Процесс «Управление персоналом».

Перечень основных подпроцессов и этапов процесса.

Подпроцесс «Планирование потребности в персонале».

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

• формирование/разработка процессов;

• расчет нормативов персонала в рамках процессов;

• формирование организационной структуры;

• оценка количества и качества персонала;

• формирование штатного расписания.

Формирование/разработка процессов. Расчет нормативов персонала в рамках процессов. Если вам когда-нибудь выпадала возможность самостоятельно составить бизнес-план предприятия или проекта, то весьма вероятно, что вы решали ряд нетривиальных задач. Одна из таких задач заключается в определении оптимального количества персонала, необходимого для обеспечения требуемого уровня функционирования предприятия или проекта. При определении количества необходимо учитывать ряд переменных факторов, таких как объем продаж, количество и степень автоматизации оборудования, особенности используемых технологий, обязательные требования к деталям организации производства, как со стороны законодательства, так и со стороны прочих регуляторов (например, профессиональных объединений). Как видно, задача по определению оптимального количества персонала весьма нетривиальна. В приведенной программе по процессу «Управление персоналом» она упрощена, т. к. не рассматриваются вопросы организации предприятия или проекта с нуля. Однако на любом предприятии должен быть процесс определения количества сотрудников, необходимого для выполнения работы.

Существует несколько вариантов построения такого процесса в зависимости от того, для какого ключевого процесса осуществляется расчет. При расчете количества работников для процесса «Производство» в большинстве случаев руководствуются вполне определенными источниками данных. Например, при расчете количества требуемых сотрудников для работы на какой-либо технологической установке (например, бумагоделательной машине) руководствуются как отраслевыми справочниками, так и технологической документацией, прилагаемой к установке (т. е. расчетами производителя установки). Сложнее обстоит дело с процессами, обслуживающими процесс «Производство». Например, при определении количества бухгалтеров для обеспечения процесса «Бухгалтерский учет и отчетность» сложновато опереться на какой-либо справочник. В этом случае опираются на критерии, имеющие, по большому счету, субъективный характер, например опыт людей, осуществляющих расчет как в области бухучета, так в области такого рода расчетов. Нередко прибегают к помощи экспертов. Однако эксперты зачастую не обладают требуемым уровнем независимости.

Формирование организационной структуры. Данный этап зачастую напрямую взаимосвязан с предыдущим этапом, т. к. при формировании процессов и расчете количества персонала всегда пытаются вписаться в определенную организационную структуру. В свою очередь большинство организационных преобразований приводят к изменению процессов и количества персонала. В моей практике не было двух предприятий с абсолютно идентичной организационной структурой. С точки зрения системы внутреннего контроля предприятия от нюансов организационной структуры зависит, будет ли соблюдаться ключевой принцип внутреннего контроля – разделение полномочий. Оценочно не менее трети российских предприятий имеют проблемы с соблюдением этого принципа именно по причине кривой организационной структуры.

На практике организационная структура – очень подвижный предмет. Мне не встречались предприятия, которые бы не изменяли организационную структуру хотя бы раз в течение года. Также аудитор должен быть готов к тому, что немало решений по изменению организационной структуры не имеют логического объяснения. На российских предприятиях ряд организационных преобразований имеют политическую подоплеку и, как ни странно, вероятность столкнуться с такой подоплекой возрастает пропорционально уровню управления. Поэтому у аудитора больше шансов встретить некомпетентного топ-менеджера, чем некомпетентного, скажем, прораба.

