Глава 15. Развитие, основные вехи и условия выхода из бизнеса.

Вы не можете достичь цели, которую не ставили перед собой.

Куда вы хотите прийти?

Если бизнес-план служит для вашей компании дорожной картой, предполагается, что вам известен и пункт назначения. Каким вы хотите видеть бизнес через три года, пять или семь лет? Нельзя надеяться на случайный успех; вы должны знать ведущие к нему маршруты. Следовательно, один из важнейших аспектов составления бизнес-плана – определение долгосрочных целей компаний.

Каждый бизнес развивается поэтапно. Я хотел бы увидеть один, показательный, этап, на котором они могут добиться успеха, прежде чем перейти ко второму и третьему. Планировать можно все что угодно, но сначала следует продемонстрировать свои способности. Юджин Кляйнер, венчурный инвестор

В процессе планирования вы, возможно, сочтете необходимым установить дополнительные ориентиры – вехи, не позволяющие сбиться с дороги. Постановка конкретных целей означает, что вы получаете контрольные точки, используемые для измерения продвижения по намеченному пути.

Инвесторы проявляют большой интерес к этому разделу бизнес-плана. Вкладывая капиталы в компанию, они хотят «пощупать» то, что получают взамен. Инвесторам известно, чем они рискуют, какие убытки могут понести. Но инвесторы хотят оценить и то, что они могут получить в случае успеха: насколько крупной может стать компания. Кредиторы заинтересованы в долгосрочном росте компании несколько меньше, чем инвесторы. Их доходы уже определены в условиях кредитного договора.

В разделе «Развитие, основные вехи и условия выхода из бизнеса» вы должны указать конкретные методы, которые позволят оценивать вашу компанию и ее риски. Не думайте, что тем самым вы можете отпугнуть потенциальных инвесторов. Опытные инвесторы и кредиторы в значительно большей степени доверяют предпринимателям, которые признают риски и стремятся измерять прогресс компании, ориентируясь на однозначно определенные цели. Они понимают, что развитие компании требует времени, а риски – неотъемлемая часть бизнеса.

При разработке долгосрочных планов вы должны оценить цели компании, вехи на пути ее развития, риски и условия выхода из бизнеса. Именно эти вопросы и рассматриваются в главе 15.

Цели.

Что вы хотите в будущем для себя самого и компании? В небольших и в управляемых учредителями компаниях личные цели предпринимателей и основные задачи бизнеса должны быть связаны друг с другом (в разумной степени). Иначе успех бизнеса может оказаться под угрозой, так как внутри компании возникнет напряженность. Если вы привыкли уходить в долгие отпуска и возвращаться домой с работы к трем часам дня, вам вряд ли доведется управлять компанией стоимостью $50 млн. Это просто нереальное сочетание (см. также бланк «Четыре цели» в главе 1).

Главная проблема – выбор образа жизни. Мы хотели быть «начальниками» над самими собой, стремились получить свободу, которой не имеют наемные работники. Для нас были важны именно эти цели. Ларри Лейгон, основатель Ariel Vineyards

Вероятно, у вас есть определенное представление о будущем компании. Оно может быть сформулировано неправильно, например: «Я рассчитываю, что когда-нибудь компания получит известность как производитель лучшего в своем классе товара». Возможно, вы поставили вполне конкретную, разделяемую инвесторами цель: «Через пять лет объем продаж компании составит $10 млн».

Общее для вас и других принимающих решения лиц видение будущего компании определяет характер ее повседневной деятельности и приоритеты распределения ресурсов. Вы должны уделять пристальное внимание действиям, способствующим достижению конечных целей. Претворение видения в реальность предполагает развитие компании.

В процессе оценки бизнес-концепции выберите наиболее подходящий вам и компании вариант видения:

• Надежный «кормилец». Поддержание устойчивого уровня прибыли. Получение достаточного, надежного дохода, управление собственным бизнесом.

• Новатор. Производство новых разнообразных товаров и услуг. Изменение воззрений потребителей на товар или услугу. Реализация творческого потенциала.

• Лидер в области качества. Производство товаров или услуг, которые с удовольствием приобрел бы любой не заинтересованный исключительно в цене человек. Завоевание репутации совершенной компании. Законная гордость менеджера, который руководит выпуском уникальных по качеству товаров.

• Лидер рынка или отрасли. Рыночное доминирование с точки зрения объема продаж и качества товаров. Известное всем и каждому название компании. Возможность заключать крупные сделки.

• Нишевый лидер. Доминирование в одном из узких сегментов рынка. Выпуск ограниченного количества в высшей степени качественных товаров.

• Продавец, работающий на внешнем или мировом рынке. Продажи или дистрибуция товаров или услуг зарубежным потребителям в конкретной стране или по всему миру.

• Эксплуататор. Использование в своих интересах новых тенденций или воспроизводство успешных товаров других компаний. Осознанный риск ради быстрого вознаграждения.

