3.1. Понятие нетрадиционного метода оценки персонала.

Сильный персонал – это во многом заслуга менеджера по кадровой работе. И здесь важно, насколько четко продуманы процедуры, нюансы работы с персоналом на всех ее этапах. Кадровая политика должна представлять собой целостную систему процедур, логически связанных друг с другом, вытекающих одна из другой[15] . Организовать работу сотрудников компании наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе помогает изучение личностных качеств и индивидуальный подход к каждому работнику.

Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогает достаточно широкий набор методов и инструментов, причем таковые с определенным успехом могут быть применены и к оценке деловых, профессиональных, личностных качеств кандидатов на работу. Часть из представленного инструментария в меньшей степени подпадает под действие норм трудового права, но вместе с тем она находит большее преимущество в своем применении.

Частично вопрос применения нетрадиционных методик в подборе, изучении и последующей оценке кандидата на работу, а в дальнейшем – работника в общих чертах был рассмотрен в первой главе данного пособия. Складывающиеся на рынке труда изменения, дань моде, модернизация кадровой работы с оглядкой на «западные стандарты» позволяют в полный голос вести речь уже о сложившейся структуре комплектации персонала, в которой предпочтение отдается анализу деловых, профессиональных, психологических и иных качеств и характеристик работников, полученных на основе данных всевозможных тестирований, интервьюирования, анкетирования, собеседования и т. п. Сформировавшаяся технология новых стандартов кадровой работы требует соответствующего правового реагирования. Отсутствие четкой законодательной регламентации новой системы кадровой работы относит их в разряд нетрадиционных методов оценки персонала.

Применение нетрадиционных методов оценки персонала (в том числе и кандидатов на работу) осложнено рядом обстоятельств:

1) в абсолютном большинстве своих случаев проведение дополнительной личностной оценки при приеме на работу законодательно не регламентировано. Поэтому отказ кандидата от прохождения тестирования (собеседования и прочего) не может служить основанием к отказу в его приеме;

2) не существует абсолютно идеальных методик оценки, дающих объективное представление о качествах (как профессиональных, так и личностных) отдельно взятого работника;

3) использование нетрадиционных методов оценки должно осуществляться с учетом специфики деятельности компании. Выбор тестов к конкретному работнику должен носить персонифицированный характер.

При отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода:

1) личное интервью;

2) тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);

3) ассесмент-центр – метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.

Вместе с тем набор методов нетрадиционной оценки намного шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными обстоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естественно, что выбор определенного метода или их совокупности осуществляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно согласовывать свое решение с менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной безопасности, управляющим лицом структурного подразделения, в состав которого входит (принимается) проверяемый. Соответственно к числу предложенных методик могут быть добавлены:

1) анкетирование;

2) собеседование;

3) методы обратной связи;

4) проективные методики;

5) оценка выступления;

6) тренинг;

7) использование детектора лжи.

Поговорим немного о каждой из представленных методик.

Анкетирование – это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

Интервью– это беседа менеджера по персоналу с ключевым сотрудником (или несколькими сотрудниками) по поводу какой-либо проблемы. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников.

Виды интервью. Различают формализованное (стандартизованное) интервью (которое проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов для всех интервьюируемых) и неформализованное (свободное) интервью (при котором беседа проводится в свободной форме).

Формализованное интервью рекомендуется проводить при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью более эффективно в случаях, когда нужно получить информацию по отдельным проблемам. Например, в свободной форме можно опросить сотрудников, чтобы выяснить, насколько успешно адаптировался в коллективе новый работник или насколько популярен и влиятелен какой-либо руководитель.

Интервью может быть также индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).

Индивидуальное мнение может быть необходимо для разработки системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников. Узнать мнение группы целесообразно после посещения учебного тренинга.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное) для того, чтобы объяснить эти действия.

Среди проективных методик можно выделить рисуночные тесты (нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест (ТАТ) (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, и объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают).

