Я же не дурак!».

Никто не желает быть белой вороной. Обстановка должна быть позитивной. Если же в работе некоторых сотрудников есть «ложка дегтя», от них нужно избавляться в срочном порядке.

Желание.

Важным правилом для создания обстановки желаний является формирование у окружающих мнения, что у вас просто работать. Люди не должны думать, что их судьба – собирать слово «счастье» из четырех кубиков с буквами «Ж», «О», «П» и «А». Если такое мнение гуляет в головах людей, у вас ничего не получится, вашу компанию ждет банкротство.

Вопрос в том, какое мнение о вашем бизнесе сложилось у окружающих. Одни говорят: «Работать там очень тяжело!» Но другие скажут: «Да там всего четыре буквы! Сложить слово проще простого!» Такое мнение и должно преобладать среди мнений о вас.

То есть люди, которые у вас работают, должны позитивно смотреть на свою деятельность и обстановку в компании, какие бы проблемы у них ни возникали. Это тоже один из вопросов мотивации, который вам как руководителю придется решить.

В вашу задачу входит и правильная мотивация сотрудника, у которого возникли сложности с выполнением какой-то работы или на которого негативно воздействуют его родные и близкие.

Если вы упустите момент негативного воздействия личного окружения, можете потерять и самого сотрудника либо получить в его лице «негативщика», который будет разлагать коллектив.

Вы должны замотивировать людей таким образом, чтобы они даже в сложных ситуациях были уверены в вашей помощи и поддержке. Добиться, чтобы ваши сотрудники списывали появляющийся негатив на рабочие моменты.

Для чего нужны реальные примеры успеха.

Следующая обстановка для желания – реальные примеры успеха.

Есть телепередача «Бизнес-секреты», которую ведут Олег Тиньков и Олег Анисимов. Они делают сюжеты про успешных людей. Обычно к ним в гости приходят обладатели огромных заработков, вроде хозяина сети «Пятерочка» или кого-нибудь из «Альфа-Банка».

Но один раз в «Бизнес-секретах» рассказали о 19-летнем парне Максиме Качанове, который заработал свой первый миллион рублей. У кого-то из вас этот миллион уже есть, кто-то давно переступил такие «мелкие» цифры и опирается на миллиарды «зеленых».

Почему мы приводим этот пример?

Видеозапись программы с этим мальчиком по числу загрузок и просмотров в несколько раз побила рекорды всех видео с прочими великими и «плюшевыми» миллиардерами.

Люди с огромными кипами долларов в матрасе никому не нужны, потому что они слишком высоко и далеко. Другое дело – мальчик, который заработал свой первый миллион рублей. Именно такие примеры интересны народу.

Если вы хотите мотивировать сотрудников более продуктивно работать, должны предоставить им фотографии, видео и возможность общения, реальные размеры заработков людей на аналогичных должностях, а не тех, кто уже 20 лет в бизнесе. Точно таких людей, как сотрудник, что стоит перед вами.

Если не можете найти примеры у себя в офисе – ищите в Интернете, показывайте работникам. Они должны понять, что это реально. Раз этого смог достичь кто-то другой, значит, и они справятся!

Показывайте примеры, давайте возможность общаться с успешными людьми, тогда сотрудник захочет идти вместе с вами, повысить работоспособность и тем самым увеличить вашу прибыль.

Тотальный контроль.

Следующее, что тоже важно, – это тотальный контроль. Многие компании и руководители упускают этот момент.

Вы вызвали у работника веру и желание. Вы, как курица, снесли свои яйца и теперь высиживаете цыплят. Но одна ложка дегтя сделает из бочки меда бочку непригодного продукта!

Если это произойдет, будет очень трудно что-то исправить. Вы должны контролировать все, из чего может возникнуть негатив, будь то негативные ситуации или негативные сотрудники.

Если вы не проверяете все каналы поступления информации до того, кого вы хотите мотивировать к работе, рано или поздно через один канал к сотруднику спустится ложка того самого, что испортит целую бочку меда.

