Глава 13. Подбор, подготовка и мотивация персонала.

На протяжении последних лет ситуация на рынке труда внутренних аудиторов с точки зрения работодателя только ухудшалась. Это означает, что при заполнении вакансии приходилось процеживать большее количество кандидатов в поисках наиболее подходящего. И далеко не всегда выбранный кандидат был действительно самым подходящим, чаще он был просто лучшим на фоне остальных. Ситуация вряд ли изменится как минимум в ближайшие пять лет по трем основным причинам:

• уровень подготовки аудитора в значительной степени напрямую коррелирует с профессиональным опытом – на подготовку специалиста приемлемого уровня уходит не менее двух лет;

• такой срок актуален только в случае, если подготовкой аудитора занимаются специалисты существенно более высокого уровня, обладающие значительным опытом и владеющие правильной методологией работы;

• отток квалифицированных специалистов из аудита в операционную деятельность превышает приток, в первую очередь в результате дисбаланса оплаты труда (в операционной деятельности заработная плата обычно выше).

Таким образом, для большинства ПВА единственный надежный способ обеспечить себя достойными сотрудниками – это готовить их самостоятельно.

От стратегии развития к стратегии управления персоналом.

«Если вы не знаете, куда идете, то вас туда приведет любая дорога»[20]. Стратегия работы и развития ПВА первична и во многом определяет стратегию подбора и развития персонала. Проанализируем эту зависимость на следующем примере.

Допустим, стратегическая цель ПВА – «Довести долю консалтинговых проектов по ключевым бизнес-процессам холдинга до 50 % от общего рабочего времени в ближайшие три года при сопоставимой или более высокой полезности (экономический эффект плюс мнение ключевых менеджеров и акционеров), чем у стандартных проектов». Такая цель позволит ПВА реализовать такую фундаментальную установку, как нацеленность на повышение полезности своей деятельности с точки зрения создания дополнительной добавленной стоимости в рамках компании. Для ее достижения имеет смысл предпринять следующие шаги:

• последовательно увеличивать долю консалтинговых проектов в общем объеме работы ПВА в течение трех лет (первый год – 15 %, второй год – 30 %, третий год – 50 %);

• привлекать экспертов в постоянный штат ПВА (первый год – один эксперт в области производства; второй год – один эксперт в области производства и один эксперт в области логистики; третий год – один эксперт в области ТОиР);

• выделять 10 рабочих дней в год для дополнительной подготовки сотрудников ПВА по тематике процессов «Производство», «Логистика» и «ТОиР»;

• проводить ежеквартальные презентации по результатам консалтинговых проектов на правлении холдинга;

• осуществлять расчет первоначального и последующего экономического эффекта от внедрения изменений, осуществленных в ходе консалтинговых проектов;

• привлекать профильные НИИ и другие сторонние экспертные организации для участия в консалтинговых проектах как минимум на уровне отдельных запросов.

Такая общая стратегия ПВА на ближайшие три года с высокой вероятностью окажет существенное влияние на количественные и качественные характеристики персонала ПВА. Планируется прием в состав ПВА четырех новых сотрудников, планируется увеличение времени дополнительной подготовки (что может потребовать наличия сотрудников с повышенными способностями к обучению), планируется активное использование специфических навыков и умений (расчет экономического эффекта и проведение презентаций), которые, возможно, недостаточно хорошо развиты в настоящий момент. Консалтинговые проекты могут существенно отличаться от стандартной аудиторской работы и требовать совершенно иного набора умений и навыков. Сотрудники ПВА являются его ключевым ресурсом, поэтому любое изменение содержания работы ПВА оказывает влияние как на их численность, так и на требования к профессиональной подготовке.

Формирование организационной структуры ПВА.

«Незаменимых людей нет…»[21] Но есть невосполнимые потери. Система организации и управления аудиторским процессом и организационная структура ПВА должны обеспечивать постоянное возобновление человеческого ресурса – хорошо подготовленные сотрудники неизбежно будут уходить.

При формировании организационной структуры ПВА необходимо принять решение по трем ключевым вопросам:

• структура ПВА;

• градация сотрудников ПВА;

• численность ПВА.

Структура ПВА. Существует множество вариантов построения структуры ПВА. Фундаментально имеет смысл разделить все ПВА на две группы – ПВА, имеющие в своем составе структурно обособленные подразделения (например, один или несколько отделов в составе управления по внутреннему аудиту), и ПВА, в составе которых таких подразделений нет. С точки зрения функциональных возможностей разницы между этими группами не должно быть. Однако основной нюанс в том, что нередко структурно обособленные подразделения в составе ПВА создаются для привлечения сотрудников более высокого уровня. Например, если в составе ПВА есть два отдела, то должность начальника отдела имеет больший мотивационный потенциал (более высокая зарплата плюс руководящая позиция), чем должность специалиста отдела. Позиция с большим мотивационным потенциалом более привлекательна для высококвалифицированных внутренних аудиторов. Таким образом, структурно обособленные подразделения в составе ПВА могут создаваться для расширения функциональных возможностей этого ПВА (возможность делать более сложные и потому более полезные проекты). Разумеется, структурно обособленные подразделения могут также создаваться для банального удовлетворения честолюбия, а также для формального обоснования повышенного уровня оплаты труда и прочих приятностей. Такие случаи рассматривать не будем.