Оценка количества и качества персонала. Формирование штатного расписания. По сути, данный процесс является формализацией тех решений, которые были приняты в рамках предыдущих этапов. Однако, как и всякий процесс формализации, он должен быть осуществлен кропотливо и точно. Как минимум в штатном расписании должны быть однозначно определены наименования позиций, количество требуемого персонала по каждой позиции, величина оплаты по каждой позиции (либо фиксированная, либо в формате «вилки»). Также стоит помнить, что формат штатного расписания и номенклатура значительного количества позиций (включая описание базового функционала) предусмотрены российским законодательством (например, Единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих). На основании штатного расписания рассчитывается плановый бюджет затрат на персонал. Поэтому количество персонала, дифференциация и уровень оплаты труда должны иметь достаточные обоснования. Кроме того, штатное расписание должно соответствовать тем требованиям и задачам, которые диктуются стратегией и бизнес-планом предприятия. Поэтому, если предприятие, например, отказалось от дальнейшего производства того или иного продукта, соответствующие изменения должны найти отражение в изменениях штатного расписания.

Формирование условий работы и требований к персоналу.

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• оценка и анализ условий и требований рабочего места на соответствие технологическим и законодательным требованиям;

• составление должностных инструкций, положений о подразделениях.

Оценка и анализ условий и требований рабочего места на соответствие технологическим и законодательным требованиям. Российским предприятиям в наследство от советских времен досталось немало директив, регулирующих различные аспекты трудовой деятельности работников. На данном этапе аудитору просто важно помнить, что факт пребывания работника на рабочем месте связан с необходимостью соблюдения предписаний различных регулирующих органов.

Существуют нормативные документы широкого спектра действия, ключевым из которых является Трудовой кодекс, и нормативные документы точечного характера, такие как, например, правила техники безопасности при работе на отдельных объектах производственного оборудования. Также полезно помнить, что регулирующие органы осуществляют контроль деятельности предприятий в части соблюдения установленных требований. При работе с подпроцессом «Формирование условий работы и требований к персоналу» как минимум общий статус по условиям труда можно почерпнуть из отчетов регулирующих органов по результатам их проверок. Отсутствие такой информации должно настораживать, т. к. в РФ это может быть вызвано незаконными причинами.

Составление должностных инструкций, положений о подразделениях. Права и обязанности сотрудников в большинстве случаев с той или иной детализацией закрепляются в положениях о подразделении и должностных инструкциях. В идеале сотрудника нельзя насильно привлечь к выполнению тех обязанностей, которые не прописаны в данных документах. По мере повышения статуса позиции однозначность таких прав и обязанностей обычно убывает. В определенной степени это естественно, т. к., например, генеральному директору приходится решать больше неструктурированных задач, чем, например, водителю грузовика. Однако, как и во многих других случаях, абстрактность данных документов должна быть минимально необходимой. В противном случае у вышестоящего руководства всегда будет возможность создавать дополнительное давление на подчиненных, что, как показывает практика, не всегда положительно для предприятия в целом. Также в трудовых спорах содержание инструкций и положений принимается судом во внимание при определении виновной стороны и степени вины.

Процедуры поиска, найма, допуска к работе, перевода и увольнения.

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование заявки (потребности) на поиск персонала;

• распространение информации о потребности по информационным каналам;

• отбор и прием кандидатов по установленным критериям, заключение трудового договора;

• перемещение персонала в рамках и за рамки компании в зависимости от изменения операционной среды.

Формирование заявки (потребности) на поиск персонала. Дирекция по персоналу или подразделение с иным названием, осуществляющее аналогичные функции, является сервисным по отношению к производственным подразделениям. Хорошая дирекция по персоналу может дать оценку потребности в персонале и даже сформировать ключевые квалификационные требования по ряду профессий, однако в большинстве случаев при наборе персонала имеют значение нюансы. Поэтому наиболее правильным источником формирования потребности в персонале является то подразделение, которое в дальнейшем будет использовать этот персонал по прямому назначению. Хорошей практикой является:

• формирование общекорпоративных подходов к набору персонала, хотя некоторые из установок могут носить дискриминационный характер (например, установка на наем сотрудников только определенного возраста или запрет на прием родственников);

• наличие типовой формы заявки на поиск и набор персонала, содержащей как минимум базовую информацию относительно оптимальных кандидатов;

• наличие процедуры обоснования потребности в дополнительном персонале, что чаще всего происходит вследствие изменений в существенных аспектах деятельности предприятия (например, запуск новой линии по выпуску продукции).

