Процесс «Продажи».

Ограничения.

Для многих предприятий данный процесс является ключевым. В условиях конкуренции на первое место так или иначе выходит не способность производить, а способность продавать.

В данном разделе рассмотрены структура и содержание процесса «Продажи», больше свойственные производственным предприятиям. Менее всего они подходят предприятиям сферы розничной торговли и прочим предприятиям, действующим в рамках публичной оферты. Например, такие предприятия не участвуют в тендерах, т. к. в этом просто нет смысла – обычные люди в качестве покупателей не пользуются данной процедурой для выбора продавца.

_{Перечень основных подпроцессов и этапов процесса}

Мониторинг ключевых параметров предложения и спроса и маркетинг.

Данный подпроцесс включает три основных этапа:

• формирование и управление пулом потенциальных заказчиков;

• мониторинг деятельности конкурентов;

• позиционирование компании на выбранном рынке.

Формирование и управление пулом потенциальных заказчиков. Этот подпроцесс является ключевым для успешного осуществления подпроцессов, следующих за ним. Его особенности во многом зависят от характеристик потенциальных заказчиков. Так, есть отрасли, где потенциальные заказчики в основном известны и круг их ограничен (например, атомная промышленность). А есть отрасли, где состав и количество потенциальных заказчиков постоянно меняются (например, производство грузовых автомобилей). Чем более динамичен пул потенциальных заказчиков, тем больше усилий требуется для его формирования и поддержания. В связи с этим существует несколько нюансов.

Нюанс 1. Работа сотрудников дирекции по продажам и маркетингу (далее ДПМ) во многом связана с общением с различными людьми как внутри, так и вне предприятия. Такая работа оставляет мало следов, подтверждающих факт ее выполнения. В процессе работы хороший сотрудник по продажам обрастает большим числом контактов и связей. Для компании важно, чтобы он не был монопольным владельцем информации, полученной в процессе работы. Поэтому хорошей практикой является создание базы данных потенциальных и существующих заказчиков. Ее основная цель – фиксировать историю отношений между предприятием и клиентами. Уход ключевого сотрудника по продажам не должен сопровождаться утратой информации о клиентах. Как ни странно, но есть немало компаний, вспоминающих об этом важном нюансе только тогда, когда сотрудник по продажам стоит на пороге и машет на прощание ручкой. Обычно в этот момент делать что-либо для исправления ситуации поздно.

В большинстве случаев база данных формируется в электронном виде, поэтому нужны соответствующие ИТ – контрольные процедуры, а также управление изменениями данных существующей базы.

Нюанс 2. Чем меньше количество потенциальных клиентов и чем больше удельный вес отдельного клиента в части потенциального объема продаж, тем важнее сделать все для того, чтобы не упустить информацию о потенциальном заказе. Например, представим ситуацию, когда потенциальный клиент обращается к компании через сотрудника по продажам и заявляет о потребности в продукции компании. В силу разных причин сотрудник может умолчать о поступлении такого запроса. Это может произойти, если сотрудник получил взятку от конкурентов, либо разленился, либо не удовлетворен условиями работы, а компания не посчитала нужным пойти ему навстречу. Перечень причин можно, к сожалению, продолжить. В контексте подобной ситуации компании важно подстраховаться от возможной потери шанса на получение дополнительного заказа. С одной стороны, она может мотивировать сотрудников на привлечение новых заказов, например путем выплаты процента от сделки. В связи с этим аудитор должен уметь оценить, насколько оптимально построен процесс определения и выплаты процента. С другой стороны, компания должна минимизировать зависимость информационных потоков о потенциальных заказах от воли отдельного человека. Она может создать систему ограничений и правил, к которым, например, относится:

• использование формальной процедуры оповещения о потребности в продукции компании со стороны потенциального клиента. Одним из наиболее ярких примеров такой процедуры является обращение в компанию через ее сайт путем заполнения электронной заявки;

• использование управленческой отчетности по статусу работы ДПМ и отдельных ее сотрудников. Данная отчетность может состоять из трех разделов: статус по поиску новых клиентов, статус по проведению переговоров, статус по подготовке и участию в тендерах;

• сбор информации о работе сотрудников ДПМ из независимых источников, например возможность оставлять отзывы на сайте компании;

• минимальные требования по объему работ сотрудников ДПМ, например установление показателей, которые должны выполняться сотрудниками ДПМ (требование обзвонить или иным документально подтверждаемым способом связаться с определенным количеством новых компаний с предложением продукции предприятия, требование совершить определенное количество сделок за установленный период и т. п.).

Компания на свое усмотрение должна сформировать оптимальный набор ограничений и правил. Даже у сопоставимых компаний он может быть своим. Аудитору нужно уметь оценивать достаточность мер по обеспечению адекватного потока информации о потенциальных заказах. Целесообразность таких мер во многом зависит от содержания и структуры процесса. В большинстве случаев наилучшие результаты достигаются с применением комбинации мотивации и ограничений/правил.

Нюанс 3. Говорят, что первое впечатление самое верное. Во многом это правда. Поэтому первые процедуры после установления контакта с потенциальным клиентом задают тон дальнейшему развитию процесса. Например, один мой друг, работающий в области розничной торговли, как-то раз обратился в небольшую оптовую компанию с намерением купить партию продукции. Сделка не состоялась потому, что… ему не смогли предоставить актуальный прайс-лист. Основная цель первоначальных процедур – удовлетворить исходные потребности потенциального клиента в информации о выгодности возможной сделки. Аудитор должен оценить, насколько такие процедуры обеспечивают достижение цели. Например, если речь идет об информации, то на первое место выходит контроль полноты и своевременности предоставления исходной информации.

