Глава 3. Нетрадиционные методы оценки персонала.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом,

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию[14] .

3.1. Понятие нетрадиционного метода оценки персонала.

Сильный персонал – это во многом заслуга менеджера по кадровой работе. И здесь важно, насколько четко продуманы процедуры, нюансы работы с персоналом на всех ее этапах. Кадровая политика должна представлять собой целостную систему процедур, логически связанных друг с другом, вытекающих одна из другой[15] . Организовать работу сотрудников компании наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе помогает изучение личностных качеств и индивидуальный подход к каждому работнику.

Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогает достаточно широкий набор методов и инструментов, причем таковые с определенным успехом могут быть применены и к оценке деловых, профессиональных, личностных качеств кандидатов на работу. Часть из представленного инструментария в меньшей степени подпадает под действие норм трудового права, но вместе с тем она находит большее преимущество в своем применении.

Частично вопрос применения нетрадиционных методик в подборе, изучении и последующей оценке кандидата на работу, а в дальнейшем – работника в общих чертах был рассмотрен в первой главе данного пособия. Складывающиеся на рынке труда изменения, дань моде, модернизация кадровой работы с оглядкой на «западные стандарты» позволяют в полный голос вести речь уже о сложившейся структуре комплектации персонала, в которой предпочтение отдается анализу деловых, профессиональных, психологических и иных качеств и характеристик работников, полученных на основе данных всевозможных тестирований, интервьюирования, анкетирования, собеседования и т. п. Сформировавшаяся технология новых стандартов кадровой работы требует соответствующего правового реагирования. Отсутствие четкой законодательной регламентации новой системы кадровой работы относит их в разряд нетрадиционных методов оценки персонала.

Применение нетрадиционных методов оценки персонала (в том числе и кандидатов на работу) осложнено рядом обстоятельств:

1) в абсолютном большинстве своих случаев проведение дополнительной личностной оценки при приеме на работу законодательно не регламентировано. Поэтому отказ кандидата от прохождения тестирования (собеседования и прочего) не может служить основанием к отказу в его приеме;

2) не существует абсолютно идеальных методик оценки, дающих объективное представление о качествах (как профессиональных, так и личностных) отдельно взятого работника;

3) использование нетрадиционных методов оценки должно осуществляться с учетом специфики деятельности компании. Выбор тестов к конкретному работнику должен носить персонифицированный характер.

При отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода:

1) личное интервью;

2) тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);

3) ассесмент-центр – метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.

Вместе с тем набор методов нетрадиционной оценки намного шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными обстоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естественно, что выбор определенного метода или их совокупности осуществляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно согласовывать свое решение с менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной безопасности, управляющим лицом структурного подразделения, в состав которого входит (принимается) проверяемый. Соответственно к числу предложенных методик могут быть добавлены:

1) анкетирование;

2) собеседование;

3) методы обратной связи;

4) проективные методики;

5) оценка выступления;

6) тренинг;

7) использование детектора лжи.

Поговорим немного о каждой из представленных методик.

Анкетирование – это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

Интервью– это беседа менеджера по персоналу с ключевым сотрудником (или несколькими сотрудниками) по поводу какой-либо проблемы. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников.

Виды интервью. Различают формализованное (стандартизованное) интервью (которое проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов для всех интервьюируемых) и неформализованное (свободное) интервью (при котором беседа проводится в свободной форме).

Формализованное интервью рекомендуется проводить при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью более эффективно в случаях, когда нужно получить информацию по отдельным проблемам. Например, в свободной форме можно опросить сотрудников, чтобы выяснить, насколько успешно адаптировался в коллективе новый работник или насколько популярен и влиятелен какой-либо руководитель.

Интервью может быть также индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).

Индивидуальное мнение может быть необходимо для разработки системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников. Узнать мнение группы целесообразно после посещения учебного тренинга.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное) для того, чтобы объяснить эти действия.

Среди проективных методик можно выделить рисуночные тесты (нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест (ТАТ) (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, и объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают).

Проективные методики очень полезны при проведении интервью, так как обеспечивают меньшую вероятность социально желательных ответов. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций, в ряде случаев выявляется личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. К тому же тестирование и дальнейшая интерпретация результатов иногда занимают несколько часов. Условия же подбора персонала в современной организации требуют более быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов» и «направленность на диагностику компетенций», характерным для профиля должности сотрудника[16] .