Распространение информации о потребности по информационным канала. Отбор и прием кандидатов по установленным критериям, заключение трудового договора. В целом распространение информации о возникшей потребности может идти как по линии дирекции по персоналу, так и по линии подразделения, инициировавшего потребность. Чем более формализован процесс отбора и приема кандидатов, тем в большей мере этот процесс может быть делегирован дирекции по персоналу. Например, отбор и прием секретаря на ресепшн можно целиком делегировать дирекции по персоналу, а вот в отборе и приеме инженера как минимум должен поучаствовать тот, кто сможет проверить его профессиональную квалификацию.

Стоит отметить, что многие российские предприятия имеют существенный дефект в данном подпроцессе – ряд сотрудников выбираются и принимаются на работу не по личным качествам, а в силу политической подоплеки. Нельзя однозначно сказать, оправдывает такая практика себя или нет. Наиболее правильным подходом в этой ситуации является оценка общего экономического эффекта для предприятия. В целом это полезная тема для проведения аудита, однако аудитору необходимо быть предельно осторожным. Также в пользу проведения аудита по этой тематике говорит тот факт, что под флагом общекорпоративного блага значимые позиции в компании могут раздаваться с личными целями.

Перемещение персонала в рамках и за рамки компании в зависимости от изменения операционной среды. Необходимость перемещения персонала может быть вызвана как позитивными, так и негативными причинами. К позитивным можно отнести соблюдение предприятием принципа ротации персонала, перемещения, связанные с заслуженным продвижением работника по карьерной лестнице, с расширением географии присутствия. К негативным причинам, приводящим в большинстве случаев к перемещениям за рамки компании, чаще всего относятся конфликты между работником и предприятием в лице вышестоящего руководства, а также ситуации «затягивания поясов», когда часть сотрудников становится объективно или субъективно экономически обременительной.

Хорошей практикой является обоснование перемещения любого рода, что может представлять определенную сложность, т. к. большинство российских предприятий имеют убогие системы оценки деятельности персонала. Об этом мы поговорим поподробнее при обзоре подпроцесса «Оценка результатов труда». Так или иначе, если аудитор видит, что сотрудника продвигают либо увольняют, он должен выяснить причины. Также следует учесть, что некоторые перемещения могут иметь политическую подоплеку.

Одним из индикаторов нездоровой ситуации с увольнениями сотрудников служат материалы судебных разбирательств (трудовых споров).

Мотивация.

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование и использование компенсационного пакета на основании условий работы и условий рынка труда;

• формирование и использование неденежных источников мотивации (кадровый резерв, доска почета, символика, грамоты и т. д.);

• оценка эффективности мотивации компенсационного пакета, условий труда и неденежных источников;

• пересмотр мотивационного пакета в случае существенных изменений исходных условий как самой позиции, так и рынка труда.

Формирование и использование компенсационного пакета на основании условий работы и условий рынка труда. Взаимоотношения между предприятием и работником в большинстве случаев регулируются двумя ключевыми документами – Положением об оплате труда и Коллективным договором. Также могут существовать дополнительные документы, например Правила трудового распорядка. Коллективный договор чаще всего встречается на предприятиях с численностью сотрудников более 1000 человек. Дирекция по персоналу в силу объективных причин не в состоянии самостоятельно сформировать оба документа, и поэтому они формируются коллегиально. Однако хорошей практикой является сохранение за дирекцией по персоналу функции координирования и принятия решений по стратегическим установкам, например решения по выбору системы оплаты труда (повременная, сдельная и комбинации с добавлением премиальных элементов).