Нюанс 4. После того как пул потенциальных заказчиков сформирован, на первое место выходит процесс управления изменениями его состояния. Оно влияет на множество других процессов, в первую очередь на второй ключевой процесс – процесс «Производство». Важно оценивать состояние участников пула и своевременно реагировать на изменения их состояния. Довольно часто сотрудники ДПМ являются трансляторами обратной связи от участников пула к сотрудникам других процессов предприятия (например, когда процесс внешней коммуникации с заказчиками централизован и входит в обязанности ДПМ). В этом случае своевременная передача информации подразделению, способному адекватно отреагировать на изменение состояния участника пула, жизненно важна для предприятия. Например, потенциальный заказчик просит внести модификации в стандартную продукцию предприятия. Если эта просьба не будет своевременно передана, например в службу главного конструктора (технолога), то потенциальный заказчик получит ответ с опозданием или не получит его вовсе. В этом случае предприятие может потерять участника пула. Так или иначе, аудитор должен проанализировать причины отказа сторонних компаний от продолжения сотрудничества с предприятием.

Аудитору необходимо понимать, что любая компания помимо создания информационного фона о себе с помощью внешних открытых источников должна активно создавать и расширять пул потенциальных заказчиков. Он должен оценить, насколько расходы, связанные с активными действиями, компенсируются реальными сделками в дальнейшем, особенно в течение нескольких последовательных периодов. Так, представительские расходы могут увеличиваться от периода к периоду, а количество сделок и объем продаж оставаться постоянными. Такая ситуация является основанием для проведения детального тестирования. В жизни нередко ответ на вопрос «как делать?» более важен, чем ответ на вопрос «что делать?».

Мониторинг деятельности конкурентов. Так или иначе, хорошо поставленный процесс «Продажи» включает в себя мероприятия и процедуры поиска информации о нюансах деятельности конкурентов. В значительной мере такая информация может быть почерпнута из доступных и публичных источников, например из газет, специализированных периодических изданий, Интернета. Существуют компании, которые выпускают специализированные отраслевые обзоры, значительно облегчающие подбор общеотраслевой информации. Полезно участие в специализированных конференциях, выставках и прочих мероприятиях, где можно не только узнать о продукции и инициативах конкурентов, но и пощупать некоторые из достижений руками.

Также существуют закрытые источники информации, доступные ограниченному кругу лиц. Информация из них имеет некоторые преимущества. Сотрудники компании, у которых есть доступ к закрытой информации о деятельности конкурентов, довольно часто получают существенную прибавку к заработной плате. Знание закрытой информации дает ощущение погружения в эксклюзивность. Однако аудитор должен знать, что нередко ценность закрытой информации преувеличивается, а компании, получившие доступ к ней, неадекватно используют ее.

В любом случае аудитор должен оценить стоимость получения информации (из всех источников) и сопоставить ее с выгодой от такой информации. Также аудитора должно настораживать отсутствие следов такого подпроцесса. Как бы ни обстояли дела у компании, она должна стремиться быть в курсе действий конкурентов – «сначала посмотри в карты соседа, в свои успеешь».

Позиционирование компании на выбранном рынке. В целом позиционирование должно быть увязано с общей стратегией компании. Стратегия выдвигает определенную идею в отношении деятельности компании и самой компании. Позиционирование формирует такой образ компании перед потенциальными заказчиками и прочими внешними сторонами, который наилучшим образом позволяет компании следовать своей стратегии. Отсутствие четкой стратегии уже само по себе должно настораживать аудитора. Если при этом компания тратит значительные средства на деятельность, которую можно отнести к позиционированию, это весьма легкомысленно.

Как и в случае любой другой деятельности, результаты которой сложно оценить, компания должна создавать и использовать системы оценки эффективности мероприятий по позиционированию. При необходимости аудитор должен провести анализ «затраты/выгоды». В целом он должен понимать, что деятельность, направленная на позиционирование компании, должна вестись. Чем больше компания и чем жестче конкуренция, тем полезнее позиционирование. Однако целесообразность такой деятельности должна иметь хотя бы косвенные подтверждения.

Подготовка к тендеру и участие в тендере.

Данный подпроцесс включает в себя три основных этапа:

• формирование пула тендеров для последующего участия;

• сбор и обработка информации для участия в выбранных тендерах;

• участие в тендерах.

Формирование пула тендеров для последующего участия. Термин «тендер» в первую очередь ассоциируется с процессом «Закупки». Для процесса «Закупки» процедура тендера является ключевой. Эта процедура активно внедряется на многих предприятиях в России. Поэтому значительный объем закупок, а значит и продаж, осуществляется с использованием процедуры тендера. Однако в зависимости, например, от отрасли, уникальности продукции, степени коррумпированности руководства закупщика или состояния конкурентной среды доля продаж с использованием процедуры тендера варьируется. Под пулом тендеров понимается свод потенциальных заказов, потребность в исполнении которых возникнет в ближайшее время (относительно цикла производства).

Пул тендеров не гарантирует, что компания будет обеспечена объемом работ, равным объему работ всего пула. Пул тендеров – это лишь свод возможностей, каждая из которых характеризуется определенной вероятностью.

При формировании пула тендеров необходимо принимать во внимание следующие моменты.

Момент 1. В зависимости от цикла производства пул тендеров может соотноситься с разными по протяженности периодами времени. Например, при производстве сложного или уникального оборудования один тендер может давать возможность предприятию-продавцу работать в течение нескольких лет. Предприятие должно стремиться формировать пул тендеров таким образом, чтобы он обеспечивал возможность непрерывного ведения деятельности.