Многие виды профессий предполагают наличие у человека тех или иных психологических качеств, которые не всегда поддаются развитию и коррекции. В связи с этим существуют ограничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Тесты позволяют вовремя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвратить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникнуть в связи с неудачно выбранной профессией.

Ситуаций, в которых рекомендуется проводить психологическое тестирование персонала, довольно много. Комплексы методик психологического тестирования группируются в зависимости от задач, которые ставит перед собой менеджер компании.

Для успешного проведения психодиагностики в организации кадровому специалисту недостаточно просто знать современные тестовые методики и уметь правильно анализировать полученные результаты.

Личностные тесты – тесты, направленные на анализ личностных свойств и качеств сотрудников (на определение характера, типа темперамента, уровня тревожности, агрессии, самооценки и т. п.).

Мотивационные тесты – тесты, определяющие такие параметры личности, как стремление к достижению (избеганию), тесты, вскрывающие неудовлетворенные потребности человека.

Когнитивные тесты – тесты, которые проверяют внимание, память, мышление, восприятие – психические познавательные процессы.

Интеллектуальные тесты направлены на оценку уровня и структуры интеллекта, обучаемости, креативности.

Проективные тесты – рисуночные или ассоциативные тесты, скрытым образом выявляющие творческие способности, а также проблемы и психические заболевания.

Рабочие задания – способ эффективной проверки способностей и профессиональных качеств новых сотрудников, принятых на испытательный срок.

Assessment-center, деловая игра – методы, в которых сочетаются обучение и оценка, наблюдение как диагностический инструмент. Применяются как самостоятельный вид работы с персоналом и в рамках тренинга.

Оценка выступления – метод, дающий наглядную информацию о коммуникативных стилях сотрудников и позволяющий одновременно отработать эффективные приемы публичного выступления.

Достижение положительных результатов в работе по оценке персонала (кандидатов) зависит далеко не от правильно выбранного метода оценки или их комбинации (при этом последняя играет большую позитивную роль и способна быть более объективной). Роль решающего фактора на этапе оценки персонала играет выбранная позиция, алгоритм действий и схема их использования.

Отметим, что использование представленных методов оценки персонала без достаточных к тому оснований, соответствующей «почвы» идет в разрез с нормами трудового права. Оценка может иметь место в случаях необходимости наложения на лицо взыскания, связанного с его профессиональной деятельностью (например, некомпетентность работника), продвижением его по службе, регулярной аттестации и т. п.

Наиболее приемлемые схемы оценки качеств работника (кандидата): конкурс на замещение должности (вакантного рабочего места), аттестация. Аттестация сотрудников компании должна проводиться регулярно, поскольку на основании результатов, полученных в результате аттестации, происходят важные кадровые изменения, должностные повышения, увольнения и т. д. В связи с этим любой организации требуются аттестационные методики для каждой категории работников или для каждой должности компании.

Конкурс на замещение вакантной должности давно стал обычной процедурой, особенно по тем позициям, где предъявляются высокие требования к кандидату. Но порой дело доходит до конфликтов и судебных разбирательств с неудачливыми конкурсантами. Чтобы своевременно и надежно защититься от таких претензий, нужно урегулировать в организации порядок конкурсного отбора с помощью локального акта.

Трудовые отношения на основании трудового договора в результате избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности возникают, если законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности.

Учитывая то обстоятельство, что каких-либо законодательных положений о проведение конкурса на замещение вакантной должности в отечественном трудовом праве не предусмотрено, риск ответственности за его организацию и проведение будет нести работодатель. С учетом этого необходимо как можно скрупулезней подойти к подготовке соответствующей процедуры. Целесообразно на данном этапе, как и в целом по ходу проведения конкурса, обеспечить юридическое сопровождение последнего.

Конкурсные процедуры способствуют:

1) поднятию престижа должности;

2) привлечению большего количества кандидатов;

3) повышению объективности решения о приеме на работу,

4) демократизации и открытости сферы управления персоналом;

5) внедрению новых технологий кадровой работы;

6) интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

7) формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Проведение конкурса предполагает наличие в его структуре следующих этапов:

1) целеообразование;

2) планирование конкурсного отбора;

3) получение первичной информации;

4) основная часть конкурса;

5) обобщение и оценка результатов конкурса.

Огромным подспорьем проведения конкурса может выступить заранее разработанная и апробированная программа конкурса, утвердить которую предполагается локальным актом правового регулирования. Внутреннее содержание последней рекомендуют строить по следующей схеме.