Немного о системах оплаты труда. Повременная система оплаты труда представляется наиболее простой с точки зрения постановки и администрирования, т. к. единственным контролируемым показателем является время. Однако в последнее время все чаще под повременную систему оплаты труда, особенно для офисных работников, пытаются подвести научную основу, например путем создания системы грейдов. Такими разработками занимаются специализированные консалтинговые компании. Тем не менее традиционно со сдельной системой оплаты труда все несколько сложнее, однако эта система потенциально имеет больший мотивирующий эффект. При сдельной оплате труда важно не только время присутствия сотрудника на работе, но и тот объем и качество работы, которых он успевает достичь. В сдельной системе оплаты труда используется понятие расценок, т. е. ставок оплаты за вид, объем и качество работ, – например, лесорубу платится определенная сумма за объем срубленного леса определенной категории.

Различного рода премии могут выплачиваться при обеих системах оплаты труда. Порой их многообразие приводит в недоумение. Именно на систему определения и расчета премиальных выплат аудитору следует обратить внимание в данном подпроцессе. Немало российских предприятий определяют повод и величину премии субъективно, например при выплате премии «за высокие достижения в труде». Даже если премия имеет более-менее точный расчет, часто не удается избежать полного отсутствия осмысленного позитивного мотивационного эффекта. Например, на одном из предприятий, где мне довелось проводить аудит, в период кризиса была введена премия за достижение и перевыполнение планового значения свободного денежного потока. Опустим то, как это вообще планировалось, – перевыполнение, как и недовыполнение, могло достигать сотен процентов. Опустим тот факт, что премия сотрудникам управляющей компании зависела от совокупного эффекта, т. е. если, например, девять из 10 подшефных компаний выполняли план, а одна очень сильно не выполняла, то девять компаний получали премию, а две, включая управляющую, – нет. Более важным в той ситуации было то, что, отказывая поставщикам в предоплате (с целью увеличения свободного денежного потока), подшефные компании платили наценку за оплату после поставки. Эта наценка могла доходить до 250 % годовых (в пересчете на стоимость денег, по сравнению с наценкой за предоплату), а разница во времени между предоплатой и оплатой после поставки в большинстве случаев не превышала месяца. Другими словами, если взять требуемую сумму аванса в банке даже под 50 % годовых, то экономия на выплаченных процентах достигала бы 200 %. Прибавьте к этому сумму выплаченной премии в период ее действия по всей группе компаний. А главное, компании так и не удалось достичь положительного свободного денежного потока в период действия премии.

Большое значение имеет также конкурентоспособность компенсационного пакета. Компании плохо иметь как слишком хороший пакет, так и слишком скудный. В одном случае единица добавленной стоимости достается неоправданно дорого, в другом – не реализуется весь потенциал производственных мощностей. Хорошей практикой является использование результатов исследований на тему условий труда и оплаты труда в сопоставимых отраслях или даже предприятиях. Если компания достаточно крупная, она может проводить такие исследования самостоятельно. Альтернативным вариантом является использование результатов исследований как крупных рекрутинговых компаний, так и консалтинговых компаний более широкого профиля. Все же в большинстве ситуаций аудитору не смогут предметно (т. е. документально) обосновать, почему компенсационный пакет именно такой, какой есть. Немало информации, влияющей на содержание и структуру компенсационного пакета, может поступать по неформальным каналам. Главное – убедиться, что она действительно поступает, а не является плодом буйной фантазии сотрудников дирекции по персоналу. Также не забывайте про одно важное обстоятельство – по состоянию на первую половину 2010 г. в России насчитывалось по разным оценкам от 335 до 460 моногородов, при этом на долю таких городов приходится не менее 50 % промышленного производства. Величина и содержание компенсационного пакета в таких городах в последнюю очередь определяется рыночными условиями.