Проективные методики очень полезны при проведении интервью, так как обеспечивают меньшую вероятность социально желательных ответов. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций, в ряде случаев выявляется личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. К тому же тестирование и дальнейшая интерпретация результатов иногда занимают несколько часов. Условия же подбора персонала в современной организации требуют более быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов» и «направленность на диагностику компетенций», характерным для профиля должности сотрудника[16] .

Многие виды профессий предполагают наличие у человека тех или иных психологических качеств, которые не всегда поддаются развитию и коррекции. В связи с этим существуют ограничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Тесты позволяют вовремя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвратить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникнуть в связи с неудачно выбранной профессией.

Ситуаций, в которых рекомендуется проводить психологическое тестирование персонала, довольно много. Комплексы методик психологического тестирования группируются в зависимости от задач, которые ставит перед собой менеджер компании.

Для успешного проведения психодиагностики в организации кадровому специалисту недостаточно просто знать современные тестовые методики и уметь правильно анализировать полученные результаты.

Личностные тесты – тесты, направленные на анализ личностных свойств и качеств сотрудников (на определение характера, типа темперамента, уровня тревожности, агрессии, самооценки и т. п.).

Мотивационные тесты – тесты, определяющие такие параметры личности, как стремление к достижению (избеганию), тесты, вскрывающие неудовлетворенные потребности человека.

Когнитивные тесты – тесты, которые проверяют внимание, память, мышление, восприятие – психические познавательные процессы.

Интеллектуальные тесты направлены на оценку уровня и структуры интеллекта, обучаемости, креативности.

Проективные тесты – рисуночные или ассоциативные тесты, скрытым образом выявляющие творческие способности, а также проблемы и психические заболевания.

Рабочие задания – способ эффективной проверки способностей и профессиональных качеств новых сотрудников, принятых на испытательный срок.

Assessment-center, деловая игра – методы, в которых сочетаются обучение и оценка, наблюдение как диагностический инструмент. Применяются как самостоятельный вид работы с персоналом и в рамках тренинга.

Оценка выступления – метод, дающий наглядную информацию о коммуникативных стилях сотрудников и позволяющий одновременно отработать эффективные приемы публичного выступления.

Достижение положительных результатов в работе по оценке персонала (кандидатов) зависит далеко не от правильно выбранного метода оценки или их комбинации (при этом последняя играет большую позитивную роль и способна быть более объективной). Роль решающего фактора на этапе оценки персонала играет выбранная позиция, алгоритм действий и схема их использования.

Отметим, что использование представленных методов оценки персонала без достаточных к тому оснований, соответствующей «почвы» идет в разрез с нормами трудового права. Оценка может иметь место в случаях необходимости наложения на лицо взыскания, связанного с его профессиональной деятельностью (например, некомпетентность работника), продвижением его по службе, регулярной аттестации и т. п.

Наиболее приемлемые схемы оценки качеств работника (кандидата): конкурс на замещение должности (вакантного рабочего места), аттестация. Аттестация сотрудников компании должна проводиться регулярно, поскольку на основании результатов, полученных в результате аттестации, происходят важные кадровые изменения, должностные повышения, увольнения и т. д. В связи с этим любой организации требуются аттестационные методики для каждой категории работников или для каждой должности компании.

Конкурс на замещение вакантной должности давно стал обычной процедурой, особенно по тем позициям, где предъявляются высокие требования к кандидату. Но порой дело доходит до конфликтов и судебных разбирательств с неудачливыми конкурсантами. Чтобы своевременно и надежно защититься от таких претензий, нужно урегулировать в организации порядок конкурсного отбора с помощью локального акта.

Трудовые отношения на основании трудового договора в результате избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности возникают, если законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности.

Учитывая то обстоятельство, что каких-либо законодательных положений о проведение конкурса на замещение вакантной должности в отечественном трудовом праве не предусмотрено, риск ответственности за его организацию и проведение будет нести работодатель. С учетом этого необходимо как можно скрупулезней подойти к подготовке соответствующей процедуры. Целесообразно на данном этапе, как и в целом по ходу проведения конкурса, обеспечить юридическое сопровождение последнего.

