Глава 21. Внутреннее планирование на предприятиях и в корпорациях.

Вы занимаетесь планированием не только для того, чтобы создать свой бизнес. Оно необходимо, чтобы оставаться в деле.

Если у вас уже есть предприятие.

Рассматриваемый нами процесс планирования бизнеса ориентирован как на новые, так и на давно существующие предприятия. Последние имеют возможность и должны тщательно анализировать ключевые вопросы маркетинга, операций и финансов. Компаниям, использующим бизнес-план в интересах внутреннего планирования, мы настоятельно рекомендуем проводить углубленный анализ состояния дел.

Внутреннее планирование необходимо любому бизнесу, так как оно является залогом конкурентоспособности. Углубленное планирование побуждает вас к внимательному рассмотрению динамики текущей рыночной ситуации, что позволяет своевременно пересматривать основные допущения, на которых и базируется ваш бизнес. Регулярное планирование позволяет компании быстрее приспосабливаться к новым рыночным силам, подталкивает к внедрению новых технологических достижений.

Внутреннее планирование побуждает к рассмотрению новых методов снижения затрат и повышения прибыльности. Если в суете повседневных дел вы найдете время на размышления о своих действиях и направлении развития компании, вы получите дополнительные рычаги контроля над ее будущим и информацию, необходимую для принятия важнейших деловых решений.

Предназначение внутреннего планирования.

Прежде всего необходимо определить предназначение внутреннего планирования. Как правило, внутреннее планирование преследует одну из трех целей:

• Оценка. Обработка информации о результатах деятельности компании.

• Постановка целей. Определение целей на год или на конкретный период.

• Решение проблем. Обращение к конкретной проблеме.

Планы различных типов отличаются друг от друга только по целям и масштабам, в то время как собственно процесс планирования практически идентичен. Все три типа планирования предполагают, что вы используете достаточный для оценки текущего состояния дел в компании объем информации, привлекаете к оценке данных соответствующих сотрудников и честно, под критическим углом зрения рассматриваете сложившуюся ситуацию.

Оценочный план.

Оценочный план позволяет менеджменту получить информацию, необходимую для принятия решений. Особое внимание в планах этого типа уделяется сбору и оценке данных (а не рекомендациям относительно определенных действий или постановке конкретных целей деловой деятельности).

Оценочный план особенно полезен компании, которая давно не проводила операционных или рыночных исследований. Он необходим и компании, которая стремится к изучению таких факторов на регулярной (например, годовой) основе. Возможно, оценочный план наиболее отвечает потребностям компании, в которой все решения принимаются только на верхних уровнях управления.

План для постановки целей.

Наиболее широко используемый тип корпоративного бизнес-плана – план, ориентированный на годовую или периодическую постановку целей.

Его функции состоят не только в анализе полученных в прошлом результатов, оценке текущей ситуации внутри и вне компании, но и в постановке перед подразделениями и/или отдельными сотрудниками конкретных, измеримых целей.

Цели могут быть поставлены в следующих областях:

• совокупная выручка;

• объем продаж в расчете на одного работника;

• выручка в расчете на одного потребителя;

• чистая прибыль;

• уровни запасов;

• время производства;

• деятельность по сбору платежей.

Многие компании ежегодно, исходя из прошлых данных и прогнозов на будущее, устанавливают цели относительно результатов деятельности в этих и других областях. Цели по результатам деятельности должны быть:

• измеримыми (связанными со специфическими натуральными или стоимостными показателями, а не просто с субъективно воспринимаемыми качественными или количественными характеристиками);

• разумными (основанными на справедливых оценках текущей и прошлой деятельности и сдержанном прогнозе на будущее, а не на недостижимом идеале);

• точными по времени (определяющими четкие временные рамки процесса достижения целей);

• мотивирующими (устанавливающими достижимые и не слишком простые цели – в противном случае мотивация работников окажется сниженной).

План решения проблем.