Контролируйте все входы и выходы, выясните, через какие каналы появляется негатив, и думайте, как с этим бороться. Вы должны просчитать ситуацию на несколько шагов вперед.

Это касается и ближайшего окружения ваших сотрудников с их негативным влиянием на самого сотрудника либо на его работу. Об этом мы уже говорили ранее.

Сюда же можно отнести разного рода неприятные ситуации, возникшие среди сотрудников или в процессе работы с клиентами. И не стоит забывать о негативе, который исходит от некоторых клиентов.

Есть люди, которые по своей сути крайне негативны и подпитываются эмоциями других людей, – так называемые вампиры. Новичок, столкнувшись с клиентами подобного рода, может получить ту самую ложку дегтя, которая пустит под откос всю вашу работу с ним.

Итак, еще один подытог: формируя обстановку для желания, необходимо создать карту желаний – и все это должно происходить в атмосфере успеха, достижимости, кажущейся простоты. Показывайте сотрудникам примеры успеха и тотально контролируйте источники негатива, уничтожайте его.

Все это делается для того, чтобы сотрудник однозначно находился под вашим влиянием. Так вы создаете обстановку веры и желаний, зажимаете сотрудников в невидимые тиски. Остается лишь толкать их мотиваторами к работе и достижению ваших целей.

Еще один пример – весы. Они работают только в пределах земного тяготения, а в условиях невесомости – нет. Если вы поместите гирьки и весы в невесомость, то получите набор болтающихся предметов, абсолютно бесполезных! Условия веры и желания – это как земное тяготение. Гирьки – мотиваторы, и если их правильно расставить, перевес будет на вашей стороне. В условиях невесомости они этого, к сожалению, не сделают. Без созданной по всем пунктам обстановки мотиваторы вообще не будут работать!

Активация мотива.

Повышаем продуктивность.

Следующий пункт – визуализация мотивов. Давайте подробнее разберем этот пункт правильного мотивирования рабочего персонала к большей плодотворности.

К чему вы должны быть готовы, когда хотите кого-то на что-то замотивировать.

Первое: вы должны быть уверены, что результат вполне достижимый. Если вы ставите перед работником неосуществимую цель, как бы он ни старался, он ее не достигнет – и вы потеряете все, что наработали за время ведения бизнеса продаж.

Вы потеряете веру в самого себя, сотрудник не захочет больше идти за вами и доверять вашим словам. Вы превратитесь в того, с кем этот работник уже никуда ходить и ничего делать не будет даже под угрозой пыток. Результат решения поставленной вами задачи сотруднику должен быть достижимым.

Второе: вера в мотивируемого работника, его способности, знания и опыт. Знаете, с чем мы неоднократно сталкивались и продолжаем сталкиваться?

Приходит к вам устраиваться на работу какой-то, простите за наш французский, «полный урод», который не способен сделать ничего полезного для вашего бизнеса. Зато он – мастер толкать красивые речи или профессионально освоил технику подхалимажа.

Ни в коем случае не берите такого человека к себе на работу! Он никогда не сможет выполнить поставленные задачи, зато отлично справится с ролью Казановы. Вам это надо?

Вера в мотивируемого – не просто мысль: «Я уверен, что ты сможешь!» Необходимы доказательства: сотрудник должен иметь необходимые для бизнеса продаж способности, знания и опыт, чтобы выполнить свои обязанности. Естественно, опыт нарабатывается со временем, знания тоже накапливаются, но способности точно должны быть.

Например, человек, которого вы хотите мотивировать на развитие своего бизнеса, должен обладать организаторскими способностями, уметь проявлять себя лидером, знать и понимать финансовую дисциплину.

Если же он хорошо организует процесс и за ним идут остальные члены вашей команды, ему верят, но он каждую неделю напивается и приходит в офис с перегаром, а ваши упреки на него не действуют, поверьте: из этого человека ничего толкового не получится. Ему просто не нужно «делать что-то важное» для развития вашего бизнеса, как говорил один мэр украинской столицы.