«Общие положения о проведении конкурса». Здесь следует привести подробное описание следующих моментов:

1) с какой целью проводится мероприятие;

2) кто может принять в нем участие;

3) каков порядок допуска участников к конкурсу и какова процедура оформления этого допуска;

4) каков порядок учета и хранения документов, присланных на конкурс;

5) варианты возможных решений, если количество претендентов окажется слишком большое, или если в силу ряда обстоятельств будет единственный претендент на вакантную должность;

6) какие причины могут быть признаны уважительными для отмены конкурса и т. п.

«Процедура проведения конкурса». В разделе содержится подробное расписание планируемых мероприятий с указанием сроков их проведения (в календарных днях). Допустим, так: «заявки на участие в конкурсе принимаются в течение 20 календарных дней со дня объявления конкурса» и т. п. (обычно апелляция подается совету учредителей, но непрошедший кандидат имеет право обратиться и прямо в суд).

«Особенности разработки и оформления конкурсной документации». Практический раздел, в котором наглядно представляются формы заявлений, анкет, протоколов, уведомлений, решений, апелляций, других документов, оформляемых при проведении конкурса.

«Порядок формирования конкурсной комиссии, режим ее работы». В разделе говорится о том, как формируется конкурсная комиссия, из кого она состоит, кто утверждает ее состав и каким образом, каков регламент ее работы, порядок принятия решений и их оформление, порядок обжалования решений, опубликование или доведение до сведения заинтересованных лиц результатов работы конкурсной комиссии.

«Требования к структуре конкурсных показателей. Методы оценки». Этот раздел Положения устанавливает определенные критерии, показатели, которые применяются при оценке соискателей.

«Критерии для проведения предварительной квалификации претендентов». Здесь следует предусмотреть определенные параметры для предварительного отсева соискателей, определиться с приоритетами.

«Оценка претендентов». В этом разделе нужно четко прописать, кто осуществляет оценку, в каком режиме, каким образом этот процесс фиксируется, как оформляется окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Желательно оговорить и такие моменты: возможно ли использование разнообразного тестирования и если возможно, то какова процедура его проведения; как оформляется тестирование; как претенденту сообщается результат его участия в конкурсе.

«Ознакомление претендентов с документами компании». В этом подразделе определяется, с какими документами нужно ознакомить претендентов перед началом конкурса, каким образом это следует сделать, как убедиться в том, что претендент правильно понял содержание конкурсного задания, его отдельных этапов.

«Подведение итогов конкурса. Правила и процедура». Здесь следует отразить следующее: каким документом и как фиксируются результаты проведенного конкурса, как они оформляются, как претенденты информируются об итогах конкурсного отбора[17] .

Конечно, навязывать жесткую процедуру конкурса, которая необходима при принятии на работу в государственные органы и учреждения, остальным работодателям нецелесообразно. Здесь можно пойти по более гибкому пути, применив, например, процедуру отложенного конкурса. Дать работодателю возможность не замещать вакансию при первом к нему обращении о приеме на работу, а установить определенный срок, для того чтобы была возможность выбора среди кандидатов на рабочее место, не объявляя при этом собственно процедуры конкурса. Сохранив, например, конкурирующую оценку документов претендентов, применить тестирование.

Озвученная схема может с полным успехом применяться при аттестации, в иных схемах оценки персонала организации.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

1) разработку принципов и методики проведения аттестации;

2) издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

3) подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

4) подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

2. Проведение аттестации:

1) аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

2) аттестуемые, не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

3) анализируются результаты;

4) проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

1) анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

2) подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

3) утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает:

1) оценку труда;

2) оценку персонала;

3) сведение и обработку данных;

4) собеседования по результатам аттестации.

Оценка труда – это выявление работников:

1) не удовлетворяющих стандартам труда;

2) удовлетворяющих стандартам труда;

3) существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала предполагает:

1) диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

2) сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

3) выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

4) оценку перспектив эффективной деятельности;

5) оценку роста;

6) ротацию.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

1) составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

2) выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

3) выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

4) готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются[18] .

В процессе использования нетрадиционных методик изучения и оценки персонала не следует забывать и о ряде ограничений, установленных действующим законодательством. Такого рода ограничения направлены в первую очередь на защиту частноправовых интересов работника. В силу требований их защиты работодатель должен обеспечить:

1) неприкосновенность средств личного общения работника.

Существо данного компонента предусматривает, что никто, в том числе работодатель, не может знакомиться с личными письмами, телефонными переговорами работника и средствами визуального воспроизведения, принадлежащими работнику (например, сообщениями пейджера, записями, сделанными работником на диктофон), без его согласия. Разумеется, здесь не имеется в виду деловая информация, полученная в служебных целях.