Конкурсные процедуры способствуют:

1) поднятию престижа должности;

2) привлечению большего количества кандидатов;

3) повышению объективности решения о приеме на работу,

4) демократизации и открытости сферы управления персоналом;

5) внедрению новых технологий кадровой работы;

6) интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

7) формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Проведение конкурса предполагает наличие в его структуре следующих этапов:

1) целеообразование;

2) планирование конкурсного отбора;

3) получение первичной информации;

4) основная часть конкурса;

5) обобщение и оценка результатов конкурса.

Огромным подспорьем проведения конкурса может выступить заранее разработанная и апробированная программа конкурса, утвердить которую предполагается локальным актом правового регулирования. Внутреннее содержание последней рекомендуют строить по следующей схеме.

«Общие положения о проведении конкурса». Здесь следует привести подробное описание следующих моментов:

1) с какой целью проводится мероприятие;

2) кто может принять в нем участие;

3) каков порядок допуска участников к конкурсу и какова процедура оформления этого допуска;

4) каков порядок учета и хранения документов, присланных на конкурс;

5) варианты возможных решений, если количество претендентов окажется слишком большое, или если в силу ряда обстоятельств будет единственный претендент на вакантную должность;

6) какие причины могут быть признаны уважительными для отмены конкурса и т. п.

«Процедура проведения конкурса». В разделе содержится подробное расписание планируемых мероприятий с указанием сроков их проведения (в календарных днях). Допустим, так: «заявки на участие в конкурсе принимаются в течение 20 календарных дней со дня объявления конкурса» и т. п. (обычно апелляция подается совету учредителей, но непрошедший кандидат имеет право обратиться и прямо в суд).

«Особенности разработки и оформления конкурсной документации». Практический раздел, в котором наглядно представляются формы заявлений, анкет, протоколов, уведомлений, решений, апелляций, других документов, оформляемых при проведении конкурса.

«Порядок формирования конкурсной комиссии, режим ее работы». В разделе говорится о том, как формируется конкурсная комиссия, из кого она состоит, кто утверждает ее состав и каким образом, каков регламент ее работы, порядок принятия решений и их оформление, порядок обжалования решений, опубликование или доведение до сведения заинтересованных лиц результатов работы конкурсной комиссии.

«Требования к структуре конкурсных показателей. Методы оценки». Этот раздел Положения устанавливает определенные критерии, показатели, которые применяются при оценке соискателей.

«Критерии для проведения предварительной квалификации претендентов». Здесь следует предусмотреть определенные параметры для предварительного отсева соискателей, определиться с приоритетами.

«Оценка претендентов». В этом разделе нужно четко прописать, кто осуществляет оценку, в каком режиме, каким образом этот процесс фиксируется, как оформляется окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Желательно оговорить и такие моменты: возможно ли использование разнообразного тестирования и если возможно, то какова процедура его проведения; как оформляется тестирование; как претенденту сообщается результат его участия в конкурсе.

«Ознакомление претендентов с документами компании». В этом подразделе определяется, с какими документами нужно ознакомить претендентов перед началом конкурса, каким образом это следует сделать, как убедиться в том, что претендент правильно понял содержание конкурсного задания, его отдельных этапов.

«Подведение итогов конкурса. Правила и процедура». Здесь следует отразить следующее: каким документом и как фиксируются результаты проведенного конкурса, как они оформляются, как претенденты информируются об итогах конкурсного отбора[17] .

Конечно, навязывать жесткую процедуру конкурса, которая необходима при принятии на работу в государственные органы и учреждения, остальным работодателям нецелесообразно. Здесь можно пойти по более гибкому пути, применив, например, процедуру отложенного конкурса. Дать работодателю возможность не замещать вакансию при первом к нему обращении о приеме на работу, а установить определенный срок, для того чтобы была возможность выбора среди кандидатов на рабочее место, не объявляя при этом собственно процедуры конкурса. Сохранив, например, конкурирующую оценку документов претендентов, применить тестирование.