Еще один вариант внутреннего планирования – ограничиться решением нескольких ключевых проблем. Внимание менеджмента сосредоточено в первую очередь на усовершенствовании операций, а не на общей оценке результатов деятельности компании. Однако планирование решения проблем не должно замещать комплексное планирование; вы все равно обязаны рассматривать деятельность предприятия в целом. Но вы получаете в свое распоряжение метод, позволяющий сосредоточить ресурсы и творческий потенциал в одной или двух областях с целью существенного повышения результатов деятельности.

Учитывать этапы развития – критически важно. Если у нас сделка на $1 млн, мы сначала даем им только $500 000, а потом, когда они достигают своих квартальных показателей, мы сверяемся с планом и даем им еще 20 %, и т. д. Деймон Доу, управляющий партнер в Montage Capital

Решение проблемы может быть поручено отделу или подразделению, но наиболее целесообразно создание специальной группы. Как правило, такие группы формируются из числа сотрудников различных подразделений и отделов компании.

Имейте в виду, что состав участников специальной группы в значительной степени определяет результат. Состоящая исключительно из ветеранов компании, такая группа вряд ли предложит новые подходы к решению проблемы. Вместе с тем, если большинство членов группы не имеют необходимых знаний и опыта ведения реального бизнеса, их рекомендации будут восприняты как недостаточно авторитетные.

Процесс решения проблемы включает в себя следующие этапы:

• Определение проблемы. Менеджмент или сотрудники определяют области интереса или проблем.

• Подбор команды. Ограничьте число участников группы; в нее должны войти те, кто действительно будет способствовать решению проблемы; выбирайте членов команды исходя из интеллекта, установок и знаний сотрудников, а не занимаемой должности или доступа к данным.

• Рассмотрение решений. Устойчивые проблемы часто требуют творческих решений; будьте готовы к изменениям.

• Рекомендации относительно конкретных действий. Предложите изменения или усовершенствования, необходимые для решения проблемы.

Крупные корпорации.

Много, если не большинство, крупных корпораций составляют годовые бизнес-планы на уровне компании в целом, подразделений, отделов или команд. Эта книга служит руководством для подготовки плана на любом из этих уровней. Если планирование осуществляется на уровне отделов или команд, в некоторые разделы необходимо будет внести изменения в целях соответствия специфическим условиям. Возможно, вы примете решение вообще отказаться от части разделов.

По мере чтения книги вы должны подогнать представленные в ней материалы к конкретной ситуации. Хотя в книге используется обращение «вы», отдельные задания могут выполняться вашими подчиненными, исследовательским отделом или другими членами команды по планированию. Но принимающее окончательные решения должностное лицо обязано иметь необходимые компетенции в сфере планирования и доступ к исходным данным, что позволяет оценить рекомендуемые сотрудниками планы действий.

Если вы возглавляете крупное предприятие, вам, возможно, потребуется разделить бизнес-план на две части. В одной из них определяются конкретные финансовые цели, а в другой рассматриваются стратегические и долгосрочные проблемы компании.

Восходящее/нисходящее планирование.

Одним из основных условий эффективности процесса составления бизнес-плана в крупных корпорациях являются совместные усилия тех, кто находится на вершине иерархической пирамиды, и тех, кто претворяет решения в жизнь. Односторонний процесс планирования, когда в нем принимает участие либо менеджмент, либо простые сотрудники, ведет к формализму, равнодушию и низким результатам деятельности.

В процессе составления бизнес-плана менеджмент обязан:

• сформулировать конкретные цели и подчеркнуть важность процесса планирования;

• установить сроки завершения и выполнения плана;

• определить задания сотрудникам и выделить им время, необходимое для участия в разработке бизнес-плана;

• в случае необходимости пригласить экспертов со стороны;

• выделить необходимые для осуществления процесса планирования ресурсы;

• объективно и чутко относиться к представленным в бизнес-плане результатам и рекомендациям.