2) неприкосновенность частной документации работника;

Суть данного компонента права схожа с содержанием компонента на неприкосновенность средств личного общения работника. По своей юридической природе документация работника может принадлежать либо к деловой (официальной), либо к частной. Различия между этими двумя видами определяются содержанием, характером документации, ее формой и функциональным назначением. Личная же документация не связана какими-либо формальными требованиями (например, не содержит в себе сведений о наличии определенной резолюции должностных лиц работодателя) и содержит информацию о личной жизни работника либо информацию, непосредственно затрагивающую обстоятельства, связанные с личной жизнью;

3) неприкосновенность внешнего облика работника.

Работодатель, по общему правилу, не должен определять внешний облик работника во время его присутствия. Нарушение неприкосновенности внешнего облика работника не означает сопряженности данного процесса с каким-либо физическим воздействием. Речь, скорее, идет о психологическом давлении на работника (например, угрозой увольнения со стороны работодателя или понижением суммы заработной платы);

4) неприменение средств специального контроля за достоверностью информации, предоставляемой работником.

В данную группу необходимо законодательно отнести ограничения на использование так называемого детектора лжи, затребования различных справок от третьих лиц о пребывании, например, работника в медицинском вытрезвителе;

5) неприменение средств аудиовизуального контроля за поведением работника на рабочем месте.

Указанный компонент означает обеспеченную законом возможность допустимой конфиденциальности действий работника на территории работодателя. Излишне говорить, что и данное право требует определенных ограничений, связанных с обеспечением безопасности производства, сохранностью имущества работодателя и пр.;

6) физическую неприкосновенность работника.

При определении параметров регулирования права на физическую неприкосновенность работника средствами и приемами отрасли трудового права речь не идет о защите работника правовыми нормами от побоев, причинения телесных повреждений работодателем и прочее, поскольку указанный охранительный блок норм включен в отрасль уголовного и административного права, и нет никакого смысла и правовой обоснованности дублировать его. Речь в данном случае должна идти о защите работника, например от необоснованных обысков на территории предприятия, где он работает, от нежелательного внимания со стороны работодателя, выраженного в каких-либо действиях сексуальной направленности и т. п.[19] .

3.2. Приемы подготовки и проведения эффективного интервью.

Наиболее благоприятным, а зачастую надежным и «бесконфликтным» методом общения и обмена информацией выступает интервью. Проведение последнего во многом обусловлено коммуникабельностью обоих участников. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников. Интервью во многом позволяет убедить собеседника в правильности избранной позиции (не обязательно собственной), раскрыть его внутренние качества, кроме того, посредством интервью можно использовать любую иную методику оценки персонала. Такого рода «камуфляж» будет идеальным вариантом прохождения последней. Поскольку не всегда имеется возможность повторить интервью, важно скрупулезно и более полно готовиться к его проведению. Целям проведения эффективного интервью, достижению ожидаемых (позитивных) результатов служит консолидированная подготовка его проведения.

На стадии подготовки проведения интервью в числе решающих факторов, предопределяющих ход и порядок планирования и последующего проведения интервью, отмечают:

1) наличие и объем первичной информации об интервьюируемом (биографические и личностные характеристики);

2) основания проведения интервью (прием на работу, отбор кандидатов, аттестация работника и т. п.);

3) обстоятельства, сопутствующие его проведению (наличие альтернативы выбора кандидатов, заслуги, достижения, профессиональное поведение работника, мнение о нем в коллективе и пр.);

4) цели и ожидаемый результат интервью.

В соответствии с учетом изложенных обстоятельств определяется ход и характер интервью, вырабатывается методика его проведения и алгоритм последовательности действий, разрабатываются вопросы, критерии оценки.

Интервью – метод сбора достоверной информации, получаемой в ходе анализа речевых высказываний и наблюдения за реакцией интервьюируемого в ходе специально организованной с ним беседы. Это не просто беседа с кандидатом, а исследование, проводимое по жестким канонам и с обязательным фиксированием и интерпретацией результатов.

Цель аттестационного интервью – выявление профессиональной компетентности сотрудника, цель интервью при оценке рабочего места – выявление проблем реализации деятельности, оценки точности ее регламентации и обеспеченности необходимыми ресурсами и полномочиями. Проведение интервью при анализе рабочих мест, как и любого другого типа интервью, требует специальной подготовки и правильно организованного пространства. Целесообразно подготовить структуру интервью, согласовать заранее время и проводить его непосредственно на рабочем месте, когда все материалы и документы могут быть доступны. Однако если интервьюируемый настаивает на проведении интервью вне рабочего места, так как хочет сохранить конфиденциальность, к его просьбе следует прислушаться. Важно развести во времени эти интервью.