Перечисленные цели отнюдь не всегда являются взаимоисключающими. Поэтому вы можете выбрать для себя несколько целей. Возможно, у вас сформировалось иное видение компании. Для того чтобы более четко представить себе свое будущее, используйте бланк «Видение компании».

Казалось бы, приведенные выше понятия относительно неосязаемы, но они имеют и материальное измерение. Если вы рассматриваете свою компанию как новаторскую, вам, вероятно, придется пожертвовать краткосрочной прибылью ради возможности проведения экспериментов. Если вы хотите превратить компанию в лидера рынка, то должны позиционировать ее так, чтобы она непременно выросла до значительных размеров.

Чтобы материализовать видение, выразите цели максимально конкретно. Этот процесс поможет вам понять и сформулировать ваши цели. Он предназначен для внутреннего планирования, а не для включения в бизнес-план, ориентированный на привлечение финансирования.

Стратегии.

Способна ли деловая стратегия приблизить вашу компанию к достижению долгосрочных целей? Разработка общей стратегии создает основу для расстановки приоритетов при выборе конкретных действий и в расходовании денежных средств.

Компании могут выбрать следующие бизнес-стратегии:

• Проникновение на рынок. Если вы входите в отрасль или выводите на рынок новый товар или услугу, попытайтесь добиться повышения объема продаж до уровня, достаточного для поддержания развития на начальном этапе.

• Продвижение и поддержка. Наращивайте маркетинговые усилия и развивайте имеющиеся товарные линии, чтобы добиться увеличения объема продаж и расширения доли рынка.

• Расширение. Увеличение объема продаж достигается за счет вывода на рынок новых товаров или услуг, открытия дополнительных отделений, ввода в строй добавочных производственных мощностей или развития системы дистрибуции.

• Фокусирование. Более четко определите границы деятельности компании, исключив некоторые товары или услуги, и направьте высвободившиеся ресурсы на оставшиеся линии, что позволит добиться повышения объема прибыли.

• Диверсификация. Введите новые линии товаров или услуг (возможно, за счет приобретения других компаний), что позволит диверсифицировать компанию, добиться увеличения ее размеров и объема продаж. В результате снизится зависимость результатов деятельности компании от выпуска и продаж отдельных товаров или услуг.

• Глобальные действия. Найдите и освойте внешний рынок вместо того (или в дополнение к тому), чтобы работать на внутреннем. Если даже вы в самом начале не планируете вести бизнес за границей, учитывайте долгосрочные возможности деятельности за рубежом.

• Переориентация. Добейтесь изменения характера компании в плане рынка, товаров или услуг, что позволит ей осуществлять эффективные операции, несмотря на изменение внешней среды или существенные перемены в бизнесе.

Что вызывает отвращение у меня как у венчурного инвестора? Когда некто называет себя оракулом (за вас должна говорить ваша работа). Когда кто-то пытается оценить окупаемость моих инвестиций (я сам определяю, где именно могу получить доход). Конечно, я хочу знать, что вы заботитесь о прибыли. Однако не следует концентрироваться исключительно на IPO[17], как будто ваша задача – не развитие бизнеса, а превращение его в публичную компанию. Эндрю Анкер, венчурный инвестор

Оценивая перспективы долгосрочного развития компании, примите во внимание перечисленные выше стратегии.

Приоритеты.

Выбор стратегии предполагает, что компания должна будет предпринять определенные шаги. Например, если стратегия заключается в продвижении и поддержке, возможно, вам потребуется направить все дополнительные ресурсы, будь то деньги или время, на осуществление маркетинговых мероприятий. Если же вы отдали предпочтение стратегии диверсификации, компания должна будет аккумулировать ресурсы, чтобы направить их на введение новых товарных линий или покупку других компаний.

Чтобы прояснить значение конкретных действий в рамках движения к перспективным целям, проанализируйте приоритеты компании с точки зрения использования ресурсов. Список приоритетов – важнейший инструмент для каждого бизнеса. Возможно, его не стоит включать во «внешний» бизнес-план. Однако данный перечень не раз пригодится вам в процессе принятия важных деловых решений.

На бланке «Приоритеты» укажите относительную важность направлений деятельности компании с точки зрения использования денежных средств.

Вехи, достигнутые к настоящему времени.

Предположим, вы описываете свою компанию как стартап. Соответственно так же рассматривает вас и потенциальный инвестор. Однако перед составлением бизнес-плана многие стартапы уже имеют собственную историю, нередко славную. Описав в плане приобретенный опыт, вы укрепите доверие инвестора к компании, а также продемонстрируете свои способности ставить цели и достигать их.

Долгосрочное планирование должно быть частью повседневной деятельности. Чтобы идти в ногу со временем, необходим неустанный труд. Будьте любознательными и восприимчивыми. Забудьте выражения: «Да мы всегда делали так и вот так» или «Это мы уже пробовали». Задумайтесь над тем, почему вы должны реагировать на новые идеи. Помогут ли они добиться более высоких результатов? Билл Уолш, бывший тренер и президент футбольного клуба «Сан-Франциско фортинайнерс»

Описание вех, пройденных вами к настоящему моменту, показывает, насколько вы преданы новому делу. А потенциальный инвестор получит представление о тех финансовых и временных затратах, которые вы должны были понести ради достижения своих целей.