Момент 2. Производственные возможности любого предприятия ограниченны. Поэтому количество заказов, которое оно может выполнять одновременно, также ограниченно. Бывает, что размер пула превышает производственные возможности предприятия. Это может позитивно сказываться на деятельности предприятия. Ведь пул тендеров – это, прежде всего, потенциальные, а не гарантированные объемы работ. Какие-то тендеры будут выиграны, какие-то проиграны, и в итоге производственные возможности предприятия уравняются с объемом работ по выигранным тендерам. В этой ситуации необходимо максимально точно оценить вероятность победы в намеченных тендерах. Серьезные ошибки в оценке вероятности могут привести к тому, что предприятие выиграет, попросту говоря, слишком много тендеров. Разные компании по-разному выкручиваются из таких историй. Хуже всего, когда компания отказывается от выполнения работ по выигранному тендеру либо до начала работ, либо, что совсем никуда не годится, в процессе выполнения работ. Аудитор должен при необходимости оценить наличие такого рода ситуаций и оценить последствия их возникновения.

Момент 3. Состояние пула тендеров должно приниматься в расчет при принятии решения об инвестиционных затратах и аутсорсинге. Если предприятие собирается расширять производственные мощности, однако при этом объем потенциальных заказов пула тендеров с запасом перекрывается существующими мощностями, то такое решение с высокой вероятностью может оказаться болезненным. Также нередки ситуации, когда по большинству параметров тендер подходит предприятию, однако некоторые его нюансы или особенности не позволяют предприятию в нем участвовать без дополнительных усилий. Например, оно может не обладать определенным оборудованием или не иметь возможности выполнять отдельные виды работ, предусмотренные тендером. В этом случае предприятие может либо умолчать о своей неспособности, либо предложить вариант устранения данного затруднения как одно из своих условий. Любой из двух вариантов связан как с дополнительными затратами, так и с дополнительными рисками. Аудитор должен быть способен провести анализ «затраты/выгоды».

Ограничимся пока этими тремя моментами. Их достаточно, чтобы подчеркнуть значение основной идеи – пул тендеров может таить риски, которые предприятие не в состоянии переварить. Аудитор должен иметь это в виду. Если по тем или иным причинам предприятие намерено агрессивно наращивать свой пул тендеров, аудитор должен оценить, насколько система контроля процесса формирования пула защищает предприятие от перегибов. Анализ истории конфликтов с заказчиками в прошлом может дать некоторые подсказки.

Сбор и обработка информации для участия в выбранных тендерах. Участие в тендерах. В процессе сбора и обработки информации для предстоящего тендера участвует ряд функциональных подразделений компании. Сотрудники ДПМ выступают в роли организатора процесса и интегратора разрозненной информации. В состав тендерной документации могут входить различные материалы, например перечни предполагаемого к использованию оборудования, сметные расчеты, копии лицензий, проектная документация. В процессе сбора и обработки информации для участия в тендере, а также в значительной мере в процессе участия в тендере необходимо учитывать ряд нюансов.

Нюанс 1. Традиционно деятельность производственников довольно сложно контролировать. В связи с этим чем сложнее производственные процессы и технология производства, тем больше смысла в том, чтобы сотрудники ДПМ или как минимум генеральный директор предприятия имели техническую подготовку. Таким образом можно обеспечить продуктивность конфликта интересов производственников и прочих подразделений, участвующих в подготовке к тендеру. Аудитор должен понимать, что в некоторых ситуациях производственники могут действовать в ущерб предприятию в целом, пренебрегая рядом существенных рисков. Однако следует учитывать, что нередко такие действия вызваны благими намерениями. Например, директор по производству видит, что в условиях недостатка работы ключевые сотрудники, особенно те, чья заработная плата зависит от объема выполненной работы, уходят с предприятия. У него возникает мотивация привлечь максимально большой объем работ, чтобы удержать хороших сотрудников. В такой ситуации он может стремиться получить даже такую работу, какую предприятие никогда раньше не делало или для выполнения которой не хватает определенного оборудования. В обоих случаях возникают дополнительные риски для предприятия. Хорошо, когда такого рода информация оценивается коллегиально до принятия решения об участии, а не всплывает в ходе исполнения проекта.

Нюанс 2. При формировании цены тендерного предложения предприятие должно основываться на реальных показателях своей деятельности. Например, в моей практике был случай, когда накладные расходы предприятия составляли 70–80 % от прямых расходов, однако сотрудники ДПМ продолжали использовать при расчете цены ставку накладных в размере 20 %. Еще один пример из практики – при расчете транспортных затрат компания использовала КИП (коэффициент использования парка) равный 95 %, однако по факту он никогда не превышал 70 %. Ситуации, подобные описанным, приводят к формированию цены, которая не обеспечивает достижение целей предприятия. Конечно, только если менеджмент предприятия не стремится загнать свою компанию в убытки. Ряд обстоятельств способствуют тому, что менеджмент предприятия расслабленно подходит к формированию цены тендерного предложения. Например, если изначально менеджмент намерен участвовать в мошеннических операциях, то у него нет мотивации к адекватному построению процесса формирования тендерного предложения в части цены. Объясняется это просто – получив определенный объем работ по цене, которая не обеспечивает окупаемости этих работ, можно все равно сделать себе приятное, собирая откаты в процессе закупок. Это особенно свойственно предприятиям, входящим в группу, например в холдинг. Такое предприятие может довольно долго при попустительстве со стороны управляющей компании опираться на поддержку остальных предприятий, активно эксплуатируя те или иные мошеннические схемы. Аудитор должен быть готов искать условия, которые способствуют аналогичным и другим перекосам в процессе формирования тендерного предложения.