В процессе подготовки к проведению интервью необходимо четко определиться со способом проведения интервью. Последний в дальнейшем и определит его ход и структуру. На сегодняшний день наиболее распространенными выступают:

1) полуструктурированное интервью;

2) структурированное интервью.

В дальнейшем они с учетом конкретных обстоятельств проведения имеют дробное деление на:

1) интервью по компетенциям;

2) ассесмент-центр;

3) глубинное психологическое интервью.

Независимо от способа проведения интервью последнее имеет следующую централизованную схему ключевых позиций хода его проведения:

1) определение целей и мотивация интервью;

2) выбор вида интервью, подготовка вопросов, формирование комплекса ответов (при условии, что часть интервью будет проходить в виде теста);

3) составление графика бесед с сотрудником;

4) оповещение сотрудников;

5) проведение интервью;

6) анализ, оценка результатов и составление отчета руководству;

7) ознакомление сотрудников с результатом интервью.

Учитывая индивидуальность интервью и невозможность повторения его «смыслового содержания» при повторном проведении, с позиций безопасности компании целесообразно проводить его комиссионно. В состав комиссии предпочтительно включить специалиста по кадровой работе, сотрудника службы безопасности и специалиста-психолога. Причем последние выступают в роли сторонних наблюдателей, фиксирующих не столько сам результат интервью, сколько проявления интервьюируемого в момент его поведения (мимика, жесты, позы, проговаривание отдельных фраз (слов) и т. п.). Такого рода информация будет носить дополнительную смысловую нагрузку в момент оценки результатов интервью. Главной целью проведения интервью с учетом содержания настоящего пособия можно назвать проверку профессиональной пригодности и благонадежности работника. Именно ее достижению во многом и будут сопутствовать получение дополнительной смысловой информации в процессе интервью. Участие «второстепенных» членов комиссии желательно осуществить скрытно от работника.

С учетом озвученной цели выбирается и методика проведения интервью, планируются его вопросы. Построение вопросов должно максимально возможно отвечать требованиям проверки лица «на вшивость». Поэтому их комплекс подбирается в составе тех лиц, которые и примут участие в проведение интервью в составе комиссии. Текст вопросов и их расположение планируется таким образом, чтобы информация о проверяемом была получена не только из основного источника (ответы на вопросы), но и имела внешнее визуальное выражение (мимика и пр.).

В результате постановки вопросов вам должна быть понятна конечная их цель и виден ожидаемый результат. Целесообразно разработать круг вопросов таким образом, чтобы максимально предугадать возможное развитие событий. Последняя рекомендация максимально актуальна в случаях вербального интервью. Проведение анкетированного интервью дает определенные преимущества работнику (кандидату).

На стадии разработки структуры интервью основная задача – не просто поговорить с кандидатом и провести время, а сделать выводы: насколько работник (потенциальный сотрудник) ответствен, активен, работоспособен, склонен к самостоятельности, обладает организаторскими качествами и прочими достоинствами.

При подготовке к проведению и в процессе его осуществления следует руководствоваться следующими принципами – «заповедями интервью».

1. Имейте представление, что вы хотите выяснить в ходе интервью.

2. Больше слушайте, чем говорите.

3. Помните, что вы ограничены во времени, не давайте кандидату перехватить инициативу в разговоре. Задайте все вопросы, которые бы хотели.

4. Предоставьте возможность работнику (кандидату) получить необходимую информацию. Вопросы – это тоже очень информативно. Одних интересует режим работы, социальный пакет и борьба с опозданиями. Других – перспективы, обязанности, ответственность.

5. Сделайте сравнительную табличку работников (кандидатов). Заполняйте ее сразу после встречи с работником (кандидатом).

6. Завершите встречу. Спросите, когда работник может вернуться к работе.

До проведения интервью целесообразно попросить сотрудника заполнить письменный опросник, включающий следующие темы:

1) персональные данные.