Формирование и использование неденежных источников мотивации (кадровый резерв, доска почета, символика, грамоты и т. д.). Процедуры управления неденежными источниками мотивации могут включаться как состав Положения об оплате труда и Коллективного договора, так и регулироваться иными документами, даже относящимися к другим процессам. Так как неденежные источники мотивации апеллируют к человеческому сознанию и подсознанию, их многообразие вдохновляет пытливого сотрудника дирекции по персоналу. Справедливо утверждать, что при одинаковых условиях и оплате труда более привлекательным будет тот работодатель, который обладает более продуманной системой неденежной мотивации. Слабым местом такой мотивации является увязка цели и средств. Например, если компания тратит немало ресурсов на мероприятия по формированию кадрового резерва (тестирование, тимбилдинг, программы обучения и прочее), но при этом вакансии заполняются в основном сотрудниками, не входящими в состав кадрового резерва, то это по крайней мере требует предметного обоснования. Поэтому аудитор должен в первую очередь обращать внимание на результат использования существующей на предприятии системы неденежной мотивации.

Оценка эффективности мотивации компенсационного пакета, условий труда и неденежных источников. Пересмотр мотивационного пакета в случае существенных изменений исходных условий как самой позиции, так и рынка труда. Аудитор вправе ожидать прямую зависимость между степенью развития системы оценки эффективности мотивации и сложностью такой системы мотивации. Как и многое другое, мотивационный пакет должен меняться в ответ на изменение первоначальных условий, под которые он формировался. Как и в любом другом процессе изменения, должны присутствовать все составляющие. Должен быть инициатор, обоснование, процесс обсуждения и принятия окончательного решения, а также процесс оценки осуществленных изменений. Слабым местом в этой цепочке является процесс расчета планового экономического эффекта от изменения текущего мотивационного пакета, последующий расчет фактического эффекта и сопоставление его с плановым. Часто эти процессы подвержены манипуляциям и страдают от некомпетентности исполнителей, а то и вовсе отсутствуют, например под предлогом длительности процедуры расчетов. Аудитор должен помнить, что в большинстве случаев спешка указывает на наличие тех или иных проблем.

Обучение, инструктаж, проверки знаний.

Данный подпроцесс включает в себя шесть основных этапов:

• оценка профпригодности на основании периодического тестирования и аттестации;

• оценка экономической целесообразности найма нового персонала по сравнению с затратами по доведению текущего уровня подготовки персонала до требуемого уровня;

• формирование программы обучения/повышения квалификации с учетом требований законодательства и техпроцессов;

• исполнение программы без ущерба для основного процесса производства;

• проведение требуемого по техпроцессу инструктажа до начала работы;

• проведение инструктажа по ОТ и ТБ до начала работы.

Оценка профпригодности на основании периодического тестирования и аттестации. Оценка экономической целесообразности найма нового персонала по сравнению с затратами по доведению текущего уровня подготовки персонала до требуемого уровня. Для российских предприятий хорошей практикой является уже само наличие процедуры оценки профпригодности, особенно если она детально дифференцирована для категорий одной профессии и формализована в виде внутреннего нормативного документа. Однако такой уровень развития подпроцесса присущ меньшей части российских предприятий. Данную процедуру проще создать для узкоспециализированных профессий, особенно если периодическая профессиональная аттестация предусмотрена российским законодательством. Существенным аспектом функционирования процедуры оценки профпригодности является обеспечение объективности, что опять же проще сделать в случае узкоспециализированных профессий.

Данные периодической оценки персонала должны использоваться в качестве исходных для проведения процедуры оценки экономической целесообразности найма нового персонала вместо персонала, прошедшего оценку. Наличие такой процедуры указывает на продвинутый уровень развития процесса управления персоналом.

Формирование программы обучения/повышения квалификации с учетом требований законодательства и техпроцессов. Исполнение программы без ущерба для основного процесса производства. Хорошей практикой является наличие процедуры отслеживания текущей квалификации сотрудников предприятия с целью соблюдения требований законодательства и требований техпроцессов. Основную часть контроля осуществляет дирекция по персоналу, требования по переобучению и/или переквалификации предусматриваются в должностных инструкциях, трудовых договорах, внутренних регламентирующих документах. Однако в большинстве ситуаций ответственность за осуществление такого контроля возлагается на непосредственного руководителя. Само по себе это не фатально, но из-за отсутствия в большинстве случаев механизмов исполнения процедуры непосредственными руководителями создает дополнительные риски, например риски технологических аварий и несчастных случаев.