Озвученная схема может с полным успехом применяться при аттестации, в иных схемах оценки персонала организации.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

1) разработку принципов и методики проведения аттестации;

2) издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

3) подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

4) подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

2. Проведение аттестации:

1) аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

2) аттестуемые, не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

3) анализируются результаты;

4) проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

1) анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

2) подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

3) утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает:

1) оценку труда;

2) оценку персонала;

3) сведение и обработку данных;

4) собеседования по результатам аттестации.

Оценка труда – это выявление работников:

1) не удовлетворяющих стандартам труда;

2) удовлетворяющих стандартам труда;

3) существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала предполагает:

1) диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

2) сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

3) выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

4) оценку перспектив эффективной деятельности;

5) оценку роста;

6) ротацию.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

1) составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

2) выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

3) выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

4) готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются[18] .

В процессе использования нетрадиционных методик изучения и оценки персонала не следует забывать и о ряде ограничений, установленных действующим законодательством. Такого рода ограничения направлены в первую очередь на защиту частноправовых интересов работника. В силу требований их защиты работодатель должен обеспечить:

1) неприкосновенность средств личного общения работника.

Существо данного компонента предусматривает, что никто, в том числе работодатель, не может знакомиться с личными письмами, телефонными переговорами работника и средствами визуального воспроизведения, принадлежащими работнику (например, сообщениями пейджера, записями, сделанными работником на диктофон), без его согласия. Разумеется, здесь не имеется в виду деловая информация, полученная в служебных целях.

2) неприкосновенность частной документации работника;

Суть данного компонента права схожа с содержанием компонента на неприкосновенность средств личного общения работника. По своей юридической природе документация работника может принадлежать либо к деловой (официальной), либо к частной. Различия между этими двумя видами определяются содержанием, характером документации, ее формой и функциональным назначением. Личная же документация не связана какими-либо формальными требованиями (например, не содержит в себе сведений о наличии определенной резолюции должностных лиц работодателя) и содержит информацию о личной жизни работника либо информацию, непосредственно затрагивающую обстоятельства, связанные с личной жизнью;

3) неприкосновенность внешнего облика работника.

Работодатель, по общему правилу, не должен определять внешний облик работника во время его присутствия. Нарушение неприкосновенности внешнего облика работника не означает сопряженности данного процесса с каким-либо физическим воздействием. Речь, скорее, идет о психологическом давлении на работника (например, угрозой увольнения со стороны работодателя или понижением суммы заработной платы);

4) неприменение средств специального контроля за достоверностью информации, предоставляемой работником.

В данную группу необходимо законодательно отнести ограничения на использование так называемого детектора лжи, затребования различных справок от третьих лиц о пребывании, например, работника в медицинском вытрезвителе;

5) неприменение средств аудиовизуального контроля за поведением работника на рабочем месте.

Указанный компонент означает обеспеченную законом возможность допустимой конфиденциальности действий работника на территории работодателя. Излишне говорить, что и данное право требует определенных ограничений, связанных с обеспечением безопасности производства, сохранностью имущества работодателя и пр.;

6) физическую неприкосновенность работника.

При определении параметров регулирования права на физическую неприкосновенность работника средствами и приемами отрасли трудового права речь не идет о защите работника правовыми нормами от побоев, причинения телесных повреждений работодателем и прочее, поскольку указанный охранительный блок норм включен в отрасль уголовного и административного права, и нет никакого смысла и правовой обоснованности дублировать его. Речь в данном случае должна идти о защите работника, например от необоснованных обысков на территории предприятия, где он работает, от нежелательного внимания со стороны работодателя, выраженного в каких-либо действиях сексуальной направленности и т. п.[19] .