7.7.2. Как избежать безвыходной ситуации. Для предотвращения ситуации, когда поставщик приобретает доминантное положение, закупщик должен поддерживать высокий уровень конкуренции в будущих закупках. Для этой цели экономическая теория предлагает разделение контракта закупки на два лота или более и установку ограничения (в виде доли поставки) на объем контракта, присуждаемый каждой фирме. Технически это можно назвать двухканальным снабжением (co-sourcing, dual sourcing), если имеются два поставщика, каждый из которых должен получить долю контракта, или многоканальным снабжением (multi-sourcing), если части контракта достаются нескольким фирмам[205]. В результате использования подобной схемы несколько компаний получат возможность улучшить свои технические навыки во время выполнения контракта. Следовательно, конкуренция в будущих торгах останется высокой[206]. Альтернативной стратегией для предотвращения безвыходных ситуаций является ротация поставщиков. В результате, несколько фирм могут усовершенствовать свои технические характеристики, поочередно исполняя договор поставки, что также способствует поддержанию высокого уровня конкуренции в долгосрочной перспективе. 7.7.7.1. Разделение контракта поставки. Если закупщик опасается остаться «один на один» с доминантным поставщиком, он имеет возможность применить несколько методов ослабления рыночной силы последнего. Наиболее очевидным решением было бы использовать правило ограничения присуждения контракта[207]. Подобное ограничение состоит в условии, препятствующем присуждению отдельному поставщику доли контракта, превышающей определенный фиксированный уровень. Контракт поставки обычно делится между участниками, подавшими лучшие предложения. Это обеспечивает минимальное количество поставщиков (что зависит как от ограничения, так и от предложений компаний). Когда закупщик готов разделить контракт, только если получившая второе место компания достаточно эффективна (или не слишком неэффективна), он может использовать процедуру «торгов с раздельным присуждением» (split-award tendering process)[208]. В данном виде конкурентных торгов каждый поставщик подает заявку как на долю контракта, так и на получение эксклюзивного снабжения. Контракт присуждается либо лучшему предложению на всю закупку (единый канал снабжения), либо лучшей комбинации двух «частичных» заявок (двухканальное снабжение). Покупатель выбирает решение, способствующее минимизации стоимости закупки путем либо объединения, либо разделения контрактов. Минимальное количество фирм, которым следует присудить части контракта, должно быть определено в зависимости от специфической рыночной структуры. Для новых рынков, находящихся на ранней стадии развития, рекомендуется выбирать более двух фирм. Формат торгов, ведущий к выбору нескольких поставщиков, усиливает структуру поставок и поддерживает развитие рынка на первичном этапе. Компании-победители, таким образом, получают стимул инвестировать в определенное ноу-хау для поддержания конкурентоспособности в будущем[209]. Лион доказал[210], что двухканальное снабжение: • одновременно позволяет обеим победившим компаниям обучаться и приобретать опыт, что ведет к большему наклону (снижению) общей кривой обучения; • ведет к сокращению стоимости государственной закупки только в случае последующего проведения торгов формата «победитель получает все»[211] (хотя это и создает риск безвыходной ситуации, ведущей к повышению затрат в будущем); • снижает асимметричность информации между поставщиками, что может снизить стоимость закупки из-за более агрессивного поведения в последующих торгах «победитель получает все»; • предоставляет закупщику большую возможность контролировать неконтрактуемые аспекты качества продукта: покупатель получает дополнительную дисциплинарную власть относительно характеристик продукта, которые сложно отразить в контракте. 7.7.7.2. Ротация закупок между конкурирующими поставщиками. Еще одним методом, необходимым для минимизации риска безвыходной ситуации, является присуждение контракта закупки постоянно сменяющимся поставщикам[212]. В случае использования экономии на масштабе покупатель может первоначально позволить себе ротацию поставщиков, для того чтобы в конечном итоге выбрать наиболее опытного. В ином случае покупатель может продолжать ротацию поставщиков. Когда поставщик становится доминирующим, закупщик получает выгоду от снижения издержек за счет экономии на масштабе. Тем не менее он должен учитывать риски, связанные со снижением конкуренции на рынке. Закупщик должен учитывать баланс между использованием экономии на масштабе и ослаблением конкуренции из-за доминирующего положения одного из поставщиков[213]. Экспериментальные исследования показывают, что ротация поставщиков действительно может быть с успехом использована для стимулирования динамической конкуренции, т. е. для использования эффекта обучения без риска возникновения описанной выше безвыходной ситуации[214]. В условиях, когда закупщик не всегда обязан выбирать наилучшее предложение, эмпирические исследования показывают, что: • поставщики конкурируют друг с другом на раннем этапе даже путем предложения цены ниже стоимости поставки (так называемой цены проникновения, penetration price) для входа на рынок и снижения затрат за счет экономии на масштабе; • покупатель сталкивается с чрезмерным предложением даже на ранних стадиях (когда поставщики еще не в состоянии использовать экономию на масштабе) из-за ценовой стратегии поставщиков; • покупатель иногда выбирает поставщика, предложившего не самую низкую цену, для того чтобы позволить ему снизить «кривую обучения» и сохранить паритет затрат с другими поставщиками (ротация поставщиков); • в конце концов только один поставщик приобретает достаточное преимущество в стоимости и становится доминирующим поставщиком (опрокидывание рынка, market tipping). 7.7.7.3. Издержки и риски мультисорсинга. С одной стороны, мультисорсинг (т. е. использование множественных каналов снабжения) позволяет закупщику выбирать из большого пула потенциальных и опытных поставщиков на всем протяжении действия закупочного контракта. Более того, конкуренция заставляет рыночных игроков прилагать большие усилия для снижения затрат и таким образом ускоряет процесс обучения. С другой стороны, экономия на масштабе вряд ли будет использована в полной мере, если объемы производства поделены между несколькими поставщиками (или если происходит их постоянная ротация). На рынках, требующих большого объема специфических инвестиций, потери эффективности при разделении производства превышают экономию в результате мультисорсинга. Присуждение контракта нескольким поставщикам также повышает фиксированные издержки закупщика. Кроме того, отношения с несколькими конкурирующими поставщиками несут риск их сговора во время (или до) разделения контракта. Очень важно всесторонне изучить выбор между издержками и преимуществами мультисорсинга перед его использованием. Практический вывод 5 (мультисорсинг). Перед тем как использовать мультисорсинг, следует сравнить: • недостатки – потеря экономии на масштабе, увеличение фиксированных затрат закупщика, повышение риска сговора; • преимущества – низкий риск безвыходной ситуации отношений с единственным поставщиком, более крутая кривая обучения.