Хорошей практикой является передача дирекции по персоналу функции формирования сводной программы обучения по предприятию и/или группе компаний, например в рамках холдинга. При правильном функционировании процесса «Закупки» централизация обеспечивает эффект масштаба, и в целом услуги сторонних компаний по обучению могут приобретаться со скидкой.

Программа обучения в целом аналогична программе ППР, планово-предупредительного ремонта, только применяется к людям, а не оборудованию. Поэтому при составлении бизнес-плана на предстоящий период требования программы обучения должны учитываться так же естественно, как и требования графика ППР. Негативный эффект от несоблюдения того и другого сопоставим.

Проведение требуемого по техпроцессу инструктажа до начала работы. Проведение инструктажа по ОТ и ТБ до начала работы. Хорошей практикой является извещение сотрудника обо всех существенных потенциальных опасностях и способах их предупреждения до того, как он приступит к исполнению своих обязанностей. Аудитор должен быть готов проверить знания сотрудников в этой области, т. к. наличие подписи сотрудника в журнале регистрации лиц, прошедших обучение/инструктаж, еще не гарантирует как самого обучения/инструктажа, так и наличия достаточных остаточных знаний. Виды, интенсивность и продолжительность инструктажа варьируют в широком диапазоне и зависят от ряда факторов, включая отрасль, номенклатуру используемого оборудования и законодательные требования. В любом случае как минимум данный подпроцесс должен функционировать системно, а не состоять из отдельных эпизодических мероприятий.

Оценка результатов труда.

Данный подпроцесс включает в себя три основных этапа:

• регистрация производственных показателей;

• расценка выработки и формирование суммы к оплате;

• регистрация условий для выплат, не связанных с производственными показателями позиции (премии, компенсации и т. д.).

Регистрация производственных показателей. Расценка выработки и формирование суммы к оплате. В целом основной задачей этого подпроцесса является создание и использование максимально объективной системы оценки результатов деятельности сотрудников.

Существует также ряд профессий, для которых любая система оценки имеет в целом субъективный характер. Наиболее распространенной категорией такого рода сотрудников является так называемый «офисный планктон», или административно-управленческий персонал. В целом чем более однозадачной и механической является работа, тем проще разработать объективную и исчерпывающую систему оценки результатов труда.

В базовом варианте этого подпроцесса непосредственный руководитель работника по окончании определенного периода (смены, вахты, месяца и т. д.) в специальном регистре, например наряде, отмечает показатели работы работника в штуках, погонных метрах, тоннах и т. д. Руководитель направления визирует свод зарегистрированных показателей. Каждый из фиксируемых показателей может быть оценен или, другими словами, переведен в деньги, используя заранее разработанные дирекцией по персоналу справочники. Таким образом, непосредственный руководитель передает в дирекцию по персоналу производственные завизированные показатели подчиненного сотрудника, которые на основании справочников конвертируются в деньги, выплачиваемые в виде заработной платы.

Аудитору стоит иметь в виду, что большинство систем регистрации производственных показателей и их использования для расчета, начисления и выплаты заработной платы имеют определенные недостатки. Лучшей можно считать ту систему, положительный эффект от использования которой превышает негативные моменты. Основной негатив связан с возможностью манипулировать показателями выработки и, следовательно, величиной заработной платы. Этот риск особенно высок на предприятиях, которые выполняют работы или оказывают услуги.