Нюанс 3. При формировании цены тендерного предложения необходимо учитывать общую ситуацию по выигранным, проигранным и тендерам в процессе. Дело в следующем. Как известно, ряд расходов предприятия являются постоянными. В первую очередь речь идет об основных средствах и административно-управленческих расходах, включая проценты по полученным кредитам[13]. Такие расходы составляют большую часть накладных расходов, учитываемых при расчете цены тендерного предложения. Так как накладные расходы постоянны, то их доля, приходящаяся на единицу объема работ, будет варьировать в зависимости от величины объема. Таким образом, чем больше выигранных тендеров, тем меньше доля постоянных расходов на единицу объема работ. Имея четкое представление о статусе накладных расходов (общая величина и распределение исходя из количества выигранных и потенциально выигрышных тендеров), можно более осознанно устанавливать скидки в процессе борьбы за конкретный объект тендера. Аудитор должен обращать внимание на процесс управления скидками. В большинстве случаев общий объем скидок должен позволять покрывать накладные расходы.

Нюанс 4. В ряде случаев тендерное предложение может охватывать достаточно длительный период. Например, период строительства жилого дома составляет не менее двух лет. Таким образом, строительная компания при формировании пакета тендерной документации должна прогнозировать развитие событий как минимум на два года вперед. В одних случаях большую часть рисков, связанных с непредвиденными обстоятельствами, берет на себя заказчик (покупатель) (рынок продавца, например изготовитель уникального оборудования). В других случаях большую часть таких рисков приходится брать на себя исполнителю (продавцу) (рынок покупателя, например госзаказ). Как бы там ни было, следует помнить, что чем дальше горизонт планирования, тем больше непопаданий в прогноз и тем существеннее последствия непопаданий. В связи с этим аудитор вправе ожидать прямую зависимость между горизонтом планирования и серьезностью подхода к управлению рисками, связанными с тендерным предложением. Например, при горизонте планирования в три месяца валютными рисками можно пренебречь. Однако данный риск однозначно следует учитывать при горизонте планирования два года и более.

Нюанс 5. В зависимости от сложности тендерного предложения необходимо дифференцировать подход к принятию решения об участии в тендере и к нюансам в процессе борьбы в тендере. С ростом сложности в принятии решения должно принимать больше представителей функциональных направлений предприятия. Разумеется, все зависит от того, в чем именно состоит сложность тендерного предложения. Например, если усложняется конструкция и функционал объекта тендера, при этом используемая схема логистики не изменяется, то не имеет смысла привлекать к обсуждению тендерного предложения специалистов по логистике. В любом случае аудитор должен иметь в виду, что проблемы процесса подготовки и участия в тендере могут быть связаны именно с отсутствием экспертизы определенных специалистов.

Нюанс 6. Предприятие должно иметь четкое представление о преимуществах и недостатках своего тендерного предложения. Также полезно представлять себе максимально объективную стоимостную оценку этих преимуществ и недостатков. Аналогичная информация в отношении прочих участников тендера дает дополнительное преимущество. Все это позволяет оперативно реагировать на отклонения от первоначального тендерного предложения, а также предлагать варианты, которые заказчик по каким-то причинам упустил. Кроме того, стоимостная оценка преимуществ и недостатков, а также представление о полной себестоимости тендерного предложения (включая расходы на выплату процентов по кредитам) и возможных рисках проекта позволят добиться приемлемой цены либо обоснованно отказаться от тендерного предложения. Фактор цены является определяющим для победы во многих тендерах, а возможно, и в большинстве тендеров. Многие предприятия демпингуют до и во время тендера, однако далеко не все из них полностью осознают последствия такого демпинга. В связи с этим аудитор должен убедиться в том, что процесс демпинга на предприятии происходит осмысленно, предлагаемое снижение цены подтверждается расчетами, а не просто результат чьей-то «непогрешимой» экспертной оценки.

Процесс проведения тендера в разных компаниях имеет свои нюансы. Некоторые компании размещают описание своей процедуры в открытых источниках, например на корпоративном сайте. Для аудитора важнее понимать, что определенные действия и решения, имеющие отношение к тендеру, могут совершаться параллельно основной процедуре, а порой и вовсе подменять ее. Типичным примером такого развития события является ситуация, когда победитель тендера известен заранее (вследствие, например, кулуарной договоренности) и тендер является лишь формальным основанием для выбора. В связи с этим компания должна стремиться реально оценивать свои возможности – нет смысла особо упираться в тендере, победитель которого известен заранее. К счастью, не все тендеры являются ангажированными. Немало тендеров проводится в реальной конкурентной борьбе. Аудитор должен убедиться в том, что предприятие делает ставку на участие именно в таких тендерах, т. к. любая предопределенность в отношении победителя тендера оказывает негативное воздействие на предприятие-победитель в долгосрочном периоде. Гарантированный успех лишает стимулов к развитию и ведет к застою.

Согласование и подписание доходного договора.

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• получение и анализ требований заказчика;

• формирование встречного предложения;

• согласование договора внутри компании;

• согласование договора с заказчиком.