Итак, вы должны верить в мотивируемого сотрудника и в то, что он сможет решить поставленную вами задачу. При этом необходимо учитывать способности, знания и опыт этого человека.

Чтобы получить, надо отдать.

Еще один важный момент, который необходимо учитывать при мотивировании сотрудников к работе, – вам нужно иметь огромное желание отдать то, чем вы стимулируете свой персонал.

Очень многие руководители или менеджеры продаж сталкиваются с такой ситуацией.

Человек приходит на работу, и ему говорят: «О’кей, если ты будешь хорошо работать – мы тебе повысим зарплату, поставим тебя на должность начальника отдела» и пр. Человек начинает работать, достигает первых промежуточных успехов, но что он видит? Никто не хочет отдавать ему более высокую должность или повышать зарплату.

Вы должны иметь реальные возможности отдать обещанное мотивируемому работнику. Огромное количество руководителей погорели именно на невыполнении своих обещаний. Мы бы таких начальников на кол сажали.

Сюда же можно отнести вопрос траты времени и денег. То есть вы должны понимать: чтобы получить результат от мотивации, придется отдать ваше время, а возможно, и ваши деньги.

Без этого не обходится правильная мотивация сотрудников к повышению результативности в бизнесе – возможность и желание тратить на работника свое драгоценное время.

Если вы кого-то мотивируете на выполнение определенной задачи, придется проводить с этим сотрудником уйму времени. Если же вы не можете этого сделать, не надо даже пытаться на что-то мотивировать – вы просто потеряете его доверие.

Для успешного решения поставленной задачи важно иметь желание и возможность вкладывать деньги.

Даже в этом очевидном факторе повышения продуктивности сотрудника многие руководители допускают множество непростительных ошибок. Человека мотивируют, мотивируют, а в конечном итоге выделить деньги для достижения цели жалко. Так вы опять все теряете: веру работников в вас, доверие к вашим словам, отбиваете у сотрудника всякое желание работать на успех вашего бизнеса и теряете самого человека.

Прямой путь к провалу.

Этот пункт тоже необходимо соблюдать при мотивировании сотрудников на работу. Приведем пример с выкапыванием ямы.

Вы нашли копателя, договорились с ним об оплате, денег и времени на такое нужное дело вам не жалко. Но есть одна проблема: лопаты ни у вас, ни у работника нет!

Что произойдет в конечном итоге?

Ваш копатель не выполнит поставленную задачу. Вы его замотивировали на то, чтобы он выкопал яму. Прекрасно, замечательно! Но лопата отсутствует. Средства для выполнения задачи нет, и она не будет решена. Вы снова теряете сотрудника.

То есть прежде, чем мотивировать свой персонал на работу, вы должны обеспечить наличие всех орудий и средств выполнения поставленных задач.

Порой недобросовестные руководители ставят перед работниками задачи, а сами забывают предоставить необходимые «орудия». Например, требуя от сотрудника заключения сделки на определенную сумму или количество товара, руководитель упускает из вида тот факт, что при положительном исходе сделки он не сможет в сжатые сроки предоставить требуемое количество товара.

Естественно, вы должны обучать мотивируемых сотрудников пользоваться нужными для достижения какой-то цели приспособлениями, уделять этому не только много времени, но достаточное количество сил и возможностей, помогать работнику решать поставленную вами задачу.

Причем обучение должно быть не только теоретическим, но и проходить на практике.

Как выявить потребности.

Еще один важный момент в мотивации сотрудника на работу. Вы подготовили все необходимые элементы для полноценной работы персонала: деньги, время, орудия труда. Но как понять, на какие рычажки можно надавить, чтобы повысить продуктивность сотрудника? Что может повлиять на его результативность?