Оптимальным представляется вариант, когда в состав ПВА входят три основных подразделения: непосредственно внутренний аудит, подразделение внутреннего контроля и реинжиниринга и подразделение контроля текущих хозяйственных операций (см. рис. 17). Специализация этих подразделений следующая:

• Подразделение контроля текущих хозяйственных операций. Подразделение начального уровня подготовки. Может также называться подразделением ревизий или контрольно-ревизионным подразделением. Основной круг обязанностей – проверка адекватности закупочных цен, обоснованности нормативов расходов, проведение инвентаризаций, проверка соблюдения требований регламентов, достоверности данных управленческой и финансовой отчетности, соблюдения бюджетов и прочее. Большая часть работы этого подразделения имеет несколько рутинный характер. Также оно может быть самым многочисленным, т. к. по большей части должно работать с крупными выборками вплоть до сплошных (например, при проведении инвентаризаций).

• Подразделение внутреннего аудита. Подразделение продвинутого уровня подготовки. Основной круг обязанностей – осуществление проектов по внутреннему аудиту процессов и системы внутреннего контроля процессов при использовании главным образом методологии внутреннего аудита. Также это подразделение может осуществлять проекты ревизионной направленности, которые требуют более высокой квалификации проектной команды, а также принимать участие в выявлении и расследовании мошеннических операций. Подразделение генерирует основной объем рекомендаций по совершенствованию процессов и системы внутреннего контроля.

• Подразделение внутреннего контроля и реинжиниринга. Подразделение наивысшего уровня подготовки. Может также называться подразделением реинжиниринга бизнес-процессов, или подразделением консалтинговых проектов, или подразделением поддержки корпоративных проектов. Основной круг обязанностей – создание и тестирование новых контрольных и операционных процедур, участие в проектах по совершенствованию процессов, внедрение ИТ-систем, разработка и/или согласование регламентов и прочее.

^{Рис. 17.Оптимальный вариант структуры ПВА}

Логика такой организационной структуры следующая. Во-первых, с функциональной точки зрения она позволяет выполнять широчайший спектр задач, от простых точечных контрольных мероприятий до реализации сложных многоступенчатых проектов. Во-вторых, она может обеспечить постепенное профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников (как объективный, так и субъективный). Это способствует снижению текучести кадров, т. к. человек вовлекается в процесс не менее чем на пять лет (время прохождения всех основных ступеней). В-третьих, сотрудники, которые долго работают в компании и имеют возможность изучать ее деятельность с различных сторон, способны принести существенную пользу в создании максимальной добавленной стоимости.

Кроме перечисленного имеет смысл упомянуть еще три наиболее часто встречающихся структурно обособленных подразделения.

• Подразделение по управлению рисками. Основной круг задач – создание и/или совершенствование процесса управления рисками. Часто такие подразделения создаются по той причине, что никто в компании, кроме аудиторов, толком не разбирается в процессе управления рисками либо операционные подразделения открыто или втихую саботируют мероприятия по созданию и развитию процесса управления рисками.

• Подразделение по противодействию мошенничеству. Основной круг задач – выявление фактических или потенциальных мошеннических операций, и/или участие, и/или проведение проектов по расследованию таких операций. В какой-то степени данный функционал пересекается с задачами службы безопасности, однако в некоторых компаниях существуют оба подразделения. В таком случае подразделение по противодействию мошенничеству по большей части проводит работу экономического и/или юридического плана.

• Подразделение по методологии. Основной круг задач – создание и управление методологией работы ПВА. Однако периодически эта задача является лишь формальной функцией подразделения. Фактически оно может создаваться для различных целей. С функциональной точки зрения такое подразделение самое бесполезное – квалифицированным аудиторам нюансы методологии работы должны быть известны. Для менее квалифицированных аудиторов существует руководитель проекта, который распределяет работу и ставит задачу, а также старшие товарищи, которые должны помогать делом и советом. Иначе какая это команда?

Градация сотрудников ПВА. Компании используют разнообразные названия для позиций специалистов в области внутреннего аудита и в смежных областях. Некоторые пользуются штатной расстановкой, применяемой в компаниях Большой четверки (аудитор, старший аудитор, менеджер). Компании с историей (образованные 20 и более лет назад) могут использовать исторически сложившуюся штатную расстановку (например, ревизор, ведущий ревизор, старший ревизор). Иногда встречаются мудреные варианты (например, бухгалтер-ревизор, экономист-аудитор, экономист-ревизор). Однако по большому счету сотрудников практически любого относительно крупного ПВА (от шести – восьми человек) можно условно разделить на четыре ключевые группы: помощник аудитора, аудитор, продвинутый аудитор и руководитель (см. табл. 26).