На сотрудников компании возлагается ряд специфических обязанностей:

• выявление вызывающих озабоченность областей деятельности и специфических проблем;

• определение необходимых для осуществления процесса планирования ресурсов, включая экспертные знания;

• обеспечение получения необходимых данных и информации;

• честная и тщательная оценка имеющихся данных;

• отношение к процессу планирования как к необходимому и полезному;

• осознание ограниченности своей роли в процессе принятия решений.

Анализ коэффициентов.

Как ни удивительно, но относительно простые вычисления позволяют получить очень интересную информацию о вашей компании и о прибыльности ее деятельности. Даже если сейчас вы уверены в том, что сложные математические расчеты – удел близоруких бухгалтеров, вскоре вы обнаружите, что цифры – это жизненно важные инструменты бизнеса. Особенно полезны ключевые коэффициенты, указывающие на взаимосвязь видов деятельности и количественных показателей.

Будучи удовлетворены собственной продукцией, вы можете не заметить, что она никому больше не нравится. Примал Шах, президент Kiva

Например, ключевой коэффициент прибыльности собственного капитала отображает отношение валовой чистой прибыли после уплаты налогов к общей сумме инвестированных в компанию денежных средств. Отнесение прибыли к капиталу компании позволяет вам узнать «заработок» каждого инвестированного доллара. Данный показатель отражает эффективность использования денег, которые вы должны были потратить. Коэффициент прибыльности собственного капитала имеет особое значение для инвесторов, которые хотели бы знать, насколько эффективно вложенные ими деньги используются для получения прибыли.

Коэффициенты служат инструментом при планировании, поиске новых методов повышения производительности, сокращении ассоциируемых с продажами расходов, снижении задолженности и повышении прибыльности каждой продажи.

С точки зрения компании основная ценность исчисления коэффициентов состоит в том, что они открывают возможность анализа динамики показателей во времени, – а это позволяет оценить прогресс в управлении затратами, повышении прибыльности, а также обнаружить новые тенденции.

Кроме того, компания получает возможность сравнить свои ключевые коэффициенты с аналогичными показателями других участников отрасли. Подобные сравнения позволяют вам выявить проблемные области и оценить конкурентную позицию компании.

В бланке «Анализ ключевых коэффициентов» представлены важнейшие показатели результатов деятельности вашего предприятия. Ниже мы вкратце описываем четыре группы коэффициентов.

Коэффициенты ликвидности.

Коэффициенты ликвидности отображают способность компании погасить текущую задолженность с помощью имеющихся у нее легко реализуемых активов. Компания должна стремиться к повышению ликвидности и уменьшению объема денежных средств, вложенных в запасы. К числу коэффициентов ликвидности относятся:

• Коэффициент текущей ликвидности. Отражает способность компании к покрытию текущей задолженности краткосрочными активами. (Убедитесь в том, что при расчете вы используете балансовые показатели текущих, а не совокупных активов и задолженности.).

• Коэффициент быстрой ликвидности, или «кислотный тест». Способность компании оплачивать текущую задолженность текущими активами за вычетом запасов. Значение коэффициента быстрой ликвидности всегда должно быть больше единицы.

• Отношение материальных запасов к собственным оборотным средствам. Доля денежных средств компании, вложенная в запасы.

Коэффициенты прибыльности.

Коэффициенты прибыльности (рентабельности) показывают заработки компании и полученную от реализации продукции прибыль. Цель состоит в максимизации этих выраженных в процентах показателей. К коэффициентам прибыльности причисляют:

• Отношение прибыли к продажам. Отношение совокупного объема продаж к актуальной прибыли после вычета всех расходов.

• Прибыльность собственного капитала. Прибыль, отнесенная к инвестициям акционеров.

• Прибыльность активов. Прибыльность в сравнении с инвестициями и займами; отображает эффективность совокупных активов компании с точки зрения создания прибыли.

• Чистая валовая прибыль. Доход после вычета всех прямых расходов, связанных с продажами.