Для этого нужно:

1) задавать как можно больше вопросов об интересах, желаниях и проблемах сотрудника;

2) выявлять основные болевые точки мотивируемого работника, надавливая на которые вы можете добиться от подчиненного больших объемов продаж;

3) превращать материальные мотиваторы в нематериальные;

4) составить для мотивируемого карту желаний.

Знание этих факторов влияет на успешность старта мотивации сотрудника на работу.

Давайте перейдем к вопросам, которые нужно задавать человеку, чтобы он ничего подозрительного не заметил и полностью вам открылся.

Вопрос первый: «Что ты хочешь от этой работы?» Вопрос второй: «Зачем тебе это надо?» Если на первый вопрос многие говорят, что «много денег», более умные озвучивают конкретные цифры – «миллион долларов». Ответ же на второй вопрос внятно могут дать единицы.

Большинство людей просто не знают, чего они хотят. Этому помогают направляющие вопросы: «Что ты хочешь получить от этой работы?», «Зачем тебе это надо?», «Что конкретно ты планируешь делать с этим?».

Составьте список возможных ответов, чтобы понять, на что вы сможете мотивировать человека. Какие ответы дают работники? Одним нужны деньги, другим – большие деньги, третьи озвучивают конкретную цифру.

Еще какая-то часть опрашиваемых сотрудников скажет, что им важны стиль жизни и имидж. К стилю жизни можно отнести путешествия, вещи, современные гаджеты, престижные машины, элитные квартиры и т. д. Это и есть стиль жизни, то, на что клюют многие люди, – королевские регалии и сногсшибательная карьера.

При правильной мотивации и четкой организации работы выбранного для выполнения определенной задачи сотрудника можно добиться очень хороших результатов. Но для людей, которые любят стиль и имидж, деньги как таковые не являются сильным мотиватором. Им нужны бумажка, бейджик, портфельчик и т. п.

Часть людей в возрасте за 30 лет интересует вопрос:

«Что мы будем делать в старости? За бейджик еды не купишь…», «Мы же не хотим работать в пенсионном возрасте, желаем получать дивиденды от результатов двадцати лет работы в таком-то бизнесе».

Это очень важно!

Задавая вопросы мотивируемому человеку, вы должны понять, к какой категории его можно отнести, к какому стилю и подразделению. Лишь тогда вы поймете, какие стимулирующие к работе приемы можно применить, а какие следует приберечь для другого работника.

Обязательная подготовка.

Теперь ответим на вопрос: к чему нужно подготовить мотивируемого сотрудника? Мы уже об этом говорили: «Не думай – делай!».

В своем поведении люди похожи на мартышек. Замечательная фраза: «Monkey see – monkey do» означает: «Мартышка что видит, то и повторяет». Работники, которых вы мотивируете, в какой-то мере действуют подобным образом – видя, что делаете вы, они будут повторять то же самое.

Если они заметили, что вы целыми днями сидите в «Одноклассниках» или «ВКонтакте» и тратите на работников время, лишь когда они могут принести много денег, а когда горы проблем, не проявляете к ним никакого интереса, разумеется, они ничего не будут делать.

Представьте себе стадо животных. Вожак увидел красивые красные ягодки и направил своих подчиненных к ним. Все хотят кушать, поэтому стадо рвануло наперегонки к привлекательным кустикам. Кому достались ягодки? Тому, кто прибежал первым! Что получили вторые? Листики. Третьим пришлось обойтись веточками, а четвертым – палочками. Что осталось жевать последним прибежавшим? То, что оставили после себя их предшественники.

Именно к этому вы обязаны подготовить мотивируемого подопечного. Он должен понять: чтобы получить самые привлекательные лавры, надо бежать за вами, стараясь быть первым во всех начинаниях и успехах бизнеса.

И пробежать нужную дистанцию он должен без остановок и передышек, а то придется доедать объедки после более шустрых коллег.

Мотивируемый вами человек должен быть готов к такому повороту событий. Никакие оправдания и отговорки в данном случае не действуют.