_{Таблица 26. Базовые категории сотрудников ПВА}

Относительно небольшие ПВА (два – четыре человека) тяготеют к отказу от аудиторов начального уровня, если, конечно, позволяет установленный уровень оплаты труда.

Ключевой навык для аудитора – умение импровизировать в рамках параметров проекта, т. е. умение управлять параметрами проекта и своими действиями в зависимости от развития внутренних (в рамках бизнес-процесса «Внутренний аудит») и внешних (за рамками бизнес-процесса «Внутренний аудит») обстоятельств. Такое умение базируется на определенном наборе навыков и умений. Использованная в табл. 26 базовая характеристика «знает, не знает» демонстрирует динамику развития аудиторского суждения, которое напрямую влияет на способность аудитора импровизировать.

Для практических целей также полезно использовать еще одну фундаментальную градацию аудиторов по подходу к построению аудиторского процесса.

• Конвейерные аудиторы (конвейерный аудит). К ним относятся аудиторы уровня «помощник аудитора», «аудитор» и в меньшей степени аудиторы уровня «продвинутый аудитор», однако все зависит от круга задач, которые приходилось решать. Типичный пример использования конвейерного подхода к организации аудиторского процесса дают компании Большой четверки. В них существует диверсифицированная штатная расстановка, насчитывающая в среднем пять-шесть основных уровней. Специалист начального уровня начинает с очень ограниченного круга задач, связанного с выполнением отдельных мероприятий в ходе аудиторского процесса (например, проведение отдельных тестов). Постепенно круг задач расширяется, специалист двигается по карьерной лестнице. Однако, даже достигнув пятого-шестого уровня, он часто не может считаться универсальным аудитором. Основная причина в том, что кроме уровней в компаниях Большой четверки существуют еще и направления деятельности (аудит, риск-менеджмент, внутренний контроль, консалтинг и т. д.). Поэтому, даже если специалист существенно продвинулся в области аудита, он часто остается на начальном уровне в других областях.

• Универсальные аудиторы (универсальный аудит). К данному типу в основном относятся аудиторы уровня «руководители» и часть аудиторов уровня «продвинутый аудитор». Ключевой отличительной способностью универсальных аудиторов является высокий уровень развития навыка импровизации, что невозможно без знаний во многих областях деятельности компаний, а также умения комбинировать знания и навыки. Универсальные аудиторы способны самостоятельно эффективно осуществлять проекты различной направленности, от ревизионных проектов до проектов по реинжинирингу процессов. В силу расширенных требований к квалификации универсального аудитора им не может являться специалист младше 30 лет.

Однако ни у одного из этих типов внутренних аудиторов нет абсолютного преимущества, и те и другие имеют как преимущества, так и недостатки (табл. 27).

_{Таблица 27. Характеристики типов аудиторов}

Необходимо понимать, что разделение внутренних аудиторов на конвейерных и универсальных довольно условно. Например, специалист достигает уровня старшего аудитора, работая в одной из компаний Большой четверки. По меркам Большой четверки он практически однозначно является конвейерным аудитором. Однако если такой специалист перейдет в ПВА средней российской компании, то он вполне может быть воспринят там как универсальный аудитор.

Численность ПВА. На численность ПВА всегда влияют как объективные, так и субъективные факторы. К ключевым объективным факторам в первую очередь относятся объем и содержание задач, на решение которых направлена деятельность ПВА. Постановкой задач могут заниматься как аудиторский комитет, так и менеджмент, а также само ПВА (что нередко оправданно и более продуктивно). Вторым важным объективным фактором является способность компании привлекать специалистов требуемого уровня в требуемом количестве. Например, некоторые компании просто не могут позволить себе обширного штата аудиторов в силу ограниченности ресурсов. Также на рынке труда в последние годы наблюдается устойчивый дефицит адекватных внутренних аудиторов любого уровня подготовки. Что касается субъективных факторов, то их порой бывает на порядок больше, чем объективных. К наиболее распространенным можно отнести следующие:

• Параноидальное отношение владельцев компании или топ-менеджмента к численности сотрудников того или иного подразделения или к численности сотрудников компании в целом. Оно выражается в постоянном подозрении, что имеющееся количество сотрудников превышает необходимое для обеспечения нормальной работы компании. Это приводит к внезапным и логически непостижимым метаниям между сокращением и увеличением численности сотрудников как отдельных подразделений, так и компании в целом. В большинстве случаев такие подозрения являются следствием незнания взаимосвязи между задачами/целями и ресурсами, необходимыми для их достижения. Довольно часто нет даже представления о самих задачах и целях.