Получение и анализ требований заказчика. Формирование встречного предложения. Подпроцесс «Согласование и подписание доходного договора» по структуре и содержанию варьирует в зависимости от ситуации. В ряде случаев тендерные предложения содержат достаточные детализированные условия, особенно если сделка является типовой (например, приобретение партии серийной продукции). В связи с этим нет необходимости обсуждать дополнительные существенные нюансы. Однако существует немалое количество тендерных предложений, требующих дополнительной детализации. По большей части такая детализация не касается существенных условий тендерного предложения, однако по ряду соображений ее необходимо провести. В основном это касается точного разделения прав и обязанностей сторон, а также ответственности за риски, связанные с объектом тендера. Например, заказчик может предложить свой вариант системы контроля исполнения своего заказа, включающий определенную отчетность и выездные проверки. В тендерное предложение такая информация может не включаться по разным причинам. Предприятие-исполнитель в зависимости от ситуации может выдвинуть встречное требование и либо совсем отказаться от предлагаемой схемы контроля, либо попытаться ограничить ее (например, отказаться от выездных проверок). В связи с этим для аудитора может представлять интерес сопоставление содержания тендерного предложения и согласованного договора. Если в договоре появляется ряд условий, особенно связанных с дополнительными затратами, которые не были представлены в тендерном предложении, имеет смысл разобраться в ситуации. С одной стороны, может наблюдаться обоснованный либо неизбежный диктат заказчика. С другой стороны, изменения и дополнения могут быть результатом злого умысла, некомпетентности или халатности ответственных сотрудников предприятия-исполнителя.

Согласование договора внутри компании. Согласование договора с заказчиком. Как уже говорилось, данные подпроцессы не имеют жесткой структуры и содержания. На практике нередки случаи, когда проект договора переходит от одной стороны к другой, обрастая подробностями, комментариями и вариантами формулировок. Если одна из компаний имеет изначально перевес во мнении (например, при прочих равных покупатель имеет перевес во мнении, так как он расстается с деньгами), то она может навязать свой вариант договора, порой игнорируя даже косметические изменения. Однако существует ряд нюансов, которым стоит уделить пристальное внимание.

Нюанс 1. Договор переводит взаимодействие сторон в юридическую плоскость. Нарушение его положений влечет за собой череду малоприятных событий, эффект которых может усугубляться наличием свидетелей конфликта в лице третьих сторон (суд, государственные органы, журналисты и т. д.). Поэтому в процедуре формирования и согласования договора должны участвовать как минимум три специалиста: юрист, экономист и производственник. Многие предприятия расширяют этот перечень. Например, специалист по экономической безопасности может проверять отсутствие угрозы коммерческой тайне предприятия. Расширение перечня также может приводить к перегибам. В основном это связано с включением в него специалистов, мягко говоря, не имеющих особого отношения к содержанию договора. Так, в ряде случаев в состав согласующих лиц входят специалист по экономике и специалист по финансам. Участие первого оправданно – договор содержит стоимостные расчетные показатели (плюс контроль рентабельности), участие второго в большинстве случаев бесполезно[14]. Ситуация может усугубляться отсутствием дифференцирования группы согласующих лиц в зависимости от существенности доходного договора – договор на миллион долларов и договор на миллион рублей может согласовывать один и тот же состав лиц. Аудитор должен обращать внимание на целесообразность включения в перечень согласующих лиц тех или иных сотрудников предприятия с учетом существенности договора для деятельности предприятия.

Нюанс 2. Весьма важным является вопрос построения процесса согласования проекта договора внутри компании. С технической точки зрения процесс довольно прост. Каждый сотрудник, включенный в перечень согласующих лиц, по получении проекта договора проводит функциональный анализ, делает вывод и передает проект договора дальше по цепочке или как-то иначе. Однако в реальности многие компании тратят не меньше двух-трех месяцев на эту внешне безобидную процедуру. Причиной подобной заторможенности может быть излишне широкий перечень согласующих лиц. Однако намного чаще она заключается в реализации основного риска многоступенчатых процессов – риска прогрессирующей задержки. Ее суть в том, что, если каждое согласующее лицо немного запоздает с согласованием, совокупная задержка не будет равна сумме задержек всех согласующих лиц. Во многих случаях совокупная задержка больше, и порой существенно больше, чем сумма отдельных задержек. Например, первый из согласующих сотрудников может заболеть, при этом заменить его некем, а если замена находится, то замещающий сотрудник оказывается не в курсе дела или боится брать на себя ответственность. В результате согласование затягивается. Когда, наконец, первый согласующий сотрудник согласует проект договора, выясняется, что второй согласующий мог приступить к согласованию позавчера, но сегодня ему срочно потребовалось вылететь в командировку. И так до бесконечности. Свою лепту в сумятицу вносят повторные согласования (например, после редактирования первой версии проекта договора компанией-покупателем), т. к. при этом частенько перечень согласующих лиц не меняется. Аудитор должен изучить процесс согласования договора и оценить величину средней задержки согласования. Также имеет смысл обратить внимание на реакцию компаний-заказчиков (например, на основании переписки по электронной почте, официальных писем или факсов, случаев разрыва отношений, претензионной работы), т. к. халатность менеджмента может указывать на его пристрастие к мошенническим схемам и наоборот.

Нюанс 3. Ради интереса попробуйте сопоставить условия, на которых был выбран победитель тендера, и условия финального договора с компанией-покупателем. В большинстве случаев высока вероятность найти отличия. Также может варьировать убедительность обоснований таких отличий и их влияние на общий финансовый результат по объекту тендера. Бывает, что заказчик уже после тендера увеличивает объем работ с согласия компании-исполнителя, предлагая адекватную компенсацию за увеличение. Это можно считать позитивным отличием. Однако бывает и так, что после тендера различного рода обстоятельства (форс-мажор, задержка согласования, диктат заказчика, личный интерес и т. д.) приводят к ухудшению условий договора по сравнению с условиями победы в тендере. Аудитор должен быть готов выяснить причины такого рода ухудшений и понять, была ли возможность устранить их заранее или нивелировать последствия.