2) рабочее место – кабинет, количество сотрудников, работающих в данном помещении;

3) фамилии руководителя, перед которым ответственен, сотрудников и состав персонала, подчиненного сотруднику;

4) фамилия сотрудника, который замещает опрашиваемого (и которого замещает сам опрашиваемый) в случае необходимости;

5) описание главных элементов работы (типов задач) с указанием приблизительного времени, затрачиваемого на каждый из элементов;

6) описание параметров изменчивости работы и причин;

7) описание пиковых ситуаций или (если это бывает) ситуаций спада объемов работы;

8) ситуации внеурочной работы, объемы и причины;

9) оценка возможности постоянного увеличения работы (примерно на 10 %) без сверхурочной работы;

10) замечания относительно работы (объема и сложности);

11) предложения по улучшению работы, ее обеспеченности. Проведение интервью может начинаться с уточнения ответов, данных на письменный вариант опросника.

Дополнительно следует уточнить:

1) какую часть работы выполняет сотрудник, какую помощь ему оказывают начальники, подчиненные, советники, специалисты;

2) что происходит до начала работы (его включения в реализацию работы) и после, как сотрудник освобождается от работы после ее реализации;

3) кто влияет на работу;

4) как работа выполняется, что реально делает сотрудник и как долго;

5) когда и в какой последовательности выполняется работа. Как она начинается, с чего, получает ли сотрудник непосредственное указание от начальника, или сигналом к началу служит какой-либо другой сигнал;

6) где (территориально) выполняется работа, особенно если ее часть выполняется в другом месте;

7) кто оценивает качество работы и освобождает от нее сотрудника;

8) накапливается ли работа, в какой степени требуется сверхурочная работа;

9) что препятствует выполнению работы, есть ли какие-либо факторы, тормозящие эффективность и экономичную деятельность.

Заявление сотрудника о том, что он перегружен, не следует воспринимать буквально, а постараться разобраться, почему и когда, в силу каких обстоятельств работа накопилась, происходит ли это регулярно и почему.

Структурированные интервью со стандартизованными и записанными вопросами и ответами повышают объективность собеседований как решающего этапа отбора, так как это позволяет сравнивать кандидатов по одним и тем же заданным критериям.

Проведение ситуационного интервью подчиняется определенным правилам и требует соблюдения основных этапов, которые могут быть разбиты на четыре стадии:

1) установление контакта и информирование кандидата о процессе проведения интервью;

2) беседа по первой поведенческой ситуации;

3) беседа по дополнительным ситуациям;

4) завершение собеседования.

Очень важно, чтобы во время интервью ваш кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому при проведении ситуационного интервью необходимо прежде всего установить контакт с кандидатом и проинформировать его о процессе проведения беседы – не все знакомы со стилем проведения подобных интервью. Чтобы ваш кандидат во время интервью чувствовал себя естественно, объясните ему, что цель этой беседы состоит в том, чтобы выяснить, как он себя вел в реальных ситуациях, а не «что бы он сделал, если бы...». Именно поэтому человека, проходящего ситуационное интервью, полезно в общих чертах познакомить с тем, как будет проходить сам процесс. Это удобно сделать, когда вы просите своего интервьюируемого определить ситуацию, а затем разбить ее на определенные временные отрезки.

После установления контакта и информирования кандидата о процессе проведения интервью задайте вопрос, чтобы получить информацию о первой поведенческой ситуации, которую вы выбрали в ходе подготовки сценариев для данной вакансии[20] .

В начале общения менеджер по персоналу, организующий интервью, должен представиться и объяснить цель беседы. Содержание беседы будет основано на тех вопросах, которые он заранее подготовил. В ходе интервью он может вести запись беседы в записной книжке или записывать разговор на диктофон, а в конце интервью ? поблагодарить сотрудника за участие.

Чаще всего предлагаются следующие вопросы при собеседовании.

1. Расскажите немного о себе.

При ответе кандидата на вопрос обратите внимание на следующее:

1) формально излагает биографические данные или сразу выкладывает «козыри», подчеркивая свое желание и возможность занять именно эту должность;

2) излагает только главное, то есть говорит о своей квалификации, опыте, ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности или приводит не относящиеся к делу факты;

3) говорит кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли;

4) держится или говорит спокойно, уверенно или не уверен в себе.

2. Как вы смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

Вопрос, проясняющий позицию человека, его взгляд на жизнь и способы решения проблем. Так, одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых не разрешимы, что люди злы и недоброжелательны, в жизни мало радостей, и все решает судьба, случай или другие люди, но не он сам. Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник).

Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек – сам кузнец своего счастья. Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

Однако данный вопрос у некоторых людей может спровоцировать «социально желательный» ответ, поэтому важно задать проясняющие вопросы, попросив кандидата описать какую-то реальную рабочую ситуацию, в которой он, например, испытывал цейтнот.