• Традиционная штатная структура. В этом случае руководство компании однажды вдолбило себе в голову, что численность такого-то подразделения должна быть такой. Возможно, когда-то это имело причинно-следственное объяснение, но со временем оно кануло во тьму времен. Теперь все объясняется фразами из серии «у нас так принято».

• Негласное правило соотношений численности сотрудников различных подразделений. Отчасти этот фактор перекликается с предыдущим, однако более вариативен. Часто является результатом многосторонних взаимоотношений и обмена мнениями управленцев различного уровня, приводящих к созданию обычно среднесрочных правил, попахивающих нарушениями когнитивных функций (т. е. бредом). Например, заявления из серии «мы же не аудиторская компания, поэтому аудиторов не должно быть много», при этом понятие «много» определяется очень своеобразно.

• Веяние моды. Не секрет, что ряд компаний создают в своем составе ПВА или функцию риск-менеджмента не потому, что четко осознают потребность в этих функциях и представляют, чем эти подразделения будут заниматься. Это делается потому, что, например, владелец или генеральный директор посетил умную конференцию, основные конкуренты уже имеют такие подразделения или отпрыск владельца компании закончил заграничное высшее учебное заведение и преисполнен прогрессивными идеями.

• Влияние административного ресурса. В большинстве компаний происходит нескончаемая борьба между группировками и/или управленцами за внимание и милость ключевых людей (владельцы и/или топ-менеджеры). Победители наслаждаются дополнительными привилегиями, например могут позволить себе содержать многочисленную свиту независимо от того, есть от этого польза компании или нет.

Вышеперечисленные факторы и многие другие субъективные факторы часто указывают на недостатки системы управления компанией, начиная с организации отдельных процессов и заканчивая корпоративной культурой и персональными характеристиками владельцев компании. Эти субъективные факторы присущи многим российским компаниям, что отражает общий низкий уровень развития управленческих технологий в нашей стране. Устранить их влияние можно, однако во многих случаях это требует значительных усилий и времени.

Возвращаясь к практическим аспектам расчета оптимальной численности ПВА, имеет смысл обратить внимание на следующие ключевые принципы:

• При одинаковом объеме работ с уменьшением численности ПВА должен увеличиваться уровень квалификации его сотрудников (более квалифицированным сотрудникам лучше удается придерживаться принципа снайпера и принципа do it right the first time). В данном случае не имеет значения, в какой компании работают аудиторы. Учитывается зависимость только от объема работ, который может быть большим в маленькой компании и маленьким в большой.

• При возрастании сложности работ снижается целесообразность использования конвейерных аудиторов. Логика проста – в отношении квалификации не работает правило «1 + 1 = 2», т. к. два менее квалифицированных аудитора не дают в сумме одного более квалифицированного аудитора.

• Принцип «три единицы плюс три» – при процессном аудите работает подход, когда один аудитор выполняет аудит одного ключевого процесса на одном предприятии в течение трех месяцев. Это требование является минимальным с точки зрения численности, т. е. малоэффективно поручать одному аудитору выполнять, например, аудит двух процессов на одном предприятии одновременно. При этом квалификация аудитора должна быть минимум на уровне «аудитор», а еще лучше на уровне «продвинутый аудитор». Совсем хорошо, если аудитор при этом является универсальным или хотя бы конвейерным, но специализирующимся на данном процессе. При таком сочетании условий результаты аудита будут более-менее приемлемыми.

• Принцип «70 на 30» – при выполнении процессного аудита минимум 70 % времени уходит на операции, не требующие особого участия мозга, т. е. во многом механические. Это означает, что на одного аудитора, принимающего решения, должен приходиться как минимум один аудитор, способный выполнять механическую работу, а еще лучше два. При таком соотношении можно выполнить максимально возможный объем работы с наилучшим результатом. Разумеется, и квалифицированные аудиторы способны выполнять механическую работу, однако в таком случае их ресурс используется неэффективно.

• При увеличении эластичности бюджета возрастает целесообразность использования конвейерного аудита (см. рис. 18). В данном случае важен акцент именно на эластичность бюджета, а не просто на его величину. Для дела лучше, когда бюджет эластичен, т. е. формируется исходя из имеющегося объема задач, чем когда он фиксирован. Если уж аудиторы хотят изменить мир к лучшему, правильнее начать с себя. Когда руководитель ПВА ограничен строго определенной величиной бюджета, ему лучше сформировать команду из универсальных аудиторов. По отдельности они будут дороже, чем конвейерные аудиторы, однако смогут обеспечить высокую отдачу на единицу ресурсов и выполнять различные по тематике проекты. Для подразделения, живущего в условиях лимитов, это оптимальный подход к организации деятельности.

