Правила игры.

Объясните всем вокруг, что такое маркетинг.

Огромное число менеджеров по маркетингу, работающих на благо своей компании, забывают об одной простой вещи. В вашей компании не только вы должны понимать, что такое маркетинг и для чего вы им занимаетесь.

В первую очередь это обязательно должны понимать руководители, менеджеры по продажам, затем — все остальные сотрудники вашей компании.

Вы можете добиться этого следующими способами.

Во-первых, вывесите определение маркетинга около своего рабочего места (см. главу «Скажите мне, что такое маркетинг, и я скажу, какой у вас маркетинг»).

Говорят, что очень многое можно узнать о человеке по тому, что висит около его рабочего места (тут важны и содержание, и форма). Помните об этом всегда (а сейчас киньте быстрый взгляд на свое рабочее место — ничего улучшить не хочется?). Вывешенные около рабочего места дипломы или образцы современной «наскальной живописи» — это еще и повод завязать адресный разговор с их владельцем («А кто это сказал?», «А откуда у вас эта фотография?»).

Во-вторых, организуйте короткий тренинг для сотрудников вашей компании. Поддержка руководства здесь необходима. Одного-двух часов для начала достаточно.

Если вы можете провести такой тренинг сами — замечательно. Но лучше пригласить известного внешнего специалиста. Привлеченный со стороны докладчик должен быть «светилом» во всех отношениях и, главное, уметь просто и с практической точки зрения изложить суть маркетинга.

Приглашать теоретика, который будет проповедовать прописные истины и нагонять сон на ваших коллег рассказами о вещах, далеких от реальности, не в ваших интересах. Это будет антиреклама маркетинга.

С другой стороны, помните, что если его презентация, советы и выводы зажгут ваших коллег, то отдуваться придется вам. Они повалят к вам с предложениями, идеями. И я думаю, это здорово.

Подойдите к такому внутреннему тренингу серьезно. Задача-минимум: объяснить, что маркетинг и реклама — это не одно и то же. Задача-максимум зависит от конкретной ситуации в компании и станет вам понятной после обсуждения с руководством.

Хорошо подготовьтесь к подобному мероприятию, проговорите заранее цели и задачи с руководством и лектором. Просмотрите презентацию вместе с лектором — слайд за слайдом. Вынесите на обсуждение реальные проблемы, примеры, решения. Упростите при необходимости презентацию, убрав из нее научные термины.

Хорошо, если после лектора выступите вы и расскажете о конкретных делах и планах — что вами сделано, делается и планируется сделать.

В-третьих, вы можете создать небольшую маркетинговую библиотеку. Рекомендуйте прочитать вашим коллегам собранные вами книги (к счастью, под соусом маркетинга можно подать самые разнообразные книги по бизнесу).

И наконец, постоянно информируйте ваших коллег о том, что вы делаете, какие результаты получены от проведенных мероприятий и что вы собираетесь делать еще.

Если ваши коллеги будут лучше знать, что такое маркетинг и какую пользу он может им принести, то ваша работа будет масштабнее и эффективнее.

Всегда говорите «да» руководству и менеджерам по продажам.

Когда я однажды сказал об этом на семинаре, который я проводил во Всероссийской академии внешней торговли, в ответ один из слушателей возразил мне, что важнее сначала научиться говорить «нет». Книги по управлению временем тоже учат этому: научись говорить «нет» — и у тебя появится много свободного времени.

Я считаю по-другому — всегда стоит говорить «да» на просьбы руководителей и менеджеров по продажам.

В моем понимании говорить «да» на просьбы руководителей — это не то же самое, что со всем соглашаться. Один из способов заработать авторитет — это иногда говорить «нет», не соглашаясь с руководителями.

Делая это, не забывайте два важных момента: во-первых, делайте это корректно и мягко; во-вторых, предложите свой вариант и обоснуйте свою точку зрения. Если вы не можете этого сделать, лучше промолчите.

Одно из правил менеджеров по маркетингу, которые работали со мной, — никогда не говорить: «Это не моя работа» или «Нет». Я всегда просил их говорить продавцам и руководителям: «Да», «Да, это хорошая идея (мысль), я займусь этим», «Да, я смогу это сделать» или «Да, я попробую это сделать». Я просил своих менеджеров выслушать просьбу внимательно, что говорится и как говорится, понять, что требуется.

Потом они должны сделать то, что обещали, либо после более тщательного анализа просьбы и ситуации объяснить, почему это сделать невозможно.

Но главное — первая реакция на запросы руководителей и продавцов должна быть положительной. Это запоминается. Даже если позже вы что-то не сделаете (по объективным причинам), отношение к вам и маркетингу останется положительным.

Я всегда следовал этому правилу — и даже шел дальше: брал на себя обязательства сделать что-то дополнительно, вызывался на новые проекты, задачи, и мои руководители знали, что они всегда могут рассчитывать на то, что я буду первым или одним из первых добровольцев.

С руководством компании все понятно, скажет большинство из вас (здравомыслящее большинство), но почему я должен говорить всегда «да» продавцам? Разве маркетинг не играет главенствующей роли?

Ох… Наверное, вопрос: «Кто главнее — менеджеры по продажам или по маркетингу, кто кому должен подчиняться?» — самый часто задаваемый многими менеджерами по маркетингу и студентами.

Мое мнение: менеджеры по продажам важнее для подавляющего большинства руководителей российских компаний. Именно они, а не менеджеры по маркетингу, приносят доход компаниям.

Надеюсь, что такое мнение не создаст у вас комплексов. Менеджер по маркетингу может сделать прекрасную программу, привлечь новых клиентов, но удержать или потерять их смогут именно менеджеры по продажам. Поэтому менеджер по маркетингу должен быть в постоянной «связке» с менеджерами по продажам. Ведь дело не в том, кто главнее. А в том, вместе вы работаете или нет.

Всегда говорите «да» руководителям и менеджерам по продажам.

Анализируйте ситуацию и данное вами обещание.

Выполняйте обещанное быстро и качественно. Если можно — быстрее и лучше, чем от вас ожидают.

Если обещание невозможно выполнить, объясните почему.

Говорите им «да», тогда и они скажут вам «да», когда вы к ним придете за помощью.

Но никогда не говорите «нет» или «это не моя работа». Это один из способов потерять авторитет. Или работу.

Правильные точки зрения.

Как должен смотреть на свою работу менеджер по маркетингу? С какой точки зрения?

С точки зрения рынка?

Клиента?

С прицелом на свою карьеру?

Мне кажется, что хороший менеджер по маркетингу должен видеть маркетинг и свою работу с точки зрения менеджера по продажам и/или руководителя компании (высший пилотаж, когда вы можете, как говорят американцы, «влезть в ботинки» и ваших коллег из отдела продаж, и руководства вашей компании). Это самые правильные точки зрения. Это лучший способ принимать правильные решения, проводить самые полезные для компании мероприятия и делать карьеру.

И вот что следует сделать для этого.

Всегда тесно работайте вместе с продавцами. Это они работают вне компании.

Просите их рассказывать вам о своих впечатлениях, когда они возвращаются со встречи с клиентами.

Ходите вместе с ними на переговоры к клиентам.

Участвуйте в собраниях продавцов. Слушайте. Спорьте. Записывайте. Предлагайте.

Вы никогда не сможете быть слишком близко к продажам.

Очень хорошо, если у вас есть опыт работы в отделе продаж. Если нет — приобретите его.

Некоторым своим сотрудникам я предлагал пройти недельную практику в отделе продаж (своеобразный метод погружения). Я полностью освобождал их от маркетинговой работы — их задачей было с утра до вечера быть рядом с менеджером по продажам, помогать ему — и учиться.

Только так, работая рука об руку, можно было понять, что нужно отделу сбыта. Это также отличный способ генерировать новые идеи.

Находясь на переднем крае бизнеса, о многом начинаешь думать по-другому.

Некоторые мелочи становятся важными вещами.

Меняются приоритеты. Появляется прагматизм.

Исчезают причины для конфликтов.

Начинаешь говорить на одном языке с менеджерами по продажам и понимать их с полуслова. В свою очередь, они совершенно по-другому относятся к тебе, если у тебя есть подобный опыт.

Гораздо сложнее научиться смотреть на маркетинг с точки зрения руководителей компании. К сожалению, в этом случае практику, подобную стажировке в отделе продаж, пройти нельзя. Но и этому можно научиться.

Чтобы смотреть на маркетинг глазами руководителя компании, вы должны понимать, что является для него приоритетом.

Если это продажи, то вы уже знаете, что делать.

Если это сплочение коллектива или повышение морального духа — займитесь внутренним маркетингом (см. главу «Внутренний маркетинг»).

Если его внимание фокусируется на снижении издержек, то правильно планируйте свой бюджет, не перерасходуйте его, с максимальным эффектом инвестируйте каждый рубль.

Старайтесь принимать участие в совещаниях топ-менеджеров компании. Отлично, если вы часть топ-команды. Если нет, то постарайтесь периодически получать приглашения на такие собрания. Если вас еще не приглашают, попросите об этом прямо. Чем мотивировать просьбу? Тем, что возможность видеть все кусочки бизнес-картины поможет вам принимать правильные решения, концентрироваться на самых важных участках работы.