3. Чем вас привлекает работа у нас в данной должности?

Обратите внимание, как кандидат отвечает на данный вопрос: расхожими фразами либо дает конкретные, аргументированные ответы...

4. Почему вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем ваши преимущества перед другими кандидатами? Каковы ваши сильные качества?

Вопросы, которые дают возможность увидеть и оценить навыки самопрезентации: умение говорить, убеждать. Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения на конкретных фактах. Но если вы услышали штампы: «Я общительный, аккуратный, исполнительный» и подобное, попросите уточнить, в чем проявляется общительность, аккуратность, исполнительность кандидата, чего он достиг благодаря своим сильным качествам.

5. Какие у вас недостатки?

Вопрос информативен в продолжение предыдущих, но надо иметь в виду, что умный кандидат чаще всего сможет представить свои недостатки как достоинства...

6. Почему вы ушли с предыдущей работы? (Для работающих: почему вы решили переменить место работы?).

Насторожить интервьюера должны рассказы о конфликтах, непонимании со стороны начальства и рассказы о том, как на предыдущей работе все было плохо...

7. Как вы представляете свою работу (карьеру) через 2 года (через 5 или 10 лет)?

Важный вопрос, проясняющий личные цели кандидата. Многие безынициативные люди, не планирующие свою карьеру и жизнь, отвечают, что не представляют себе таких дальних перспектив. А человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а возможно, и личных целях.

8. Какие изменения вы бы произвели на новой работе?

Насторожить должно желание все переделать по-своему, не имея достаточной информации.

9. К кому можно обратиться за отзывом о вашей предыдущей работе?

Утаивание подобной информации сразу обнаруживает отсутствие положительных рекомендаций или неопытность соискателя.

10. На какую зарплату вы рассчитываете?

Хороший специалист всегда знает себе цену и рассчитывает на высокую зарплату. Пусть лучше кандидат несколько завысит ожидаемую оплату своего труда, чем занизит ее.

К числу этих основных вопросов могут быть добавлены следующие:

1) получали ли вы другие предложения работы? Насколько успешно вы прошли собеседования в других местах;

2) не помешает ли ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные или дальние командировки, постоянные разъезды);

3) как вы повышаете свою профессиональную квалификацию;

4) чем вы любите заниматься в свободное время;

5) в какие сроки могли бы приступить к новой работе;

6) какие вопросы есть у вас?

Приведенные выше вопросы в целом затрагивают те профессионально значимые качества и личностные особенности, о которых мы говорили раньше, и помогают не только сформировать некоторое целостное впечатление о кандидате, но и оценить степень его соответствия ожидаемым требованиям.

Естественно, что при оценке того или иного кандидата менеджер по персоналу обязательно обращает внимание и на физическое состояние кандидата (есть ли какие-то недостатки в состоянии здоровья, имеющие значение для данной вакансии, насколько привлекательна внешность, манера держаться, речь, если это требуется для данной работы), и проясняет вопросы, связанные с ситуацией вне работы (сколько времени уходит на дорогу, есть ли домашние трудности, имеют ли они отношение к данной работе и т. д.)[21] .

Наиболее эффективным и широко распространенным способом проведения собеседования все же считается полуструктурированное интервью, в котором есть определенный, заданный блок вопросов. Как правило, эти вопросы связаны с прояснением выделенных требований для той или иной вакансии.

По стилю проведения интервью можно разделить на две части: «жесткую» и «свободную». «Жесткая» часть интервью проводится по заранее подготовленному плану с четко определенным перечнем вопросов и их последовательностью. Как правило, вопросы группируются по блокам: личные данные, образование, профессиональная деятельность. Проведение интервью в «жестком» стиле используется для получения информации о личностных или профессиональных качествах кандидата, которые отвечают заданным параметрам для той или иной вакансии. «Свободная» часть интервью напоминает беседу, не связанную жесткими рамками, а только придерживающуюся общего русла. Понятно, что роль главного рассказчика должна принадлежать кандидату, а работодатель всего лишь «благодарный слушатель», который задает наводящие вопросы.

Подобное разделение интервью позволяет получить как «проективную» информацию в ходе свободного рассказа кандидата, так и конкретную, получаемую с помощью прямых вопросов.

Вводная часть проводится в «свободном стиле» и призвана «разговорить» кандидата, снять напряжение от общения с работодателем. Вопросы вводной части не должны вызывать у кандидата затруднений и не связаны напрямую с его будущей работой.