^{Рис. 18. Схема зависимости состава сотрудников ПВА от эластичности бюджета}

Нюансы процесса подбора сотрудников.

Ключевым этапом процесса подбора кандидатов практически на любую позицию в ПВА является собеседование. Можно организовать подбор сотрудников только по результатам формального тестирования, однако лучше этого не делать. Коллектив ПВА должен быть командой и разделять определенные общие ценности, которые в последнее время все реже встречаются среди людей. Кроме того, особую важность имеет психическая и эмоциональная устойчивость, наличие которой можно определить только по результатам личного общения.

Правильный подход к проведению собеседования – это совмещение тестирования профессиональных знаний и навыков с выявлением и оценкой околопрофессиональных способностей и навыков и личностных характеристик. Не имеет смысла устраивать тестирование в отрыве от практических навыков – мало иметь знания, важнее уметь ими пользоваться, т. к. аудитор должен в большей степени быть практиком. Также при собеседовании с аудиторами глупо ограничиваться только болтовней – есть люди, у которых прекрасно подвешен язык, однако на этом их полезные профессиональные и околопрофессиональные способности заканчиваются. В целом подход к проведению собеседований зависит от уровня, на который претендует конкретный человек (см. рис. 19).

^{Рис. 19. Зависимость содержания тестирования от уровня аудитора}

При проведении собеседования со специалистами начального уровня имеет смысл сосредоточиться на тестировании околопрофессиональных навыков и качеств: математических и аналитических способностей, логического мышления, интеллекта. Эти качества лежат в основе такой фундаментальной способности, как способность к обучению. В природе отсутствуют хорошие внутренние аудиторы, у которых способность к обучению ниже среднего. По мере увеличения уровня тестирование должно смещаться в сторону профессиональных знаний и умений с бóльшим уклоном в нюансы той или иной тематики. Логика проста – специалист высокого уровня должен обладать умениями и знаниями, имеющими реальную, а не потенциальную практическую ценность.

Очень полезны тесты, не имеющие однозначно правильного ответа. Например, я уже долгое время пользуюсь тестом, состоящим из двух основных блоков – тестирование понимания процессов и тестирование понимания экономики предприятия. Для первой части теста я использую графическое описание процесса или части процесса с рядом намеренных ошибок и неточностей. Большинство таких ошибок и неточностей имеют ситуативный характер, т. е. актуальны при определенном сочетании факторов (например, отсутствие тендерной процедуры не всегда является существенным недостатком системы внутреннего контроля, для мелких сделок тендеры часто целесообразнее не проводить). Во второй части теста я предлагаю проанализировать бухгалтерскую отчетность (часто только формы 1 и 2) предприятия и на основе анализа представить предположения по нюансам операционной деятельности (например, увеличение валовой прибыли в текущем периоде по сравнению с прошлым периодом может означать увеличение цены реализации продукции предприятия). Меня интересует способность человека видеть за цифрами реальные события, которые привели к появлению этих цифр, а также способность моделировать такие события (т. е. делать предположения в отношении неочевидных фактов для сохранения причинно-следственной связи в рассуждениях). В процессе обсуждения результатов тестирования можно выявить и оценить степень развития околопрофессиональных способностей и навыков. Кроме того, результаты тестирования – это намного более продуктивная тема для обсуждения на собеседовании, чем разговоры «за жизнь».

Ключевой принцип построения программ тестирования при отборе сотрудников – использование однажды разработанной программы в течение длительного периода (от года), чтобы обеспечить сопоставимость результатов. Также, если программа используется достаточно долго, можно оценить ее эффективность путем последующих наблюдений и оценок сотрудников, принятых на работу.

По результатам многочисленных собеседований можно с уверенностью сказать, что хорошие аудиторы получаются из кандидатов, обладающих разнообразным опытом в различных сферах. Более уместно говорить о сочетании знаний, способностей, умений и навыков кандидата. Однако кандидаты, в опыте которых преобладают определенные компании, обладают рядом общих особенностей. Например, кандидаты из Большой четверки обладают хорошими навыками по организации работы (составление рабочих документов, методология аудита), однако часто выполняют работу поверхностно с точки зрения процессного аудита. Кандидаты с технической подготовкой часто хорошо разбираются в операционных процессах, но плохо представляют себе, как именно те или иные изменения в операционных процессах отразятся на экономике предприятия, плюс они плохо владеют методологией аудита и требуют дополнительного обучения.

Также существует ряд точечных нюансов, которые полезно принять во внимание при подборе сотрудников в ПВА.

• Вероятность встретить оптимального кандидата на вакансию обратно пропорциональна уровню позиции. Другими словами, чем выше уровень позиции и чем выше уровень требований, тем больше времени уйдет на поиск адекватного сотрудника. Это логично – для подготовки высококвалифицированных аудиторов необходимо сочетание ряда факторов, порой уникальных, в течение продолжительного времени.