Договоритесь с вашим руководителем о встрече каждую неделю, скажем, на один час. Таким образом, вы сможете отчитаться в том, что сделали, рассказать о своих планах, обсудить их с руководителем, решить накопившиеся проблемы и получить ответы на свои вопросы. Ваша работа приобретет правильное направление (кому, как не руководителю, направлять маркетинг?). Ваша работа и ваши результаты будут заметны.

Как-то раз у одного моего менеджера была небольшая проблема (я отвечал за регион, она работала в одной из стран). Она сказала мне, что ее управляющий директор не находит времени встречаться с ней, постоянно занят. При этом он не очень доволен работой маркетинга, не знает, что происходит, что делается, чем он может помочь. Я посоветовал ей еще раз поговорить с руководителем и зарезервировать для себя 30-минутную встречу каждую неделю. По моему совету моя сотрудница подготовила к этой встрече всю картину по маркетингу, которая уместилась на одном листе. Мы назвали ее «панель управления». Вы тоже можете пользоваться этим приемом. Разделите лист формата А4 на четыре равные части. В первой части размещается маркетинговый календарь на текущий месяц (что делал менеджер, что делали партнеры, что происходило в стране и за рубежом, выставки, конференции и т. п.). Вторая часть посвящена результатам работы за прошедшую неделю: что сделано, какие результаты получены. Третья часть отведена под финансовые вопросы: текущий бюджет, сколько и куда было инвестировано, ситуация с фондами партнеров. Последняя, четвертая часть включает в себя проблемы и вопросы для обсуждения. Все четко, все на одной странице, все проанализировано и наглядно представлено. Управляющему директору потребовалось 30 минут, чтобы понять ситуацию. Менеджеру понадобилось 30 минут на то, чтобы решить свои вопросы. Проблема исчезла.

Итак, хороший менеджер по маркетингу должен уметь смотреть на бизнес с разных сторон, в том числе с позиции менеджера по продажам и руководителя.

В этом случае все будут смотреть на вас с уважением.

Совещания и собрания.

Вы можете работать, или вы можете встречаться — но вы не можете делать и то и другое. Питер Друкер

Я думаю, что в программе большинства вузов отсутствует один очень важный предмет (кажется, он отсутствует и в программе MBA). Нас не учат тому, на что мы часто тратим большое количество своего рабочего времени. Я не встречал такого предмета, как «искусство организации совещаний и собраний и участия в них».

Пройдя через тысячи собраний, я понял, что подходить к ним следует так же ответственно, как к любой другой деятельности.

Вам приходится участвовать в самых разнообразных совещаниях. Часть из них полезна (назовем их «нужными» собраниями), другая — потеря времени («ненужные» собрания).

Для вас как участника собрания существует несколько вариантов действий.

Если вам приходится участвовать в «ненужном» совещании, ваша первейшая задача — постараться его пропустить.

Как правило, сделать это довольно легко.

Найдите причину, которую организаторы собрания примут в качестве уважительной, оправдывающей ваше отсутствие (встреча с журналистами, утверждение макета нового буклета, выезд к клиенту и т. п.).

Максимально эффективно инвестируйте время, которое бы вы потратили на «ненужное» собрание.

После того как совещание закончится, узнайте о том, что на нем происходило, какие решения были приняты.

Вам может об этом рассказать коллега. Возможно, велся протокол, и вы можете попросить его копию.

Вы просто можете подойти позже к организатору и спросить его: «Извини, пропустил собрание, уважительная причина. Что обсуждали, что я должен сделать?» Удивительно, но тот же самый сотрудник, который во время совещания докладывал что-то в течение часа, после собрания в 95 % случаев расскажет вам о том же самом за 5 минут или даже быстрее.

Что делать, если вы все-таки вынуждены присутствовать на «ненужных» собраниях?

Если пропустить собрание невозможно, то постарайтесь извлечь из времени, которое вы там проведете, максимальную пользу. Для этого всегда имейте документы, которые вы можете просмотреть с карандашом в руках. А еще лучше — возьмите с собой свой компьютер (ноутбук), и вы сможете поработать с электронными документами или электронной почтой. Современные беспроводные технологии доступа к Сети могут позволить вам даже в комнате для собраний работать с электронной почтой и пользоваться Интернетом. Приходите на собрания вовремя или заранее.

Была такая старая шутка: «Никогда не опаздывай на торжественные собрания: будешь сидеть в первых рядах». Сейчас это уже не критично (нет президиума, нет нужды прятаться на последних рядах и там тихо дремать), но, помимо того что, придя первым, вы сможете выбрать удобное место, есть еще несколько плюсов. Вы сможете неформально пообщаться с коллегами, возможно, приехавшими из других городов, познакомиться с новенькими, не пропустите ничего и никого не перебьете (помните, опаздывая на самое начало собрания: его всегда открывает самый главный руководитель). Точность была и остается признаком вежливости.

Внимание: если на собрании присутствует клиент, то стратегия поведения, описанная выше, недопустима. Любой клиент, который заметит, что кто-то во время встречи с ним не проявляет заинтересованности, легко может перестать быть вашим клиентом. В этом случае нужно набраться терпения или поступить так же, как на собрании с участием руководства, о чем сказано ниже.

Что делать, если необходимо участвовать в «ненужном» собрании, на котором присутствует руководитель, а пропустить его никак нельзя?

Постарайтесь извлечь из него пользу для себя.

Совещание — это мероприятие, где ваш начальник может составить впечатление о вас. Покажите себя с лучшей стороны. Не прячьтесь на задних рядах. Внимательно слушайте выступающих (помните про язык жестов: либо он может выдать вас с головой, либо вы можете заставить его работать на вас), анализируйте выступления других («Ох, что за чушь он говорит!»), учитесь («Вот это поворот! Надо запомнить»), делайте записи.

По возможности комментируйте выступления, высказывайте идеи. Уж коли вы не можете использовать это время для работы, используйте его для учебы и создания своего имиджа.

* * *

Другой вариант: вы сами должны организовать совещание (по большому счету, до тех пор, пока вы сами не станете начальником, вам придется организовывать и «нужные», и «ненужные» собрания).

Несколько слов о том, как организовать и провести собрание.

Это наука, которой лучше всего можно научиться на собственном опыте, а также выслушав советы и изучив ошибки других.

С моей точки зрения, идеальное собрание — такое, на котором обсуждается только одна задача или проблема. Задайте тему в самом начале встречи, не давайте никому от нее отклониться, не отвлекайтесь сами. В конце собрания поздравьте всех (и себя) с найденным решением.

Моя любимая форма собраний — стремительный мозговой штурм. Быстро собрались, обсудили проблему (иногда стоя), накидали проекты решений, остановились на лучшем из них, определили, как и кто его воплощает, разошлись. Существует множество книг о том, как проводить мозговые штурмы. Обязательно научитесь этому.

Если вы — инициатор собрания, то сначала определите, для чего вам это нужно. Вы хотите получить какую-то информацию? Донести какое-то сообщение, мысль или идею? Обсудить варианты? Принять решение? Нужно ли это собрание вообще?

Проводите собрания быстро (на принятие решения может хватить 30 минут, а на его изложение — и того меньше).

Говорят, что Сильвио Берлускони стал проводить совещания стоя, еще будучи владельцем корпорации, а потом перенес эту практику и на совещания кабинета министров Италии. Мозговые штурмы я стоя проводил, но вот собрания… А вот еще один элегантный способ сократить время на непродуктивные собрания и совещания: один руководитель распорядился, чтобы они проводились только после окончания рабочего дня.

Назначайте время, удобное для всех участников. Для этого вы можете предварительно осведомиться у них о более удобном времени и месте встречи (помните, что утром эффективность встреч выше).

Начинайте вовремя: попробуйте назначить собрание не на 10 часов, а, например, на 10:05 — вряд ли придут все, но явка будет выше.

Заканчивайте вовремя. Поверьте, если вы скажете, что собрание будет длиться 20 минут, и уложитесь в эти 20 минут, то сотрудники, приглашенные вами, и в дальнейшем будут приходить на собрания.

В одной из книг, которую я недавно прочитал (книга американского автора), я нашел совет: говорить участникам собрания, что оно закончится на 20 минут позже, чем вы на самом деле думаете. Например, вы думаете, что собрание закончится в 17:00, но своим коллегам следует объявить, что собрание завершится в 17:20. Поэтому, когда вы закончите в 17:00, каждый участник будет доволен — все вопросы рассмотрены и можно освободиться раньше. Если же собрание закончится чуть позже 17:00 (или точно в 17:20), то никто не будет чувствовать раздражения.

Говорите конкретно и просите это делать других. Собирайте совещания для того, чтобы решать, а не обсуждать. Для этого заранее информируйте участников о повестке и просите прийти со своими вариантами решений.

Приглашайте только тех, кто необходим. Знайте, когда вы должны приглашать первых лиц. Ошибка, когда вы пытаетесь пригласить руководителя, задачей которого будет просто повысить явку на ваше собрание. Да, это поможет собрать людей, но повредит вам, так как руководитель должен будет тратить время на собрание, которое прекрасно бы обошлось без него.

Дайте высказаться всем присутствующим. Если у них не будет такой возможности, они не придут в следующий раз. Зачем?

В конце совещания обязательно подведите итоги.