Разумеется, вышеперечисленное в большей степени относится к предприятиям, которые используют сдельную систему оплаты труда. Повременная система не требует такого щепетильного отношения к регистрации производственных показателей, т. к. оплачивается время, проведенное на работе, а не результат работы. При любой системе оплаты труда используются табели учета рабочего времени, поскольку табель является регистром использования рабочего времени. На основании данных табеля производится начисление и выплата заработной платы при повременной системе оплаты труда. На основании табеля и подтверждающих документов осуществляют ряд выплат, не связанных с производственными показателями, например выплату компенсации за больничный лист, а также следят за соблюдением требований законодательства к максимальной продолжительности рабочего дня.

Регистрация условий для выплат, не связанных с производственными показателями позиции (премии, компенсации и т. д.). Такие выплаты можно условно разделить на две группы. Первая группа – это выплаты, систематизированные тем или иным образом, например разовые премии, которые предусмотрены Положением об оплате труда. Вторая группа – это выплаты, которые осуществляются на основании письменного прошения работника и не предусмотрены внутренними нормативными документами. Выплаты из первой группы также можно разделить на две подгруппы. Первая подгруппа – выплаты, которые имеют порядок расчета и распространяются в большинстве случаев на всех сотрудников предприятия (например, премия по итогам года). Вторая подгруппа – выплаты, которые осуществляются на основании письменного прошения сотрудника, однако их перечень, а нередко и величина оговорены во внутренних нормативных документах.

Аудитору следует иметь в виду, что в ряде российских компаний с помощью выплат, не связанных с производственными показателями, пытаются избежать ограничений на заработную плату. Это характерно для взаимоотношений между управляющей компанией и подшефными компаниями.

В любом случае все перечисленные выплаты должны отвечать двум ключевым критериям обоснованности – они должны иметь мотивационный эффект и/или соответствовать условиям, предлагаемым прямыми конкурентами.

Начисление и выплата заработной платы.

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• расчет начислений и удержаний в соответствии с требованиями законодательства и трудового договора;

• исполнение обязательств (перевод на карточку, выдача на руки и т. д.).

Расчет начислений и удержаний в соответствии с требованиями законодательства и трудового договора. Исполнение обязательств (перевод на карточку, выдача на руки и т. д.). Все виды начислений можно разделить на две группы – начисления, осуществляемые на основании показателей работы работника, и начисления, осуществляемые по предписанию со стороны, например со стороны законодательства или суда. Удержания можно разделить на две аналогичные группы с тем лишь отличием, что доля удержаний по предписанию со стороны будет преобладать. Хорошей практикой является автоматизация процессов расчета начислений и удержаний путем приобретения и настройки соответствующего программного обеспечения.

Хорошей практикой организации расчетов между компанией и сотрудниками является перевод причитающихся денежных средств на расчетные счета сотрудников в банке.

Соблюдение требований трудового законодательства.

Практически на всем протяжении процесса «Управление персоналом» необходимо учитывать требования российского законодательства. В принципе аудит процесса может быть построен исключительно на проверке соблюдения требований российского налогового, трудового и специального (например, требований отдельных министерств) законодательства. В соответствии с лучшей практикой аудитор должен сделать выбор на основании оценки рисков. Однако можно с уверенностью сказать, что операционный аудит процесса «Управление персоналом» намного полезнее с точки зрения экономического эффекта, чем аудит соблюдения требований законодательства. Особенно если предприятие, на котором планируется проводить аудит, работает в регионе, где государственные органы (например, трудовая инспекция), призванные следить за соблюдением трудового законодательства, прилежно выполняют свои обязанности. Степень прилежности можно оценить на основании анализа переписки с этими органами, а также содержания актов по результатам проверок. Возможно, для цели оценки хватит и информации, полученной в ходе интервью с руководителями дирекции по персоналу.

_{Перечень и содержание базовых и специфичных рисков процесса}

^{Рис. 14. Базовая схема процесса «Управление персоналом» с указанием ключевых точек контроля}

_{Перечень и содержание базовых контрольных процедур процесса (см. рис. 14)}

_{Перечень и содержание базовых тестов}

_{Перечень и содержание лучших практик по процессу}