• При прочих (!) равных условиях у правильных аудиторов старшего возраста есть небольшое преимущество перед более молодыми аудиторами – им охотнее верят. Аудиторы – это агенты перемен. Люди конструктивнее реагируют, когда о целесообразности и необходимости перемен им говорит человек, сопоставимый с ними или старше их по возрасту, а не вчерашний студент.

• По возможности необходимо наводить справки о потенциальных кандидатах. Еще лучше, если такая информация поступает от людей, мнению которых можно доверять (например, авторитетные коллеги из ПВА других компаний). Разумеется, при этом необходимо соблюдать этические принципы – при отказе кандидату предыдущие мероприятия по наведению справок не должны негативно отражаться на его карьере в текущей компании.

• Необходимо использовать максимально возможное количество каналов рекрутинга, не забывая про внутренние источники компании. Информацию об имеющихся вакансиях можно размещать на специализированных сайтах, на профессиональных сайтах, распространять среди коллег из других компаний и т. д. Можно привлекать рекрутинговые компании, однако часто они пользуются публичными информационными ресурсами.

• Кандидаты-«перебежчики» против кандидатов-«одноколейщиков». «Перебежчики» – это кандидаты, которые за время работы сменили ряд компаний. Часто в среднем время их работы в каждой компании не превышает двух лет. В их списке практически всегда есть компании, в которых они проработали менее года. Нередко компании, в которых работали «перебежчики», функционируют в совершенно разных сферах (например, опыт работы в банке и некоммерческой организации). «Одноколейщики» – это кандидаты, которые большую часть своей карьеры проработали в одной компании. Часто они меняют работу не более одного-двух раз за свою жизнь. В среднем время их работы в каждой компании превышает пять лет. В силу такой лояльности многим работодателям импонируют именно «одноколейщики». Особенно когда им довелось работать в достойных компаниях, например считающихся лучшими в своей отрасли. Однако в ряде случаев кандидаты-«перебежчики» могут владеть уникальными и обширными практическими наработками в силу своего разнообразного опыта. Если требуется именно такое сочетание качеств, то «перебежчики» будут лучшим выбором. Нередко «перебежчики» в силу своих личностных характеристик являются пассионариями, а это – очень ценное качество для продвижения активных перемен в компании.

• Пожалуй, лучшими процессными аудиторами являются те, для кого аудит является второй специализацией. Часто проще научить сотрудника аудиту, чем, например, нюансам функционирования производственных процессов.

• Принцип «два в одном» – оптимальным является кандидат, уже обладающий продвинутым уровнем подготовки как минимум в одном из ключевых направлений деятельности ПВА, а также имеющий повышенную способность к обучению.

• «Если у вас есть проблема, для решения которой требуется привлечение дополнительных людей, то при наборе вы должны действовать подобно повару, который солит пищу понемногу, чтобы не пересолить ее»[22]. Всегда стоит помнить о том, что, с одной стороны, чем больше численность ПВА, тем больше возможностей, но, с другой стороны, обязательства при этом также увеличиваются.

• Принцип «скамейки запасных» – необходимо формировать пул достойных кандидатов из числа тех, кого по каким-то причинам нет возможности принять на работу в настоящий момент. Для этого необходимо постоянно держать руку на пульсе рынка труда – проводить периодические интервью с потенциальными кандидатами, неформально общаться с другими руководителями ПВА, участвовать в профессиональных мероприятиях, периодически просматривать сайты с вакансиями и т. д. Достойных кандидатов необходимо примечать и по возможности держать их в поле зрения, как говорится, до лучших времен.

Нюансы процесса подготовки сотрудников.

С фундаментальной точки зрения процесс подготовки сотрудников должен иметь, если так можно выразиться, упреждающий характер. Другими словами, правильная система подготовки нацелена на подготовку сотрудников для выполнения будущих задач. Некоторые пробелы в знаниях и навыках можно устранить в процессе выполнения проекта, но не более того.

Система подготовки правильного аудитора включает следующие базовые направления (см. рис. 20): структура и содержание бизнес-процессов и основы реинжиниринга, внутренний контроль, статистика, экономический анализ, внутренний аудит, корпоративное управление, стратегическое и бизнес-планирование, риск-менеджмент.

В процессе подготовки должны использоваться следующие базовые принципы (см. рис. 20):

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более интерактивным. Например, для специалистов начального уровня лучше подойдет инструктаж по особенностям выполнения конкретного достаточно прямолинейного задания непосредственно перед его выполнением. Дополнительная информация, не связанная напрямую с заданием, может их только запутать. Специалисты продвинутого уровня спокойно могут получать задание, например, уже в виде блока потенциальных рисков по конкретному процессу, часть из которых они могут сформировать самостоятельно. Для оценки актуальности этих рисков может потребоваться обсуждение их деталей с руководителем проекта. Для специалистов начального уровня вполне подходят краткосрочные семинары и тренинги. Для продвинутых специалистов такие мероприятия часто бесполезны, если только они не носят узкоспециализированный характер.