Составьте короткий (короткий — значит не больше одной страницы!) и ясный (кто — что — когда) протокол встречи. Рассылайте его всем участникам, другим сотрудникам, которым может быть интересно или необходимо знать результат встречи, и тем, кто не смог прийти по той или иной причине (надеюсь, не потому, что они посчитали собрание, организованное вами, «ненужным»).

Вы сможете сделать проще и лучше жизнь ваших коллег и свою собственную, если будете посещать как можно меньше бесполезных собраний, с пользой для дела участвовать в «нужных», а также эффективно организовывать и проводить «нужные» встречи.

Маркетинг руководителей.

Вероятнее всего, то, что вы сейчас прочитаете, вам не преподавали ни в институте, ни на курсах маркетинга.

Вы знаете, что вам необходимо заниматься маркетингом компании, маркетингом решений, которые она предлагает. Об этом вы знали и раньше, до приема на работу. То же самое вам сказали, когда проводили с вами собеседование.

Но вас не научили и вам не сказали, что вы должны заниматься маркетингом руководителей. Проверьте себя.

— Упоминаются ли руководители на сайте вашей компании? (Желательно представить на сайте биографии топ-менеджеров и качественные фотографии.).

— Включаете ли вы их цитаты в пресс-релизы, которые вы готовите?

— «Продаете» ли вы ваших руководителей в качестве докладчиков на конференциях?

— Публикуются ли их комментарии и статьи в прессе?

— Есть ли фотография и обращение вашего руководителя в корпоративном журнале?

— Отправляете ли вы новогодние (и прочие) поздравления клиентам, подписанные руководителями?

Вот несколько преимуществ, которые вы можете получить от маркетинга руководителей.

Во-первых, это еще одна возможность говорить о компании. Если ваш руководитель — яркая личность, то эту возможность вам удастся использовать не раз.

Во-вторых, вы можете шире использовать фактор личностного отношения: люди покупают не у компаний, они покупают у людей. Если ваши клиенты будут лучше знать руководителя компании, то это может позитивно повлиять на увеличение объема продаж.

В-третьих, почти все руководители тщеславны (я отношусь к этому большинству). Тщеславие в разумных пределах — нормальное деловое качество. Ваша работа по продвижению руководителя, несомненно, будет достойно оценена (конечно же, это должна быть хорошая работа). Расположение, уважение, благодарность — все это станет следствием ваших усилий в данном направлении.

Предупреждение: маркетингом некоторых руководителей лучше не заниматься. Это может быть антирекламой вашей компании.

Другие руководители просто не любят рекламы и шумихи вокруг них. Предварительно оцените, не попадает ли ваш руководитель в категорию «в рекламе не нуждаюсь».

Оцените все возможности маркетинга вашего руководителя.

Используйте их все.

Внутренний маркетинг.

Хороший менеджер по маркетингу должен помогать руководству и менеджеру по персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить в работу веселье и задор, налаживать получение обратной связи от сотрудников, иногда быть «отдушиной» — это и есть то, что можно назвать внутренним маркетингом.

Конечно, это не приоритет № 1 в вашей работе, но поверьте мне: это важно и необходимо.

Вот некоторые из мероприятий внутреннего маркетинга, которые мы проводили в свое время.

Книги и видеофильмы: мы открыли деловую библиотеку, доступную для всех сотрудников компании. Приносили хорошие деловые книги и складывали их в отдельном шкафу. Каждый, кто хотел их почитать, брал книгу, а мы просто отмечали, когда он ее брал и когда возвращал. Потом многие стали приносить свои книги. Так у нас набралось более 100 изданий, которыми мог воспользоваться любой желающий. Однажды даже женщина, убирающая наш офис, попросила пару книг для своей дочери, которая училась на последнем курсе экономического факультета.

Одним из моих хобби несколько лет назад было коллекционирование видеофильмов, которые я также стал приносить в офис. Так появился еще один шкаф — видеотека.

Сотрудники других отделов стали чаще заходить в комнату, где находился отдел маркетинга. Появилась дополнительная возможность общаться, поймать других, причем в тот момент, когда они были не заняты.

Сласти: свою работу в одной из компаний я начал с конфет. Купил несколько килограммов и подкладывал их в небольшую вазу в комнате маркетинга. Так выяснилось, что сласти люблю не только я, и к нам с кружками чая в руках потянулись другие сотрудники. Кто-то заходил на минуту, с кем-то удавалось поговорить пару минут, с некоторыми «чаепитие с конфетами» растягивалось на 10 минут и больше.

Один из читателей рассказал мне, что он для таких целей уже несколько лет использует кофеварку: «Конфеты тоже хорошо, но они не так пахнут. А когда по офису начинает распространяться восхитительный запах свежесваренного кофе, эффект просто потрясающий…» А в книге одного топ-менеджера я недавно нашел такие слова: «В моем кабинете стоит ваза с конфетами. Я всегда предлагаю их тем, кто приходит ко мне, и это всегда смягчает настроение. Трудно быть мерзким по отношению к тому, кто предложил тебе конфеты». Ага, вот почему в гостиницах всегда есть сладости!

В любом случае это прекрасная возможность пообщаться с другими сотрудниками в неформальной обстановке (если вы сторонник здорового питания, то можете попробовать заменить конфеты фруктами).

Программа ExtraMiles: программа Extra Miles Club появилась в Lucent после того, как наш генеральный директор попросил меня сделать что-то подобное тому, что он видел в Lucent в Великобритании. Я попросил своих коллег из офиса в Лондоне поделиться деталями, мы локализовали программу и запустили.

Идея была проста: каждый сотрудник компании мог предложить кандидатуру своего коллеги (одного или нескольких) в качестве «сотрудника месяца». Во время обсуждения, на котором менеджмент компании рассматривал все предложения, выбирали лучших из лучших. Критерием служило то, что помимо великолепного выполнения своих обязанностей сотрудник делал что-то «экстра» — сверх своих обязанностей, например предлагал идею и воплощал ее в жизнь.

На общем собрании победители получали благодарственное письмо, подписанное генеральным директором, небольшой ценный подарок и поездку на двоих. Ежегодно группа победителей ездила отдыхать сначала в Турцию, затем в Сочи (причем многим Сочи понравился даже больше, чем Турция).

Если вы хотите организовать подобную программу в своей компании, то не «запускайте» ее — регулярно подводите итоги и так же регулярно объявляйте победителей. Достойно награждайте сотрудников за их выдающуюся работу и сверхрезультаты!

Программа «Друг маркетинга»: хорошие отношения между отделами — основа плодотворного сотрудничества и отличных результатов. Достаточно много внимания и времени мы уделяли налаживанию хороших отношений с отделами продаж, сервиса и технической поддержки. Именно от сотрудников этих служб приходила самая свежая информация о рынке, клиентах, партнерах и конкурентах. Именно они приносили нам свежие идеи, многие из которых мы реализовали. Чтобы поддерживать этот поток необходимой информации и поощрять лучших, появилась программа «Друг маркетинга». Каждый месяц мы оглядывались назад и решали, какая из идей, предложенных нам, оказывалась самой ценной. Победитель получал от нас подарок. А по результатам года мы присуждали «Маркетинговый „Оскар“» — приз в виде хрустальной черепашки, аналог престижной американской кинопремии.

«Познакомьтесь с другими»: если вы работаете в достаточно большой компании, в которой много подразделений, то зачастую один отдел не знает, что делает другой. Коммуникационные технологии, развиваемые в большой компании (электронная почта, мобильные телефоны, возможности телекоммуникационных систем), не решают этой проблемы. Станьте инициатором ежемесячного выступления одного отдела перед другими, руководитель которого может рассказать, что клиенты получают от деятельности его сотрудников, что другие службы компании вправе ожидать от них, представить всех работников отдела и кратко охарактеризовать их. Многие мои коллеги из других стран проводили подобные встречи с большим успехом (кстати, вы всегда можете начать с отдела маркетинга).

Помимо вышеперечисленных акций вы можете быть вовлечены в подготовку и проведение корпоративных праздников и мероприятий для сотрудников и членов их семей.

Не уклоняйтесь от этой работы.

Инициируйте подобные мероприятия, и ваш рейтинг и признание со стороны коллег возрастут пропорционально количеству и качеству предложений по внутреннему маркетингу, с которыми вы выступаете.

Бумаги или работа?

На вопрос «Бумаги или работа?» большинство читателей, вероятнее всего, дадут ответ: «Конечно же, работа!».

Но на самом деле на этот вопрос нет однозначного ответа. Бумажная работа тоже важна. То, как вы делаете планы, отчеты, как вы готовите другие документы, — важно и критично для вас и для бизнеса.

Лично я ненавижу бумажную работу (я думаю, что это присуще любому нормальному менеджеру по маркетингу), а отчетность любого рода приводит меня в тихий ужас (точнее так: маленькая отчетность — маленький ужас, большая — большой).

Но это надо делать. Это необходимо. Как еще другие узнают о том, что вы сделали? Рассматривайте бумажную работу как рекламу своих дел и намерений — и относитесь к этому так же серьезно, как и к рекламе компании или предлагаемых ею решений.

Один отчет стоит тысячи выступлений (которых вам еще, может, и не удастся сделать). Ваш документ могут увидеть даже те, кто находится далеко от вашего офиса.

Точно так же, как вы заимствуете чьи-то идеи о том, как лучше что-то делать, смотрите, что можно перенять у других для улучшения вашей отчетности.