• Норма чистой прибыли. Доход после вычета всех расходов.

• Прибыль на акцию. Величина дохода, приходящегося на одну обыкновенную акцию.

Коэффициенты управления задолженностью.

Коэффициенты управления задолженностью отображают размеры долга компании и ее способности по привлечению новых кредитов. Чем ниже эти процентные показатели, тем более устойчивым является финансовое положение компании. Коэффициенты управления задолженностью включают в себя:

• Отношение задолженности к активам. Показатель того, в какой степени деятельность компании основывается на заимствованиях.

• Отношение задолженности к капиталу компании. Долги компании кредиторам в сравнении со стоимостью принадлежащих ее владельцам акций.

Коэффициенты деловой активности.

Коэффициенты деловой активности демонстрируют продуктивность использования компанией имеющихся у нее активов и то, сколько ценности она получает от своих запасов или других активов. Чем больше величины этих коэффициентов, тем дольше, а значит, менее эффективно работает каждый доллар (кроме непродолжительного в идеале среднего срока взыскания долгов). Коэффициенты деловой активности включают:

• Оборачиваемость запасов. Стоимость запасов, необходимых для осуществления продаж.

• Использование запасов. Денежная сумма (в среднем), вложенная компанией в запасы.

• Оборачиваемость запасов в единицах. Отношение остающихся на руках компании и реализованных запасов готовой продукции.

• Использование основных средств. Стоимость сооружений и оборудования, используемого для генерирования продаж.

• Использование совокупных активов. Количество активов, необходимых компании для генерирования продаж.

• Средний срок взыскания задолженности. Период времени, в течение которого доходы компании консервируются в дебиторской задолженности.

Ключевые потребители.

На большинство компаний распространяется правило «80–20», в соответствии с которым 80 % доходов приносят им 20 % потребителей. Таким образом, во многих случаях успех компании определяется относительно небольшим количеством покупателей.

В большинстве случаев эти 20 % – реальные индивидуальные потребители. Но иногда на первый план выходят потребители определенного типа.

Если в вашем бизнесе действительно преобладают несколько ключевых потребителей (или типов потребителей), вы должны внимательно проанализировать характерные для них покупательские паттерны и мотивацию. Очевидно, что эти потребители имеют ключевое значение для вашего финансового благополучия, и вы должны досконально изучить их поведение как покупателей.

Ценная информация о покупательском поведении может быть получена в процессе изучения недавно привлеченных и недавно утраченных значимых потребителей. Исследования тенденций изменения потребительской базы позволяют узнать о том, как рынок оценивает вашу компанию, и определить наиболее выгодные направления продаж.

Для того чтобы оценить активность наиболее важных для компании покупателей, используйте бланк «Анализ ключевых потребителей».

Контроль над выполнением бизнес-плана.

Как правило, сотрудники компании расходуют на составление планов массу времени и энергии. Однако по завершении процесса планирования они мгновенно забывают о сделанных выводах и возвращаются к обычной практике. Компания не только впустую расходует значительные ресурсы, но и рискует тем, что у работников формируется циничное отношение к разработке и исполнению бизнес-планов.

Для того чтобы бизнес-план воспринимался как важный рабочий документ, проводите периодические собрания в рамках контроля над его исполнением. Например, оценка достигнутого прогресса может производиться на ежемесячных собраниях персонала. Процесс исполнения плана должен рассматриваться как минимум один раз в квартал на совещаниях с участием менеджмента и сотрудников. Не позволяйте бизнес-плану пылиться на полке; исполняйте его.

Краткий обзор главы.

Бизнес-планы необходимы не только новым, но и давно оперирующим на рынке компаниям. Без планирования не обойтись любой компании, которая стремится к повышению результатов деятельности, увеличению прибыльности или расширению доли рынка. Разработка планов – постоянная часть вашего бизнеса, а не одноразовое мероприятие. Долгосрочный успех зависит от надлежащего планирования: это единственный способ не отстать от конкурентов.