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более интегрированным. Специалисты начального уровня должны понимать, как делать работу. Специалисты продвинутого уровня должны понимать, как различные результаты их работы влияют на результаты работы ключевых процессов, как по отдельности, так и в совокупности. Например, для специалистов начального уровня не стоит затевать обучение по теме стратегического и бизнес-планирования, т. к. это требует определенного уровня знаний как минимум в области ключевых бизнес-процессов и особенностей их взаимодействия.

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более детализированным. Начальное обучение дает базовые знания и закладывает структуру для их углубления. Продвинутое обучение делает упор на нюансы и совершенствование более тонких умений и навыков. Детализация обучения приводит к тому, что оно становится либо продолжительным (например, профессиональная сертификация), либо узкоспециализированным, либо детализированным.

^{Рис. 20. Система подготовки правильного внутреннего аудитора}

Также существует еще ряд точечных нюансов, которые полезно учитывать в процессе организации и проведения обучения сотрудников ПВА.

• Чем выше уровень аудитора, тем меньше вариантов повышения его уровня. В конце концов, наиболее продуктивным становится только самообучение и обучение у более продвинутых коллег. Обучение приобретает точечный характер, т. к. основной объем знаний и умений уже получен и освоен.

• Каждый сотрудник рано или поздно достигает состояния профессионального плато, при котором процесс повышения профессионального уровня объективно и субъективно резко замедляется или вообще приостанавливается (см. рис. 21). Достижение такого состояния обычно не происходит внезапно, практически каждый человек может почувствовать его приближение. Основная сложность заключается в том, что у многих людей не хватает самокритики, чтобы признать свою уязвимость для данного явления. В процессе трудовой деятельности многие специалисты могут проходить профессиональное плато неоднократно. В большинстве случаев выход из каждого последующего плато требует больше времени и усилий, вплоть до ситуаций, когда собственных усилий уже оказывается недостаточно. Одни сотрудники находятся в этом состоянии длительное время, другие начинают потихоньку деградировать. Продолжительность состояния профессионального плато зависит как от личностных качеств человека, так и от действий, направленных на стимулирование выхода из него и возобновления профессионального роста. Хорошие руководители ПВА должны помогать своим сотрудникам как определять наступление профессионального плато, так и стимулировать его преодоление.

• Методика «с черного хода» – суть данного метода заключается в стимулировании процесса обучения по конкретной тематике не напрямую, а за счет изменения параметров конечного результата работы, для выполнения которой требуется вникнуть в эту тематику. Классическим примером использования такого принципа является внедрение нового ИТ-приложения. Многие компании рано или поздно меняют одно ИТ-приложение, которое, например, устарело и не отвечает потребностям, на новое. Один из наиболее действенных методов обеспечения перехода на использование нового ИТ-приложения – четкое обозначение даты, с которой работа с использованием старого ИТ-приложения становится физически невозможной, и отключение старого ИТ-приложения в эту дату. При таком подходе сотрудники вынуждены пройти обучение работе с новой системой, т. к. иначе выполнение их функциональных обязанностей становится невозможным.

• Руководитель ПВА может использовать данный принцип, например, изменяя требования к структуре и содержанию отчета. В главе «Подготовка отчетов – что делать до, во время и после написания отчета» приведен пример того, как отказ от использования прилагательных сказывается на качестве проектной работы и отчета. Изменение требований к конечному результату заставляет сотрудников ПВА искать способ их выполнения, а значит, периодически заставляет обучаться чему-то новому.

• Повышение квалификации каждого сотрудника ПВА должно осуществляться в соответствии с индивидуальным планом развития. При формировании плана необходимо учитывать стратегию развития ПВА, мнение руководителя ПВА, мнение непосредственного руководителя сотрудника и, обязательно, мнение самого сотрудника. Индивидуальный план развития всегда должен преследовать определенную цель. Вариантов формулировки цели множество. Например, в качестве цели по плану развития может выступать повышение квалификации сотрудника с уровня «аудитор» до уровня «продвинутый аудитор» в результате выполнения таких-то и таких-то мероприятий. Также цель может быть сформулирована в виде перечня задач, которые сотрудник должен научиться выполнять.

• Принцип «красного уголка» – важно выделить время для сотрудников и привить им привычку к саморазвитию. Механизмы – обсуждение материала посещенных конференций, рассылка обучающих материалов по внутрикорпоративной почте, задания по анализу околоаудиторской информации с последующей презентацией результатов коллегам, написание статей во внутрикорпоративные издания, поддержка внутренней библиотеки и т. д. Голова сотрудников ПВА не должна простаивать.