Научитесь писать лаконично: мало на кого производят хорошее впечатление длинные документы. По-прежнему ничего не изменилось в психологии большинства читателей, кем бы они ни были: покупателями или начальниками. Хорошо воспринимаются короткие слова, лаконичные предложения и небольшие абзацы.

Увы, документ, в котором информация представлена на одной странице, по-прежнему редкость. Но он работает — его читают.

Один мой знакомый (он специализируется на прямой почтовой рекламе) поделился со мной следующим трюком. Он старается писать рекламные письма на одной странице. И в том случае, когда у него никак не получается разместить текст на одной странице, он так разбивает последнее предложение на первой странице, что стимулирует читателя продолжить чтение на второй. Вполне применимый прием для двухстраничных документов.

Если вам нужно представить документ большего объема, то вместо стандартной схемы «введение — основная часть — заключение — приложение» попробуйте использовать схему «введение — заключение (выводы) — основная часть — приложения». Руководители обычно именно в таком порядке и просматривают большие документы. Приятно удивите руководителя — и облегчите его жизнь.

Начинайте каждый следующий раздел с новой страницы.

Делайте нумерацию страниц. (Однажды я видел, как один из моих коллег, венгр, уронил документ страниц на тридцать, когда нес его к начальнику. Страницы не были пронумерованы. Я думаю, что я услышал за те минуты, пока он собирал документ и сортировал станицы по новой, все существующие венгерские ругательства…).

Делайте двойные пробелы при перечислении ключевых пунктов (вообще печатайте крупными буквами: у большинства руководителей не стопроцентное зрение).

Не размещайте на одной странице более двух графиков или рисунков.

Мало кто использует выделения цветом.

При использовании цвета необходимо знать чувство меры. Как говорится в известном выражении: «Один цветок лучше, чем множество, передает все великолепие цветка». Так и при подготовке документов: не следует выжимать по максимуму из цветного принтера или использовать при создании документа все цвета, заложенные в программу. Все хорошо в меру. Один, максимум два цвета — этого достаточно, чтобы заставить цвет работать на ваш документ. Перефразируя: «Один дополнительный цвет лучше, чем множество, передает все великолепие документа».

Возможности, заложенные в программы Microsoft Word, Excel и PowerPoint, используются менеджерами по маркетингу меньше чем на 25 %.

Остановитесь здесь. Проверьте себя.

Вот мои прикидки. Мне кажется, что я знаю возможности Word где-то на 70 %. PowerPoint- 75 %. Excel- 35 %. Не густо… Надо что-то сделать… Меня просто убивают менеджеры по маркетингу, которые не могут нарисовать красивую таблицу в Excel, красиво отформатировать документ в Word, подготовить красивую презентацию в PowerPoint… Выходите из партии «компьютерно безграмотных» как можно скорее!

Длинная и/или сложная форма для отчета — явление достаточно распространенное. Но подумайте: кому захочется заполнять форму, в которой больше двух страниц или больше десяти вопросов?

Поэтому, если форма создана вашими руками, сделайте ее легкой и простой для заполнения. Если же вам приходится заполнять чужую сложную форму, предложите ее упростить. Это реально, потому что это также выгодно тому, от кого исходит просьба о заполнении отчета.

Так, однажды в заграничной командировке я остановился в четырехзвездочном отеле. При выписке оттуда мне предложили заполнить форму обратной связи на трех (!) страницах. Я вернул форму, отказавшись ее заполнить, поскольку она была «недружелюбна». Однако менеджер гостиницы оказался дотошным и попросил объяснить, что не так. Профессиональный интерес взял верх — быстро просмотрев анкету, я вычеркнул вопросы, которые, на мой взгляд, не следовало задавать (не было никакого смысла запрашивать информацию, которая им бы не потребовалась), и подкорректировал некоторые пункты. В конце анкеты я предложил поблагодарить того, кто на нее ответил, а в начале написать, зачем отель просит ответить на 8 вопросов (столько осталось из 22) и почему это важно. Не знаю, приняли ли они мои предложения — больше мне там не довелось останавливаться, — но в аэропорт я уехал за счет гостиницы.

Но будьте осторожны! В выборе между делами и бумагами должен быть какой-то баланс. Не порождайте лишних бумаг сами.

Не завидую вам, если вы работаете в компании, в которой царит культ Бумаги. В таких компаниях слова принимаются за действия, переписка, планирование, презентации, собрания, конференц-звонки и доклады — за дела. Вам придется быть вовлеченным в Бумажную систему и научиться использовать ее во благо маркетинга.

Если такое положение дел вас не устраивает, то уходите из такой компании. Лучше не начинайте открытой войны против Бумажной системы и тех, кто ее поддерживает. Победить систему бюрократов в открытом столкновении практически невозможно. Легко догадаться, кто станет жертвой этого конфликта. Ваши шансы невысоки.

Бумаги — неподходящее оружие для менеджера по маркетингу. Но это часть его работы, которую нужно научиться делать качественно и как можно проще.

Ни одному в мире менеджеру по маркетингу не удалось привлечь и удержать клиента с помощью форм, отчетов, внутрикорпоративных презентаций и докладных записок.

Ни одному менеджеру по маркетингу не удастся получить бюджет или представить новую программу без хорошо подготовленного документа.

Вам просто нужно найти баланс.

Хорошей работе должны соответствовать хорошие документы.

Хороший документ — простой, наглядный, короткий и нужный.

Мощно и в точку (как делать презентации в PowerPoint).

В экономике информации самым важным навыком, вероятно, является способность ясно сообщать факты и просто подавать информацию. Томас Вебер Мы живем в эпоху презентаций. Мартин Конради

Я считаю, что не существует лучшего способа (и более простого) представить идею или проект для ваших коллег, руководителей и внешних аудиторий, чем сделать это с помощью программы Microsoft PowerPoint.

Вы можете представить свое предложение лично, выступая перед другими, или заочно, отправив свою презентацию по электронной почте, сделав комментарии во время обсуждения по телефону или видеоконференции.

Я считаю, что на эффективность вашей презентации влияют следующие факторы:

— количество слайдов, которые вы представите (продолжительность презентации);

— используемый шаблон;

— содержание и оформление каждого слайда;

— подача материала.

Естественно, каждый из этих элементов должен максимально работать на цель вашей презентации. Определите ее заранее: хотите ли вы проинформировать, предложить новую идею или, например, защитить бюджет.

Работая над презентацией, постоянно держите вашу цель в голове (воспользуйтесь моим приемом: я обычно записываю цель презентации на отдельный листок и держу его перед глазами).

Презентация великолепна тогда, когда вы достигаете своей цели.

Рассмотрим каждый из факторов, влияющих на эффективность презентации.

Количество слайдов.

Оно зависит во многом от цели вашей презентации.

Общее правило: чем короче, тем лучше. Большое количество слайдов может утомить кого угодно.

Я так и не нашел в PowerPoint функции отображения порядкового номера и общего количества слайдов в презентации (например, числа 2/24 внизу слайда говорили бы, что я на втором слайде своей презентации, общая длина которой 24 слайда, — см. пример ниже). Поэтому я иногда оговариваю это в самом начале. На первом слайде вы увидите название презентации, мое имя, дату, место презентации и количество слайдов. Слушатели, зная это, могут прикинуть продолжительность презентации и контролировать, на каком этапе они находятся. Другой прием — для релаксации аудитории. В середине вашей презентации сделайте слайд с таким текстом: «Осталось 15 слайдов».

Но иногда приходится делать большие презентации, в которых много информации. В этом случае внимание аудитории можно привлечь за счет оформления каждого слайда и его подачи.

В одной из компаний, в которых мне довелось работать, существовало правило. Все внутренние презентации (когда сотрудники компании выступают перед коллегами) должны быть не более 10 слайдов. (Кстати, очень хорошее правило. Конечно, от длинных презентаций еще никто не умирал, но потраченное на них время можно было бы использовать с гораздо большей пользой.) Стараясь формально соблюсти это правило, многие пытались втиснуть в каждый свой слайд как можно больше информации, делая его нечитаемым и скучным. Я всегда стараюсь сделать презентацию максимально интересной и полезной для моих слушателей. Уверен, что стоит один раз вогнать слушателей в скуку, и потом у каждого из них будет появляться уважительная причина отлучиться во время вашего доклада. Знаю это по своему опыту: я с удовольствием использую любую возможность пропустить презентации скучных докладчиков.

В случае большой презентации стоит представить ее структуру в самом начале. Это можно сделать как в книжном оглавлении, указав, сколько слайдов (страниц) займет каждая часть (см. рисунок ниже).

Однажды я должен был сделать презентацию перед обедом. Естественно, что все, кто сидел в зале, уже порядком устали, слушая презентации других докладчиков с раннего утра. Моя презентация была короткой (меньше 10 слайдов), но мне нужно было мощное начало, чтобы привлечь внимание и взбодрить слушателей. Я быстро изменил первую страницу слайда. Изумленные слушатели увидели, что моя презентация состоит из 99 слайдов. Стон, который они издали, разбудил тех, кто уже дремал, и лишил аппетита тех, кто бодрствовал. После того как я извинился и сказал, что это опечатка и на самом деле презентация состоит из 9 слайдов, слушатели дружно отсмеялись, взбодрились и с интересом слушали меня до самой последней минуты.

Шаблон, который вы используете.