Основная часть призвана выяснить, насколько данный кандидат по своим профессиональным качествам подходит на вашу вакансию, и как его личностные характеристики соответствуют запросам предприятия[22] .

Длительность интервью зависит от сложности обсуждаемой проблемы. Чаще всего интервью проводится в течение 15 – 45 мин.

3.3. Анализ результатов проведенного интервью.

Результаты интервью представляют собой отчет, в котором содержатся выводы по исследуемой проблеме. Например, если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные факторы мотивации сотрудников, то в отчете менеджер по персоналу описывает эти факторы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с названными факторами. Если же интервью проводилось для того, чтобы оценить, насколько успешно адаптировался в команде новый сотрудник, то в отчете анализируются условия адаптации и, если в этом есть необходимость, даются рекомендации по профессиональной помощи новичку.

После проведения встречи целесообразно подготовить первичные заметки, включающие:

1) дату и время беседы;

2) имя должностного лица;

3) описание работы, выполняемой служащим, и текущего паттерна работы, процедурные аспекты, ее место в деятельности организации, качество и количество;

4) детали текущей работы, информацию о накопившихся работах, причинах отсрочки в выполнении, причинах накопления, пиках сверхурочных работ;

5) мнение служащего о работе, ее количестве и качестве, оценки уровня стандартности в момент проведения оценки;

6) впечатление инспектора о должности.

Преимущества интервью состоят в том, что с его помощью можно получить более точную и глубокую информацию относительно мнения различных сотрудников. К недостаткам интервью можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации для проведения интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов.

По результатам оценки рабочих мест инспектор должен:

1) составить отчет, включающий:

А) введение – цель оценки рабочего места, порядок ее проведения, сроки и ответственные;

Б) методы – какие были проведены встречи, с кем, были ли использованы опросники и конкретные формы интервью;

В) историю – описание целей, истории и структуры организации;

Г) содержательную часть – перечень полученных фактов. Целесообразно формулировать полученные выводы в соответствии с ходом инспекции;

Д) краткое описание выводов и предложений в отношении содержания анализируемой работы, рекомендации по ее изменению, модификации или обеспечению недостающими ресурсами;

Е) приложения – подтверждающая информация, графики и схемы, статистические данные, конкретные результаты, на которые ссылаются в основном тексте отчета;

2) оценить ранг поста (рабочего места), соотнося различные рабочие места (должности) по следующим параметрам:

А) объем и специфика знаний, необходимых для реализации работы;

Б) степень инициативности и полнота использования различных ресурсов для реализации работы;

В) комплексность работы, предполагающая особую трудность в формулировке суждений и принятии решений;

Г) специфика функций управления данным рабочим местом (специалистом);

Д) количество и особенности подчиненных (руководимых рабочих мест) с точки зрения их разносторонности, специфичности, алгоритмизируемости;

3) сформулировать рекомендации по совершенствованию рабочего места (конкретной должности) в целях обеспечения реализации возложенных на данного сотрудника функций.

По результатам оценки рабочих мест появляется возможность модифицировать те или иные аспекты рабочих функций, проводить мониторинг содержания труда и фиксировать проблемы реализации отдельных направлений работы еще до того, как они стали труднопреодолимыми[23] .

На основе исследования результатов интервью для разных категорий сотрудников можно выделить и рекомендовать для использования четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

1) профессиональные качества:

А) общие профессиональные качества;

Б) знания, умения, навыки, необходимые для выполнения операций (функций, задач), входящих в должностные обязанности;

2) деловые качества:

А) дисциплинированность, ответственность;

Б) честность, добросовестность;

В) инициативность;

Г) целеустремленность, настойчивость;

Д) самостоятельность, решительность;

3) индивидуально-психологические и личностные качества:

А) мотивационная направленность;

Б) уровень интеллектуального развития;

В) эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

Г) особенности мыслительной деятельности, способность к обучению;

Д) гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

4) психофизиологические качества:

А) выносливость, работоспособность;

Б) особенности внимания и памяти.

Приведенный список ориентировочный, при проведении интервью по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств[24] .

3.4. Оценка личных качеств кандидатов – «ASSESSMENT».

Ассесмент-центр – это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассесмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата – групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации, и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассесмент-центр может продолжаться от полудня до 2 дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами – тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около 10 управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассесмент-центра обычно составляет 2 дня. После его проведения эксперты тратят еще 1 день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции.

Ассесмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами – тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассесмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассесмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассесмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях[25] .