^{Рис. 21. Динамика развития специалиста в зависимости от стажа}

Нюансы мотивации сотрудников.

Профессия внутреннего аудитора относится к тем профессиям, в которых фактор мотивации играет существенную роль. В значительной степени это связано с тем, что работа внутреннего аудитора имеет проектный характер и результат ее часто заранее неизвестен. Это приводит к тому, что результаты работы по проекту во многом зависят от желания внутреннего аудитора выполнить свою работу качественно и в срок.

Для сотрудников ПВА следующие мотивирующие факторы являются ключевыми:

• Заработная плата. Хорошо, когда она имеет фиксированную и переменную часть (кроме случаев, когда переменная часть выплачивается в конверте). Очень хорошо, когда существуют дополнительные выплаты за время, проведенное в командировках, особенно при использовании прогрессивной шкалы для их начисления (больше дней в командировке, выше оплата за один день). В ряде компаний переменная часть имеет форму бонусных выплат по итогам года (намного реже по итогам квартала). И лишь в некоторых компаниях осуществляют дополнительные выплаты за время, проведенное в командировках. Справедливости ради надо отметить, что такие выплаты должны производиться, т. к. часто не сам аудитор определяет, сколько времени ему необходимо провести в конкретной командировке.

• Суточные, в т. ч. с прогрессивной шкалой. Часто именно суточные воспринимаются как дополнительные выплаты за время, проведенное в командировке, хотя их суть несколько иная. В большинстве крупных компаний суточные вполне достойные, некоторые даже используют прогрессивную шкалу. Однако, к сожалению, встречаются исключения.

• Социальный пакет. Для внутреннего аудитора наиболее существенное значение имеет оплата мобильной связи и полисы ОМС и ДМС. Опять же в силу мобильности профессии.

• Разнообразная тематика проектов. Многие внутренние аудиторы весьма заинтересованы в повышении своего профессионального уровня (как минимум до определенного уровня), т. к. часто от этого напрямую зависит уровень их доходов. Способность выполнять широкий спектр задач является одним из качеств высококвалифицированного аудитора.

• Динамика внедрения рекомендаций (выполнения планов мероприятий). Практически любому важно, чтобы результаты его труда были востребованы. Для многих внутренних аудиторов работа «в стол» является сильным демотивирующим фактором, особенно когда результаты работы действительно стоящие и могли бы принести большую пользу. Обеспечение выполнения планов мероприятий нередко является нетривиальной задачей и требует индивидуального подхода. Здесь есть один существенный нюанс. Если рекомендации ПВА игнорируются, могут быть как минимум два варианта последующих действий. С одной стороны, руководитель ПВА может впасть в состояние беспомощности и не иметь никакого плана дальнейших действий по повышению внимания к работе ПВА. С другой стороны, руководитель ПВА может не впадать в отчаяние и постоянно искать возможность для практического применения результатов работы своих сотрудников. Часто такие усилия приводят к успеху. Для сотрудников ПВА важно понимать, какой из двух вариантов будет реализован руководителем ПВА. Если руководитель ПВА изберет второй вариант, у него появятся дополнительные возможности по удержанию особо ценных сотрудников.

• Баланс рабочего и личного времени. Часто работает правило – чем выше квалификация внутреннего аудитора, тем сложнее получить его согласие принести в жертву личное время ради работы. Во внутреннем аудите постоянное использование потогонной системы без достойной компенсации ведет к тому, что хорошие сотрудники уходят.

• Повышение квалификации. Как минимум должна предоставляться возможность для повышения квалификации (например, за счет адекватной плотности графика работы), если уж зажимаются деньги на обучение за счет компании. Хорошо, когда содержание работы обеспечивает возможность постоянного профессионального роста. Однако так бывает далеко не всегда.

Существуют следующие точечные нюансы мотивации, которые полезно учитывать:

• По мере повышения уровня специалиста необходимо переходить от стандартной мотивации к индивидуальной. Основные стандартные мотиваторы – это деньги, «погоны», льготы и «перки», условия работы, признание, безопасность, социальные отношения, имидж, статус. Индивидуальные мотиваторы намного разнообразнее – интересная работа, креативность, разнообразие, семейные традиции, консерватизм и многое другое.

• Все виды мотивации могут быть заменены одним – энтузиазмом. Однако энтузиазм непредсказуем. Кроме того, энтузиазм рано или поздно должен заменяться на что-то более существенное. Если руководитель ПВА беспардонно и безоглядно эксплуатирует энтузиазм, то он должен быть готов к тому, что однажды сотрудники, как говорится, выставят ему счет.

• С мотивацией можно угадать, но лучше знать наверняка – изучайте потребности своих сотрудников.

• Рано или поздно мотивационный эффект денег заканчивается (оценочно от полугода до года).

• Помните закон Йоркса – Додсона – избыточная мотивация так же негативна, как и недостаточная.