Все крупные компании имеют свои собственные корпоративные шаблоны для презентаций, которые позволяют ее представителям, выступающим перед клиентами, держать единый фирменный стиль и выглядеть на высоком уровне.

Поэтому, работая в крупной компании, вы должны следить за тем, чтобы у всех сотрудников был шаблон вашей корпоративной презентации.

Но не следуйте этому правилу слепо. Совсем не обязательно всегда и везде использовать корпоративный стандарт. Когда я делаю презентации для своих коллег или для менеджеров по маркетингу из компаний-партнеров, то использую базовый шаблон PowerPoint: он занимает меньше компьютерной памяти и дает больше возможностей для размещения текста, таблиц и картинок.

Если в вашей компании нет такого шаблона, то вы можете выступить с инициативой его создания. Это несложная задача, которая не отнимет много времени и денежных ресурсов и, несомненно, будет оценена вашими коллегами.

Содержание и оформление каждого слайда и подача материала.

Мое предложение по этому пункту будет простым. Прочитайте несколько книг об искусстве оформления презентаций. Там содержатся сотни советов о том, как это делать лучше.

Вот некоторые из тех, с которыми я согласен и которыми активно пользуюсь:

— одна мысль (идея) — один слайд;

— всегда используйте заголовки;

— чем меньше слов на вашем слайде, тем лучше.

Чем больше слов на слайде, тем слабее его воздействие на аудиторию. Следуйте «правилу шести»: до шести слов в строчке, до шести строчек на слайде. Используйте в презентации ключевые слова и стройте выступления вокруг них;

— не читайте то, что на слайде (люди читают быстрее, чем вы говорите: вы произносите первую фразу, а они уже прочитали весь слайд!);

— переводите числовые данные в графики и диаграммы;

— используйте «картинки» («одно изображение стоит тысячи слов»).

Иллюстрации, которые вы используете, не должны быть стандартными.

То, что часто используется другими докладчиками, будет скучным. Как говорит Патриция Фрипп: «Аудитория простит вам все, но только не скуку»;

— фон презентации должен быть светлым (такие слайды и читать легче, и не так много чернил расходуется при их распечатке).

Изучите возможности программы PowerPoint, «поиграв» с ней (на изучение основ уйдет не менее четырех-шести часов практики, но помните, что совсем не обязательно использовать все возможности и эффекты программы только потому, что вы знаете, как это делать).

И всегда, когда вам предоставляется возможность увидеть и услышать, как делают презентацию другие, учитесь и перенимайте лучший опыт.

Однажды я должен был сделать презентацию с одной из своих коллег (канадкой). Я считал, что неплохо разбираюсь в том, как подготовить презентацию, и надеялся, что справлюсь сам. Но моя коллега стала делать ценные предложения и замечания по ходу подготовки содержания и оформления презентации. Выяснилось, что, когда она училась в университете, в течение семестра им преподавали курс «Искусство презентации», который включал значительное количество часов по обучению PowerPoint.

Подача материала — отдельная тема, которой посвящены сотни книг. Прочитайте хотя бы десяток из них.

Вы всегда должны помнить, что для успеха презентации имеет значение не только то, как вы говорите, но и то, как вы выглядите, как вы одеты, как двигаетесь и какое было сформировано мнение о вас как о докладчике ранее. Поэтому если вы выступаете впервые, то отнеситесь к подготовке максимально серьезно. Вы не просто выступаете — вы создаете свой имидж.

* * *

И главное — больше практики! Старайтесь делать как можно больше презентаций (в том числе помогать другим).

Чем больше ваш опыт в этом, тем лучше ваши презентации.

Вы научитесь выступать эффектно, мощно и достигать целей (бить в точку) с вашей презентацией в PowerPoint.

Будьте проще.

Если существует более сложный способ делать что-либо, кто-нибудь непременно его откроет. Ральф Рус

Будьте проще — и люди к вам потянутся.

Если вы хотите быть магнитом для других, то упрощайте все: маркетинг, коммуникации, решения, общение.

Когда я начинал изучение маркетинга (а это было на третьем курсе института), мне представлялось, что это очень простая вещь — небольшой и несложный набор различных технологий, действий и методов для привлечения покупателей (первая книга о маркетинге, которую я прочитал, называлась «В паутине маркетинга». Большинству из вас, наверное, так не повезло).

Однако, как оказалось позднее, после того как я прочитал книгу «Основы маркетинга», это очень сложная, точная наука, к тому же не стоящая на месте (в чем я убедился, когда приобрел одно из последних изданий книги Филипа Котлера «Маркетинг менеджмент» — почти 900 страниц мелким шрифтом).

И вот вывод, который я сделал для себя после того, как защитил кандидатскую диссертацию и прочитал множество книг о маркетинге: не бойтесь маркетинговой науки!

Повторяю: не бойтесь маркетинговой науки. На практике (особенно в ее начале) все абсолютно не так сложно, как в теории.

Во-первых, многие ученые от маркетинга специально усложняют материал (так принято создавать научную новизну).

Почему-то принято писать заумные книги. Также меня поражает огромное множество книг «одной мысли». Невероятное их количество издается каждый год, и поток их не иссякает. Мне жалко читателей. Очень легко нарваться на такую пустую книгу. Вроде и издательство хорошее, и отзывы великолепные… А мыслей, идей — по пальцам пересчитать.

Во-вторых, сложные модели, схемы, алгоритмы и т. п. в реальной жизни выглядят иначе.

Очень часто, если внимательно вглядеться в книжные модели, можно увидеть, что многие их элементы просто нереальны (и на практике будут вами легко пропущены) или добавлены для красного словца (почитайте-ка о 4D брендинге!).

Будьте проще.

Используйте простое определение маркетинга.

Старайтесь не использовать лишний раз специальные маркетинговые термины. Если вы делаете это, то переводите их собеседникам. Фраза «Мы сделали рисеч после проведения БТЛ-кампании, и количество полученных лидз нас не разочаровало» — не такая уж простая и разговорная, как вам может показаться.

Используйте короткие и простые слова.

Используйте короткие предложения.

Больше глаголов, меньше прилагательных.

Не надо причастных и деепричастных оборотов.

Используйте разговорный язык — пишите, как вы говорите.

Излагайте лучшие мысли, а не все подряд.

Говорите просто. Когда вы говорите сложными, умными словами, вы становитесь непонятными для других. А когда вас не понимают, вам не доверяют.

Когда вы пишете письмо, то делайте это для одного человека. Иногда гораздо эффективнее написать несколько писем для рассылки разным людям, хотя это и сложнее, и занимает больше времени.

Те же правила применимы и во внешних коммуникациях — в печатных и новостных материалах, на сайте.

Ваше электронное письмо должно помещаться на экране компьютера, если нет — сократите его! Никто не читает длинных писем.

Ваша презентация должна содержать одну идею на одном слайде. Министерство обороны США запретило использование специальных эффектов в презентациях своих сотрудников. Правильно: эффекты презентации не должны заслонять ее смысла.

Необходимо уметь просто, очень просто объяснять вашим потенциальным покупателям, почему они должны работать именно с вами, а не с вашими конкурентами.

Есть известная фраза: «У вас не будет второго случая произвести первое впечатление».

Да, это верно. Если из-за сложности вашего изложения вас не поймут с первого раза, то второй раз перечитывать написанное вряд ли кто-то будет.

Мой любимый способ проверить важное письмо, новую рекламу или новую программу — показать его своим коллегам-подчиненным, затем кому-нибудь из отдела продаж.

Распечатайте написанное. Вычитайте с листа. Дайте отлежаться. Снова вычитайте, теперь вслух. Теперь дайте вычитать коллеге.

Настолько ли просто написанное вами, чтобы это понял пятиклассник? Если есть возможность — проверьте! (Мой сын помогал мне при работе с рекламными текстами до перехода в шестой класс.).

Применяйте принцип «Будьте проще!» не только в коммуникациях.

Ищите самые простые решения.

Всегда следует задаваться вопросом: «Какой самый простой способ решения этой проблемы?».

Попробуйте описать задачу, решение, идею, свое предложение в ста словах или меньше (программа автоматического подсчета слов в компьютерных редакторах поможет вам в этом). Или сделайте то же самое устно за 30 секунд.

Такое короткое выступление обычно называют «история для лифта». Вы встречаете в лифте топ-менеджера, и у вас есть 30 секунд, чтобы представить свою идею. Однажды я задался вопросом, о чем буду говорить в лифте с большим начальником, если мне представится такая возможность. Потом так случилось в реальности. У меня было 20 секунд на разговор с нашим региональным президентом, и я уже был готов к нему.

Будьте проще в общении. Находите общий язык с сотрудниками разных уровней, отделов, специальностей. Старайтесь понимать их и старайтесь быть понятными для них.

Чем дольше вы говорите, тем больше риск, что вас перебьют или ваши собеседники отвлекутся.

Чем длиннее вы пишете, тем выше риск, что ваш документ не дочитают до конца.

Чем быстрее вы говорите, тем меньше вас понимают.

Чем сложнее вы пишете, тем непонятнее ваш документ, и его могут отложить в сторону.

В теории рекламы существует понятие «шум». Те, кто общается с вами, кто находится рядом или вокруг вас, не должны видеть и слышать этот «шум». От вас к ним и от вашей компании к целевым аудиториям должен идти четкий, ясный и простой сигнал.