Нюанс 4. В стандартном варианте проект договора сопровождается листом согласования, на котором участники процесса ставят свои подписи. Подпись определенно означает, что соответствующий сотрудник согласовал проект договора. Однако без дополнительных пояснений не совсем понятно, какие именно действия привели этого сотрудника к такому выводу и что именно означает его согласование. Парадоксально, но ответ на вопрос «Что означает ваша подпись?» вызывает затруднения. Процесс, результат которого зависит от совокупных действий группы людей, должен четко определять роль каждого участника группы и ясно формулировать перечень задач для каждой роли. В большинстве случаев этого сложно добиться без создания письменного регламента процесса согласования. Аудитор должен понимать, что следует избегать создания регламента ради регламента. Однако чем меньше возможностей для импровизации в процессе согласования договора, тем более гладко протекает процесс. Например, сотруднику по экономике намного проще работать, когда он знает, что по договору ему необходимо проверить такие-то и такие-то расчеты и показатели. Это намного комфортнее и продуктивнее, чем получить указание типа «посмотри, чтобы все было нормально». Также аудитор должен понимать, что некоторые договоры могут быть в чем-то уникальными. Такие договоры нельзя тупо пропускать через стандартную процедуру. Например, компания всегда работала с российскими компаниями, а тут у нее появился первый иностранный клиент. Разумеется, договор с иностранным партнером должен согласовываться по индивидуальной процедуре. Однако сказанное не умаляет важности поиска путей оптимизации процесса согласования договора. Как минимум аудитор должен ожидать, что стандартные договоры согласовываются в приемлемые сроки, по продолжительности равные, например, чистому времени исполнения всех контрольных процедур плюс время на административные процедуры (отправка письма почтой, регистрация письма в канцелярии, распечатка материалов и т. д.).

Согласование отдельных мнений целесообразнее проводить в одно время и в одном месте, например в формате личной встречи. Данный принцип положен в основу электронных систем согласования договоров. Использование таких систем, несомненно, повышает прозрачность и скорость процесса согласования, а также обеспечивает создание и сохранение истории согласований. Функционал этих систем обеспечивает как управление, так и мониторинг, и контроль процесса. Аудитор должен иметь в виду, что внедрение подобных систем может наталкиваться на ожесточенное сопротивление сотрудников, участвующих в согласовании. Однако он также должен осознавать, что польза от использования электронных систем в многоступенчатых процессах, подобных процессу согласования договоров, приносит существенную пользу.

Исполнение доходного договора.

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• мониторинг исполнения обязательств, предусмотренных договором;

• мониторинг исполнения обязательств заказчиком.

Мониторинг исполнения обязательств, предусмотренных договором. При базовом варианте построения подпроцесса сотрудник ДПМ несет ответственность за мониторинг исполнения обязательств по договору и во многих случаях называется куратором договора. Довольно часто такие сотрудники в прошлом работали в производственном подразделении компании-исполнителя. Особенно это актуально для компаний в технологически сложных отраслях либо в отраслях, где практикуется позаказный (проектный) способ производства (производство промышленного оборудования, геофизика, бурение и т. д.).

Основная цель мониторинга заключается в управлении рисками договора. Таким образом, аудитор должен понимать, что подход к мониторингу может быть дифференцированным и во многом зависеть от набора рисков, которые договор может провоцировать или от реализации которых он может зависеть. Например, если речь идет о самом обычном договоре поставки партии стандартной продукции одному из стандартных покупателей, то большая часть рисков управляется содержанием договора и построением процесса его исполнения. Так, по такому договору компания-покупатель должна прибыть на один из складов компании-продавца за обозначенной партией стандартной продукции в установленное время, гарантирующее применение договорной цены установленным образом (при необходимости цена может быть привязана к курсу той или иной валюты, например при использовании в производстве импортных ингредиентов). В этом примере само содержание (место передачи груза хорошо известно и оптимально оборудовано, время точно оговорено, оплата привязана к срокам исполнения обязательств покупателем) и процесс построения исполнения договора (последовательность действий оговорена и стандартна для всех, что минимизирует неожиданности и неопределенности иного развития событий) обеспечивают оптимальное управление рисками, ассоциируемыми с договором. Чем более уникален объект договора и чем сложнее структура сделки, тем больше вероятность того, что в процессе исполнения договора потребуется точечная подстройка условий его исполнения. В связи с этим аудитор должен обратить внимание на следующий нюанс. Бывает, что одна компания-исполнитель ведет несколько отличных друг от друга проектов, каждый из которых отслеживается отдельным куратором. В силу ограниченности ресурсов большинства компаний каждый куратор заинтересован в адекватном обеспечении ресурсами именно своего проекта. Ситуация может усугубляться зависимостью компенсации куратора от параметров исполнения проекта (в основном сроков и объемов). В этом случае компания-исполнитель должна создать процесс оценки и установки приоритетности проектов, в котором участвуют владельцы процессов, оказывающих существенное влияние на выполнение проектов. Процесс управления приоритетами в значительной мере устраняет конфликты, связанные с распределением ресурсов между проектами. Важным нюансом является увязка приоритетности проекта с системой оплаты – если проект куратора поставили на последнее место по независящим от него обстоятельствам, то последствия реализовавшихся рисков не должны ущемлять материальное положение этого куратора.