Будьте проще — и жизнь будет проще, а результаты — лучше.

«Спасибо».

Я знаю одного очень хорошего менеджера по маркетингу, которая ушла из своей предыдущей компании только потому, что ее начальник практически никогда не говорил ей «спасибо». Она получала хорошие деньги, но ей нужно было не только материальное, но и моральное удовлетворение от работы.

«Спасибо» — это слово, которое обязательно должно быть в лексиконе хорошего менеджера по маркетингу (впрочем, как и любого другого менеджера).

Задайтесь вопросом, как часто вы говорите «спасибо» в течение своего рабочего дня (а потом проанализируйте, КАК вы говорите «спасибо»).

Благодарите тех, кто работает с вами и для вас.

Благодарите коллег (менеджеров по продаже, менеджеров по технической поддержке, секретарей), начальников, поставщиков, клиентов, журналистов, партнеров.

Сделайте это привычкой. Говорите «спасибо» каждый раз, когда для этого есть повод.

Говорите «спасибо» не меньше десяти раз в день (я это делаю не меньше двадцати раз в день. Чаще, чем «спасибо», я использую только слово «пожалуйста»).

Я как-то засек с помощью электронного секундомера, сколько времени уходит на то, чтобы сказать слово «спасибо»… 0,91 секунды. Без комментариев (даже если у вас на это уйдет 1,34 секунды).

Говорите «спасибо», чтобы людям было приятно работать с вами, чтобы они не ушли от вас. У менеджера по маркетингу не так уж много способов мотивировать других работать для него и вместе с ним. Не пренебрегайте простым и волшебным словом — «спасибо»!

Благодарите разными способами: лично, письмом, сообщением по факсу, по телефону, электронным письмом (вы можете направить копию начальнику), подарком и т. д. Вы можете попросить своего начальника сказать «спасибо» другому сотруднику (или его начальнику), организовав публичное признание заслуг.

Другие способы сказать «спасибо»: букет цветов, открытка, диплом (настенный), напиток в баре, поездка куда-то, книга, предоставление отгула… Начинайте создавать свой список.

Максимальный набор способов выражения своей благодарности должен быть направлен на клиента.

Когда я работал в фотобизнесе, один из клиентов, который заключил с нами договор на поставку мини-фотолаборатории, вечером того же дня получил факс со словами «спасибо». Он перезвонил моментально: «Вы знаете, у меня уже четыре мини-фотолаборатории, я покупал их у двух других поставщиков, но мне „спасибо“ после покупки еще не говорил никто из них». После этого он купил у нас еще одну мини-фотолабораторию, и, конечно же, мы еще раз сказали ему «спасибо».

Звонок или письмо со словами благодарности займет у вас одну минуту, а человек, который получил ваше «спасибо», может не забыть этого никогда.

Fun!

Если это не фан, то зачем это делать? Джерри Гринфилд

Перефразируя известное выражение, можно сказать, что маркетинг — это самая забавная штука, которую можно делать одетым.

Я убежден, что шансы на успех выше у того менеджера по маркетингу, у которого лучше чувство юмора.

Если оно у вас есть — не прячьте это от других.

Если у вас его нет — скрывайте это!

Добавив что-то веселое и забавное в ваш маркетинг, вы сделаете его привлекательнее (а значит, и эффективнее) для ваших партнеров, клиентов и своих коллег. Я считаю, что когда клиент смеется, то он проще расстается со своими деньгами.

И не только. В одном из универмагов Гонконга сломался эскалатор. На нем разместили плакат с надписью: «Этот эскалатор временно является лестницей». Жалоб не было. Улыбки были. Еще пример? Мне нравятся лотки, в которых выкладываются бесплатные образцы газет издательства «The Moscow Times». Если вы не успели взять одну из выложенных газет, то на дне лотка вы видите надпись: «Не хватило? Подпишитесь».

И несомненно, сотрудники, у которых хорошее настроение, работают более производительно.

Вот несколько забавных проектов, которые мы сделали в свое время.

Конкурс на лучшую телеком-шутку.

Я за юмор в рекламе и маркетинге. В любом бизнесе (кроме ритуальных услуг, думаю) юмор уместен. Хотя надо понимать, какие у тебя клиенты, — в некоторых случаях следует быть посдержаннее (в такой момент уместно вспомнить знаменитое «у клоунов не покупают»). Однажды мы решили, что неплохо было бы организовать сайт-конкурс на лучшую телеком-шутку. Организовали. Провели. Всем понравилось — и журналистам, и партнерам, и клиентам, и сотрудникам, и конкурентам.

Потом мы решили пойти дальше и издать книгу лучших шуток — все были настроены положительно, но один из менеджеров по продажам сказал: «У нас серьезный имидж, а тут шуточки — непорядок! Имидж рушим!» Но напечатали. Это был хит. Книги уносили пачками. Еще бы: знаешь, как паузу заполнить, какой анекдот к месту рассказать, как заставить клиента улыбнуться!

А через пару месяцев пришел противник проекта и взял свои слова обратно.

У него была встреча с очень серьезным клиентом: тот отказывается подписывать контракт, заводит разговор о скидках (цена хорошая, но контракт был на несколько миллионов долларов), об изменении условий поставки и обслуживания (конечно, в свою пользу). Пришлось нашим менеджерам взять тайм-аут. Оставили рекламные материалы (в том числе книжку с шутками). Ушли ненадолго. Через какое-то время перезвонил помощник клиента и сказал, что шефа очень рассмешила наша книжка, очень необычно, он ценит юмор в других, а потому все подписывает и просит еще пару экземпляров. Книжки и оборудование клиент получил в срок, а мы получили выгодный контракт.

Конкурс «Кто больше всех поднимет 16-килограммовую гирю».

Конкурс «Кто больше всех поднимет 16-килограммовую гирю» мы приурочили к 23 февраля, пообещав победителю приз и известность. Мы выставили в коридоре гирю и вывесили правила: в присутствии одного свидетеля надо было поднять гирю. Фан был! Даже некоторые наши девушки порывались поучаствовать, но поскольку праздник был наш, мы их не допускали, а когда им удавалось прорваться к «весу», дисквалифицировали и не засчитывали результаты. Попытки, показанные в течение получаса после разговора с «тяжелым» клиентом, также не засчитывались. Такое общение приравнивалось к допингу!

Вывешивайте в офисе шутки, смешные рисунки, карикатуры. Рассказывайте коллегам анекдоты и смешные истории. Мне трудно переоценить значение юмора для себя после кризиса 1998 года. Даже когда я работал в штаб-квартире в венском офисе, я не мог удержаться и не вывесить что-то смешное в комнате, где мы пили кофе во время перерывов.

Вам повезло, если у вас развито чувство юмора. Оно поможет вам сделать работу привлекательнее, приятнее и оригинальнее (можно по-разному отреагировать на ценовую политику ваших конкурентов, но если вы скажете: «У наших конкурентов такие цены, что рядом с демо-залом они вынуждены были сделать рекреационную комнату», — это будет весьма оригинально и запомнится).

Ваши коллеги будут гораздо лучше относиться к вам, с удовольствием работать с вами и для вас.

Соревнуйтесь!

Смысл выживания. Каждое утро где-то в Африке просыпается газель. Она знает, что должна бежать быстрее, чем. Самый быстрый лев, либо она погибнет. Лев, поднимаясь каждое утро, знает, что должен. Догнать хотя бы самую медленную газель, Иначе он умрет от голода. И не важно, кто вы - Газель или лев. Когда солнце встает, Вам лучше уже бежать.

Когда мне было 14 лет, я немного занимался легкой атлетикой. Тогда наш тренер постоянно говорил нам: «Вы побежите быстрее, когда будете состязаться друг с другом, а не с моим секундомером». В этой простой фразе содержится глубокий смысл для бизнеса.

Идея в том, что всем нам надо состязаться с реальным соперником. Когда мы состязаемся (конкурируем) с вымышленным противником и набором каких-то искусственных критериев (секундомером), мы показываем худшие результаты.

Так и в маркетинге. Изолируйте себя от конкурентов, и ваш маркетинг будет хиреть с каждым днем.

Мой совет: ищите противника. Ищите себе достойного, сильного противника, соревнование с которым заставит вас «бежать» быстрее.

Начиная работать в одной из компаний, я знал, что моим первым «противником» было негативное отношение многих менеджеров по продажам к уровню маркетинговой поддержки. Уже через год отношение всех сотрудников было положительным, и у меня появилась необходимость во «внешнем» сопернике, конкуренция с которым помогла бы нам оказывать большую поддержку продажам. Задача на следующий год помимо более высокой оценки деятельности маркетингового отдела во время ежегодного опроса менеджеров по продажам звучала так: «Быть лучшими по маркетингу в телекоммуникационной отрасли». Этот качественный показатель позволил нам всем по-другому подойти к нашей работе. Что бы мы ни задумывали, что бы мы ни делали, мы постоянно задавались вопросом: «Сделает ли это нашу маркетинговую поддержку лучше, чем у других телекоммуникационных компаний?» Соревнуясь с другими крупными компаниями, сверяясь с их показателями, мы «бежали» быстрее и быстрее. Каков результат? На следующий год наша оценка во время опроса менеджеров по продаже была еще выше. Задачей на следующий год было превысить оценку текущего года и войти в тройку самых активных компаний по маркетингу на IT-рынке. Наши потенциальные противники, если выражаться спортивным языком, были явно из более высокой весовой категории, но это делало наше желание «бежать» быстрее еще более острым.