Существует ряд механизмов, способствующих эффективному контролю исполнения обязательств по договору, а именно:

• участие во внутренних совещаниях – в разных компаниях это мероприятие может называться по-разному (летучка, планерка и т. д.), но, по сути, представляет собой оперативный обмен мнениями владельцев различных процессов. Единственным существенным ограничением являются ролевые модели поведения в группах, которые практикуются различными участниками таких встреч. Другими словами, во многих ситуациях внутренние совещания малоэффективны, т. к. они не обеспечивают адекватного обмена информацией (например, какой-то из участников может, грубо говоря, «давить интеллектом», препятствуя высказыванию других мнений);

• периодическая отчетность по статусу исполнения (ежедневные, еженедельные, ежемесячные отчеты, например производственные сводки) – куратор договора может быть одним из адресатов такой отчетности и непосредственно держать руку на пульсе производственного процесса;

• участие в исполнении договора третьих сторон (например, в качестве субподрядчиков) – если субподрядчики знают свое дело и привлечены официально, это обеспечивает относительно независимый сторонний контроль своевременности и качества исполнения ряда условий договора;

• использование процедуры поэтапной сдачи работ – позиция заказчика в отношении объекта договора становится известной заранее и есть время на осуществление доработок и переоценки рисков компании-исполнителя в отношении договора в целом до завершения исполнения обязательств.

Также аудитор должен иметь в виду, что во многих компаниях процесс мониторинга исполнения обязательств по доходным договорам распределяется между несколькими подразделениями. Наиболее распространен следующий вариант распределения:

• департамент экономики и финансов – мониторинг дебиторской задолженности (контроль своевременности и полноты оплаты в соответствии с условиями договора);

• юридический департамент – мониторинг выполнения юридически значимых действий по договору (например, подготовка документации к определенному сроку, определение оснований для выставления претензий или определение обоснованности полученных претензий);

• департамент производства – мониторинг исполнения обязательств субподрядчиков и встречных обязательств заказчика (в части объекта договора).

В любом случае наличие куратора обеспечивает интегрированный контроль исполнения договора при наличии необходимого конфликта интересов (в части мониторинга доходного договора) между куратором и владельцами ключевых процессов.

Мониторинг исполнения обязательств заказчиком. Сложно представить двусторонний договор без обязательств какой-либо из сторон. Компания-покупатель (заказчик) имеет как минимум одно обязательство – оплатить полученную продукцию (работу, услугу). В целом схема мониторинга исполнения обязательств заказчиком напоминает схему мониторинга исполнения обязательств самой компании-исполнителя. Особенности участия в данном процессе владельцев различных процессов опять же зависят от уникальности объекта договора и сложности структуры сделки – стандартная продукция и стандартный договор при стандартных условиях сделки не требуют непосредственного участия специалистов различных процессов в исполнении конкретного договора. Чем больше отклонений от стандартного варианта, тем больше необходимость в специалисте, аккумулирующем информацию, связанную со статусом исполнения договора заказчиком по всем существенным аспектам. В качестве такого специалиста в большинстве случаев выступает куратор договора. Он совмещает функцию мониторинга исполнения условий договора как со стороны компании-исполнителя, так и со стороны компании-покупателя. Также, при необходимости, могут привлекаться владельцы других процессов (например, специалисты дирекции экономики и финансов юридического департамента, дирекции по производству). Однако только куратор договора имеет возможность полной оценки взаимозависимости рисков неисполнения договора как компанией-исполнителем, так и компанией-покупателем. Конечно, только в случае, если он отслеживает статус исполнения обязательств обеими сторонами. Аудитор должен понимать важность мониторинга исполнения обязательств заказчиком. Компания-исполнитель не должна следовать предписаниям договора в одностороннем порядке – выполняя свои обязательства, она должна быть в курсе того, как с этим справляется ее партнер. Таким образом, на куратора договора также возлагается важная задача по мониторингу компромисса между исполнением обязательств сторонами договора. При возникновении перекоса владельцы заинтересованных процессов должны своевременно извещаться. С этой целью могут использоваться механизмы, описанные в предыдущем разделе (встречи, управленческая отчетность, взаимодействие с субподрядчиками).

Анализ исполнения доходного договора.

Данный подпроцесс включает в себя один основной этап – анализ степени достижения плановых параметров по результатам исполнения договора.

Анализ степени достижения плановых параметров по результатам исполнения договора. Данный подпроцесс довольно специфичен. Это связано с тем, что не каждый доходный договор целесообразно анализировать на предмет достижения плановых параметров. Определить такого рода договоры довольно просто. Если несколько доходных договоров можно объединить в один и единственное, что меняется, – это количество компаний-покупателей, то такие договоры не имеет смысла анализировать индивидуально. Результаты их исполнения можно проанализировать укрупненно, например как сумму результатов за определенный период. Наиболее простым примером являются договоры публичной оферты. Вряд ли вы найдете магазин, который анализирует результат конкретной покупки отдельно взятого покупателя. Данные по продажам магазин анализирует как объемы продаж в количественном и стоимостном выражении в разрезе номенклатурных позиций за период.

Типичным примером доходного договора, результаты которого имеет смысл анализировать индивидуально, является большинство доходных договоров предприятия, работающего на основе позаказного метода производства. Частным случаем позаказного метода можно считать мелкосерийное производство. Среди предприятий, использующих позаказный метод производства, наибольшую пользу от анализа исполнения договора получают предприятия, выполняющие работы и/или оказывающие услуги, связанные с исполнением относительно большого количества операций в течение длительного времени при меняющихся условиях производства. Логика проста – чем больше изменений в течение исполнения договора и чем чувствительнее процесс исполнения договора к этим изменениям, тем сложнее управление рисками таких договоров. Например, строительство жилого дома в Республике Саха (Якутия) и аналогичного дома в окрестностях Краснодара связано с разным составом и содержанием рисков. При наличии аналогичных по частоте изменений погодных условий эти изменения по-разному влияют на процесс исполнения – в Якутии строительство может быть остановлено в период слишком низких температур (увеличиваются сроки строительства), более высок риск срыва поставок (например, из-за метелей), более высок риск аварийных ситуаций (например, вследствие неожиданных обледенений).