Беги, менеджер по маркетингу, беги!

Выбирай достойного соперника: это может быть менеджер по маркетингу, которым все восхищаются в вашей отрасли, или даже менеджер по маркетингу из другой отрасли, которым восхищаетесь вы.

Ставьте высокие цели.

Ваш соперник-конкурент поможет вам их достигнуть. Будьте готовы ответить правильно на вопрос: «Есть у вас противник № 1?».

Есть контакт.

В маркетинге есть такое понятие, как «точки контакта» (points of contact). Оно означает все способы, возможности и вариации соприкосновения клиентов и потенциальных покупателей с вашей компанией.

Вам как менеджеру по маркетингу необходимо знать все существующие и потенциальные точки контакта. Создайте их список, а затем сделайте все возможное, чтобы все они были приятными, оперативными и профессиональными.

Это очень важно. Во время таких контактов потенциальный клиент решает, будет он работать с вами дальше или нет. Своего рода момент истины.

Но на этом все не заканчивается.

Для вашего действующего клиента значение точек контакта также не ослабевает. Он всегда имеет возможность сравнивать, и если у ваших конкурентов взаимоотношения с клиентами построены лучше, то при прочих равных предпочтение может быть отдано им.

Ваши точки контакта могут быть самыми разнообразными. Самый простой способ их вычислить — это мысленно представить путь потенциального клиента к вашей компании, а также алгоритм дальнейшего его взаимодействия с вами.

— Ваши визитки.

— Ваша брошюра.

— Ваш фирменный бланк.

— Интернет-сайт вашей компании.

— Вывеска около вашего офиса.

— Ваш транспорт.

— Оформление вашего офиса.

— Туалетные комнаты.

— Ваши переговорные.

— Презентации, которые делают менеджеры по продажам.

— Внешний вид и стиль общения ваших менеджеров по продажам.

— Как ваш секретарь отвечает на входящие звонки.

— Предложили ли вы напитки.

— Позаботились ли, чтобы клиенту было чем заняться, если ему придется ждать (лучше, если этого не произойдет, но бывает всякое).

— Как быстро звонок переадресуется сотруднику, с которым хочет переговорить клиент.

Список может быть бесконечным. Чтобы у вас не опускались руки, свой первый перечень сделайте только из десяти позиций — самых важных точек контакта.

Можете проранжировать список.

Теперь начинайте работать с ним.

Улучшайте каждую позицию из этого списка. Постарайтесь производить самое лучшее впечатление во время контакта с клиентом.

Так, во время работы в компании «Фавор» — дилере KonicaCorporation- мы особое внимание уделяли первому визиту потенциальных клиентов в наш офис. Их путь проходил через наш фирменный магазин (и клиент мог представить, как будет выглядеть его магазин). Пройдя через довольно мрачный коридор здания, в котором мы арендовали помещение, клиент попадал в абсолютно западный офис, светлый и оборудованный по последнему слову техники со всеми его атрибутами: гигантский телевизор Panasonic, по которому во время короткого ожидания можно было посмотреть видеофильм; японское дерево бонсай; ряд настенных часов, показывающих время в Москве, Финляндии (место расположения нашего склада) и Японии (офис Konica); чай, кофе; приветливые секретари и т. д. Нашей задачей было сделать визит в офис приятной процедурой, и мне кажется, нам это отлично удавалось. Это положительно сказывалось на желании потенциальных клиентов работать именно с нами. Позже, когда я перешел работать в другую компанию, мы даже специально провели мозговой штурм с участием секретарей приемной под названием «Театр начинается с вешалки, компания начинается с ресепшн». Мы задались вопросами: «Как произвести положительное впечатление на клиентов, которые к нам приходят? Как сделать их возможное ожидание в зоне ресепшн наиболее приятным?» Как вы думаете, сколько предложений было подано? Чуть меньше двадцати. Около половины мы приняли и реализовали сразу. Другие стали реальностью чуть позже. Наверное, наших секретарей впервые спросили о том, как можно улучшить работу в их зоне деятельности, — надо было видеть, с каким удовольствием они говорили об этом. (Кстати, вскоре после этого оба секретаря перешли работать на позиции менеджеров.).

Попробуйте так же поступить и вы. Возьмите список точек контакта. Устройте мозговой штурм с сотрудниками, непосредственно задействованными в этих местах.

Знайте, от чего и от кого зависит первое впечатление клиента о фирме. Там начинаются будущие успехи компании, там трудятся очень важные ее сотрудники.

Компания с первого контакта неизменно должна создавать о себе самое лучшее представление. У нее не будет второй возможности произвести первое впечатление. А оно складывается из мелочей.

Все, что хоть как-то касается клиента, — маркетинг.

А значит, это ваша работа.

Тайм-маркетинг.

Какие ресурсы находятся в распоряжении менеджера по маркетингу? Финансы, другие сотрудники… все это, как правило, контролируется другими.

Единственный ресурс, которым вы можете распоряжаться полностью, это ваше время. Конечно же, желание других воспользоваться вашим временем делает его относительно свободным ресурсом. Но все-таки ваше время — ваше.

Поэтому вы обязаны научиться управлять им — эффективно использовать каждые 15 минут вашего времени.

«Почему 15 минут? Почему не каждую минуту?» — спросите вы. Я думаю, что людей, которые могут контролировать свое время по минутам, можно пересчитать по пальцам. Такая сверхорганизация не под силу почти никому. Для меня проще всего контролировать свой рабочий день, разбивая его на 15-минутные интервалы, в этом мне помогает Microsoft Outlook.

Чем меньшие временные шаги вы используете в этой программе, тем больше успеваете делать. Логика простая: если вы используете 30-минутные промежутки времени, то задачу, которая займет, по вашим расчетам, 20 минут, вы вместите в 30-минутный отрезок и будете делать ее 30 минут. Я вмещу ее в 15-минутный отрезок своего рабочего дня и приложу все усилия, чтобы управиться с ней за отведенные на нее 15 минут.

Короткие интервалы и сокращенные крайние сроки (deadlines) делают вас более быстрым.

Займитесь тайм-маркетингом: исследуйте свое рабочее время, как вы исследуете рынки и потребности клиентов. Прочитайте несколько хороших книг по управлению временем, попробуйте на практике следовать рекомендациям, которые вам понравятся.

К сожалению, я еще не встретил книгу по управлению временем, которая бы понравилась мне на 100 %. Читайте все, выбирайте из этих книг советы, которые вам подходят, формируйте свою систему управления временем.

Всегда просите людей, у которых нет, как вам кажется, проблем с управлением временем, поделиться своими секретами. Я делаю это постоянно и часто открываю для себя что-то.

Однажды я спросил коллегу, которая успевала проделывать колоссальный объем дел за рабочий день и сохраняла удивительную работоспособность до самого позднего вечера, в чем ее секрет. Ответ меня удивил. «Я никогда не ухожу домой, пока не отвечу на все письма и на все звонки», — сказала она. Я сделал из этого очень полезный для себя вывод: на работе надо работать. Это значит, что нужно выкладываться максимально, чтобы не уходить с работы поздно и не оставлять незавершенных дел.

Используйте время с максимальной эффективностью.

Вы едете в машине? Слушайте новости, кассеты с уроками иностранного языка, аудиокниги (хорошая новость: книга «Маркетинг на 100 %: как стать хорошим менеджером по маркетингу» издана как аудиокнига — в формате mp3; вы можете купить ее на сайте www.audiobook.ru, там можно купить и другие книги), думайте, делайте звонки (я специально назначал звонки на то время, когда планировал ехать на работу или с работы). Общественный транспорт даст возможность что-то прочитать по пути.

Летом мы обычно живем на даче. Поэтому утром я выезжаю на работу тогда, когда дороги еще пустые (на этот маршрут у меня уходит 30 минут). Дорога назад просто убивает меня, так как на это уходит уже 1 час 20 минут (не меньше). Шесть часов каждую неделю! Почти сутки в месяц! Когда я подсчитал это, я ужаснулся и в тот же день купил MP3-плеер, чтобы слушать аудиокниги.

Приходится что-то или кого-то ждать? Носите с собой книгу или папку «Для чтения» (см. главу «Не останавливайтесь (учиться)!».

Определите ваши главные поглотители времени. Найдите способ бороться с ними и боритесь.

Например, такими поглотителями времени я считаю конференц-звонки, в которых участвует более трех человек и которые длятся более 15 минут. Соответственно я стараюсь не принимать участия в таких телефонных дискуссиях (точно так же я ценю и время своих менеджеров: за последний год я сам не организовал ни одного конференц-звонка). Другим моим поглотителем времени была неудачная система организации архивов. Я мог 5-10 минут потратить на поиски какого-то документа в своем компьютере. После того как я перенял систему архивации у одного из своих коллег и научился в совершенстве владеть функцией поиска, проблема была решена.

Научитесь начинать. Практика показывает, что это одна из основных причин нехватки времени для многих менеджеров. Они затягивают все до последней минуты, не зная, с чего начать или как начать. Проект может вызывать у вас тоску, но, сколько бы вы ни скучали над ним, ваш начальник не подойдет к вам и не скажет: «Я вижу, что тебе не нравится эта работа, давай я поручу тебе что-то более приятное». Те менеджеры, которые могут быстро стартовать и быстро работать, обычно не жалуются на нехватку времени. Говорят, время — деньги.