Аудитор должен понимать, что подобный анализ целесообразен только при наличии адекватного планирования и определенного уровня развития системы управленческого учета. Другими словами, полезность анализа повышается по мере детализации условий предполагаемых к анализу доходных договоров и вспомогательных материалов, на основе которых эти договоры формировались. Для иллюстрации взаимосвязи приведу условный пример. Возьмем предприятие, использующее позаказный метод производства. Допустим, при планировании заказа затраты формируются только в разрезе укрупненных статей затрат (материалы, фонд оплаты труда, накладные расходы) без детальной разбивки и экспертным путем. Отсутствуют регистры для фиксирования текущего статуса работ. Первичные документы не содержат кодировок, которые позволили бы соотнести их с конкретным заказом (котловой способ формирования затрат). В таких условиях просто невозможно провести адекватный анализ исполнения конкретного заказа. Все, что удастся сделать, – так это сопоставить плановые затраты по элементам затрат (полученные экспертным путем) с фактическими расходами, полученными расчетным путем (например, все расходы за период, деленные на количество заказов). При таком анализе нет возможности точно определить, был ли тот или иной заказ прибыльным или убыточным, были ли учтены все риски, связанные с исполнением заказа, будут ли учтены в дальнейшем риски, связанные с аналогичными или сопоставимыми заказами.

В большинстве случаев анализом исполнения доходного договора занимаются несколько подразделений, как минимум дирекция по экономике и финансам (в лице планово-экономического отдела в части экономических параметров, например рентабельности), дирекция по производству (в части адекватности применяемых технологий и производственных процессов для выполнения аналогичных заданий в дальнейшем) и ДПМ (в части удовлетворенности компании-покупателя). Результаты анализа могут служить материалом для обоснования различных предложений по изменению структуры и содержания процессов и формированию плана инвестиционных мероприятий (модернизация имеющегося оборудования, приобретение нового). Таким образом, аудитор должен ожидать конструктивной реакции на результаты анализа (разумеется, при условии, что анализ генерирует результаты достойные внимания). Нередко результаты анализа исполнения доходных договоров игнорируются, что указывает на определенные проблемы внутри предприятия (например, на проблему мотивации руководства компании).

Послепродажное обслуживание.

Данный подпроцесс включает в себя один основной этап – мониторинг исполнения гарантийных обязательств.

Мониторинг исполнения гарантийных обязательств. Довольно часто сам факт передачи результатов исполнения договора от исполнителя к заказчику не означает прекращения обязательств исполнителя. Исполнитель должен обеспечить соответствие фактических эксплуатационных характеристик характеристикам, оговоренным в договоре. Он также должен приложить усилия для создания оптимальных условий для сохранения этих характеристик в течение оговоренного времени (например, за счет проведения периодических техосмотров). С одной стороны, наличие данного процесса создает дополнительные сложности для компании-исполнителя, например из-за необходимости его финансирования. С другой стороны, даже если руководство предприятия не потрудится создать данный процесс, покупатели могут напомнить ему об этом в случае несоответствия продукции их ожиданиям.

Аудитор должен понимать, что процесс послепродажного обслуживания не является вотчиной сотрудников ДПМ. Однако в силу того, что именно на них возлагается задача по поиску и удержанию клиентов, их участие в рассматриваемом процессе неизбежно. Кроме того, для создания конфликта интересов (дирекция по производству склонна скрывать свои ошибки) сотрудники ДПМ должны управлять данным процессом.

Наличие на предприятии поставленного процесса послепродажного обслуживания позитивно сказывается на его деятельности, а именно:

• регламентирует процесс обратной связи между покупателем и продавцом – наличие установленных процедур обеспечивает равноценное обращение с покупателем любого уровня (принцип справедливости), что добавляет позитива к имиджу компании, а также дает базу для совершенствования процесса (система показателей процесса привязывается к его структуре и содержанию);

• дает данные для анализа эффективности ряда процессов (в основном процесса производства, логистики и процесса управления персоналом) – например, выясняя причину рекламации покупателя, можно узнать, какие недостатки какого процесса привели к рекламации. Сопоставив стоимость изменений процесса и стоимость совокупности рекламаций, можно принять решение о целесообразности внесения изменений в процесс;

• дает возможность минимизировать ряд рисков, связанных с недостатками продукции, – одним из наиболее ярких примеров являются периодические отзывы автомобилей различных марок по причине неисправностей. Если бы эти автомобили оставались в эксплуатации, компании понесли бы более существенный ущерб (деньги, имидж, общественное недовольство, санкции госорганов и т. д.).

Аудитор должен искать возможность для получения данных, аккумулируемых в недрах процесса послепродажного обслуживания. Это может дать повод для пересмотра первоначальной оценки рисков аудируемого предприятия, может вывести на интересные темы для детального тестирования.

_{Перечень и содержание базовых и специфичных рисков процесса}

^{Рис. 9. Базовая схема процесса «Продажи» с указанием ключевых точек контроля}

_{Перечень и содержание базовых контрольных процедур процесса (см. рис. 9)}

_{Перечень и содержание базовых тестов}

_{Перечень и содержание лучших практик по процессу}