То, как вы относитесь ко времени, как вы им распоряжаетесь, многое может сказать о вас. Ваш руководитель может решить, что если вы не можете управлять своим временем, то вы вряд ли сможете управлять чем-то другим.

Как хорошо, что есть конкуренты!

Слова «Маркетинг — это война» хорошо известны многим менеджерам по маркетингу. Некоторые из них работают, руководствуясь этим девизом. «Раздавим конкурентов!», «Нащелкаем им по носу!», «Дави их!» — фразы из их лексикона. Они смотрят, что конкуренты «замышляют», наносят «удары», планируют «контратаки». Мне кажется, что они не правы.

Представление маркетинга в виде битвы — это крайность. Если это война, то кто-то должен проиграть. А если это будете вы?

Мне кажется, что конкуренты — это благо. Они держат вас в тонусе, заставляют думать (некоторые — на шаг вперед), трезво оценивать положение на рынке, быть изобретательнее. С конкурентами жизнь интереснее.

На всех рынках, где есть конкуренция, есть менеджеры по маркетингу. Если бы не было конкуренции, то не было бы и работы для нас.

Итак, конкуренция есть, и конкуренция — благо. Это надо признать и использовать. Как?

Первое. Игнорируйте фразу: «Разведка — глаза и уши армии, маркетинг — глаза и уши бизнеса». Не тратьте свое время на сплошной мониторинг ваших конкурентов. Если вы будете заниматься только этим, то это роскошь для вашей компании. Не стоит гордиться тем, что вы знаете все, что конкуренты сделали вчера. Вам будет сложно превзойти их, если вы не знаете их планов на завтра.

Самый простой способ собирать информацию о конкурентах — это попросить всех сотрудников заниматься этим.

Не усложняйте этот процесс. Заведите папки на ваших основных конкурентов, куда вы сможете подшивать результаты посещения их офисов подставными покупателями, отчеты менеджеров по продажам, образцы рекламы и т. д.

Заведите в вашем компьютере директорию с аналогичными папками, где вы будете складывать информацию в электронном виде.

Если кто-то переходит от конкурентов на работу в вашу компанию, обязательно лично поговорите с этим новым сотрудником. Запишите полученную информацию, идеи и выводы.

Не рассчитывайте здесь на многое. У тех сотрудников, которые перешли к вам работать от конкурентов, есть право сохранять молчание или отделаться общими словами. И к таким сотрудникам следует относиться с гораздо большим уважением, чем к тем, кто начнет вываливать на вас массу конфиденциальной информации.

Будете ли вы готовить еженедельный отчет о действиях конкурентов или работать по запросу, решать вам. (Единственное исключение: если на рынке идет ценовая война, мониторинг ценовой политики конкурентов необходимо проводить ежедневно.).

Второе. Сделайте быстрый экспресс-анализ деятельности ваших конкурентов. Попробуйте сделать SWOT-анализ по каждому из них (здесь вам понадобится помощь коллег из отдела продаж).

Теперь посмотрите на выводы. Где, в какой области маркетинга они лучше вас? В работе с партнерами? В гибкости ценовой политики? В продажах онлайн? Значит, вы уже знаете, что нужно предпринять.

Теперь посмотрите на список ваших сильных сторон. Может ли ваша компания сохранить их без дополнительных инвестиций? Или нужны ресурсы?

Третье. Проводя анализ и собирая информацию, очень важно быть объективным. Конкурента лучше переоценить, чем недооценить. Всегда лучше ожидать, что он сильнее, активнее и изобретательнее, чем вы. Иногда конкурент может не производить впечатления компании, от которой исходит угроза. Но если ваше мнение ошибочно, оно может дорого вам обойтись.

Когда-то, еще в школьные годы, я серьезно занимался самбо. Моя фигура в то время была явно не атлетической: почти полное отсутствие бицепсов, не очень широкие плечи и живот без «кубиков» пресса (при этом я отжимался 100 раз и мог подтянуться 35 раз). Мой тренер предложил мне использовать фактор внешности для расслабления противника. Я выходил в свой угол ковра, держа борцовскую куртку в руках и позволяя своему сопернику как следует рассмотреть меня. Думаю, что картина, которую он видел, ему нравилась. Вряд ли он встречал когда-либо более хилого на вид противника. Я надевал не спеша куртку, предоставляя возможность сопернику еще больше расслабиться. Пожатие рук. Свисток. Редко кто мог выстоять больше одной минуты; как правило, схватка заканчивалась на первых секундах. Надо было видеть удивление и разочарование моих более сильных на вид соперников. Мой тренер был прав. Психологическая «атака» слабым внешним видом действовала как надо.

В бизнесе я часто был свидетелем того, как компании недооценивали своих конкурентов. И заканчивалось все это плачевно. Никогда не недооценивайте соперника. И никогда не расслабляйтесь.

Четвертое. Познакомьтесь с вашими коллегами — менеджерами по маркетингу, которые работают в компаниях-конкурентах.

Нет ничего плохого в том, что вы пообщаетесь на выставке, в которой участвуют ваши компании, или на семинаре, где выступают ваши представители. Вы можете пригласить коллегу-конкурента к себе в офис. Принять его приглашение встретиться где-нибудь на нейтральной территории.

Я всегда старался познакомиться со своими коллегами-конкурентами. Такие знакомства можно использовать с пользой для себя и компании. Так, например, во время работы в «Фаворе» я мог позвонить своему знакомому коллеге из конкурирующей компании и уточнить, правдив ли слух, что он продает определенный товар по очень низкой цене. Я также мог попросить его выручить нас с какой-нибудь срочно необходимой запасной частью. В свою очередь, вы должны быть готовы пойти навстречу вашему конкуренту, если он обратится с подобным вопросом или просьбой к вам. Кроме экономической выгоды, получаемой от подобного общения, вы можете больше узнать о ваших конкурентах и большему научиться у них.

Пятое. Помните, что конкуренция — понятие широкое. Я не буду повторять классиков маркетинга и говорить про силы конкуренции и про то, что ваши конкуренты — это не только компании, которые работают в одной отрасли с вами.

Здесь лучше задуматься не только над вопросом: «Почему наш клиент должен покупать у нас?» (что само по себе и важно, и необходимо), но и над вопросом: «Почему клиент должен покупать именно наше решение, а не вложить деньги во что-то совсем другое?».

Так, во время работы на фоторынке мы выяснили для себя несколько целевых групп. Для тех, кого мы обозначали как «профи-фотографы», наша аргументация отталкивалась от вопроса: «Почему я должен покупать у вас, а не у ваших конкурентов?» Эти покупатели были нацелены на инвестиции в фотобизнес, и другого выбора, кроме как купить мини-фотолабораторию, у них не было. Первый вопрос этой группы клиентов заключался в том, какую марку выбрать (Kodak, Fuji, Gretag, Agfa или Konica). Мы называли это выбором флага, под которым потенциальный покупатель собирался работать. После того как он определялся с маркой, второй вопрос клиента-«профи» звучал следующим образом: «У какого поставщика приобрести мини-фотолабораторию выбранной марки?» У другой целевой группы, которую мы условно называли «денежные мешки», первые вопросы были совсем иные: «Почему я должен покупать именно ваше решение? Почему я должен инвестировать в фотобизнес, а не в издательский или, например, пивоваренный?» Если мы задавались таким вопросом вместе с нашим потенциальным клиентом, то, естественно, у нас были и ответы на него. Для этого нам пришлось определить инвестиционную привлекательность, плюсы и минусы не только фото-, но и других отраслей бизнеса. Наши расчеты, которые мы предлагали «денежным мешкам», свидетельствовали о том, что фотобизнес весьма привлекателен с точки зрения окупаемости инвестиций (надежности и скорости).

Существует как минимум еще одно преимущество, которое вы можете получить, практикуя широкий взгляд на конкуренцию. Если вы будете смотреть и идти дальше, за пределы своей отрасли, то сможете сделать свой маркетинг еще более конкурентоспособным.

Когда я работал в Lucent Technologies, изначальной нашей целью было создание самой лучшей маркетинговой поддержки для наших партнеров в телекоммуникационной отрасли. Когда мы этого достигли, то поставили новую цель: быть лучшими на IT-рынке. Для этого нам пришлось смотреть на лучшие маркетинговые практики в другой, более конкурентной отрасли.

А ведь можно пойти еще дальше.

Вы считаете, что у вас самый лучший веб-сайт среди всех ваших конкурентов? А слабо постараться сделать лучший сайт в Рунете? Поставив такую задачу, работая над ней, вы создадите долгосрочное конкурентное преимущество.

Вы в автобизнесе и довольны своим маркетингом? Посмотрите, как работают с клиентами передовые банки или лучшие рестораны. Поверьте, вам будет чему у них научиться.

Используйте конкуренцию. По тому, как вы относитесь к конкурентам и к конкуренции, можно многое сказать о вас.

Иногда добросовестная конкуренция начинается с добросовестного маркетинга. Не относитесь к конкурирующим компаниям пренебрежительно и неуважительно.

Кто знает, может, вы еще будете работать в них.