Бланк «Вехи, достигнутые к настоящему времени» поможет вам перечислить достижения компании. Список вех, или контрольных точек, можно поместить в начало бизнес-плана, сразу после резюме (особенно в том случае, когда вы добились впечатляющего прогресса). Если вы составляете ежегодный план для уже существующей компании, вы можете описать ее прогресс относительно времени написания последнего бизнес-плана.

Вехи, ожидающие вас в будущем.

Как вы и ваши инвесторы узнаете о том, что компания успешно движется к поставленным перед ней целям? Если ваша долгосрочная цель состоит в том, чтобы через пять лет после создания компании объем продаж достиг $3 млн, какого уровня реализации продукции вы должны достичь ко второму и третьему годам?

В повседневной деловой суете вам может показаться, что вы топчетесь на месте. У компании множество неоплаченных счетов, масса беспокойных покупателей и проблемы с персоналом. Где контрольные точки, напоминающие, что на самом деле вы продвигаетесь вперед?

Перечень вех позволяет вам и вашим инвесторам и кредиторам увидеть, каких целей вы планируете достичь и в какие сроки. Контрольные точки должны стать частью вашего бизнес-плана. Они определяются в конкретных показателях и должны иметь количественное выражение. Формулировка «создание значительной клиентской базы» неприемлема. Необходимо указать: «К окончанию третьего финансового года годовой объем продаж должен составить 50 000 товарных единиц».

Перечень вех демонстрирует, как вы намереваетесь создавать компанию, выпускать новые товары, открывать новые отделения, устанавливать стратегические связи и т. д. Он позволяет нарисовать подробную картину будущего вашей компании и дает читателям бизнес-плана ясное представление о желаемых размерах и сфере деятельности организации.

В соответствии с нашей стратегией, прежде чем увеличить количество точек продаж и географическое присутствие, мы должны добиться роста продаж товара в уже имеющихся магазинах. Таким образом мы получаем возможность усовершенствовать товарную линию и продемонстрировать присутствующим на презентации розничным торговцам впечатляющие показатели. Дебора Маллис, предприниматель

Устанавливая даты достижения основных вех, помните, что, как правило, все процессы занимают больше времени, чем планировалось. В бизнесе всегда возникают какие-нибудь проблемы. Одно из разочарований для всех, особенно начинающих, предпринимателей заключается в осознании того, как много времени требуется для завершения любого однажды начатого дела. Движение вперед происходит медленно. Так что, устанавливая хронологические рамки различных этапов своей деятельности, учитывайте возможные трудности.

Бланк «Вехи, ожидающие вас в будущем» предназначен для описания целей компании. Перечень должен быть обязательно включен в бизнес-план.

Оценка рисков.

Инвесторы принимают решения о финансировании на основе оценки потенциальных рисков против потенциальных выгод. Очевидно, что они произведут самостоятельную оценку рисков, которыми чревата деятельность компании, вне зависимости от того, упоминаете ли вы их в бизнес-плане или нет. Приведя собственные оценки рисков бизнеса, вы покажете инвесторам, что не страдаете наивным оптимизмом.

Бизнес-план должен продемонстрировать, каким образом мы, инвесторы, узнаем о том, что ваша компания находится на пути к успеху. Объясните, с какими проблемами вы сталкиваетесь при входе на рынок, каких результатов должны достичь. Мы хотим, чтобы для измерения движения вперед использовались пять или шесть «верстовых столбов». Мы рассматриваем эти вехи как «точки снижения риска» – они сообщают нам, что вы идете по правильному пути. Энн Уинблад, венчурный инвестор

Использовав бланк «Оценка риска» (см. главу 9), вы оценили характер рисков вашей компании в различных областях и описали шаги, предпринимающиеся для уменьшения рисков. Включите оценку рисков в раздел «Стратегическая позиция и оценка рисков» или в раздел «Развитие, основные вехи и условия выхода из бизнеса» бизнес-плана.

Глобализация. Будущее развитие.

Если вы видите свою компанию как глобального игрока, ее долгосрочный потенциал существенно возрастает.

На начальных стадиях развития бизнеса вы можете не планировать выход на внешний рынок, но деятельность за рубежом может быть частью вашего перспективного плана. Вы должны по крайней мере задуматься о связанных с торговлей в других странах возможностях – даже если на этой ранней стадии завоевание внутреннего рынка кажется вам проблематичным. Конечно, вы не захотите рассредоточивать в этот период свои ограниченные ресурсы, но взгляд за границы своей страны поможет вам распознать имеющиеся у вас шансы как часть вашего бизнес-плана.

За рубежом вы можете найти рынки, которые освоены гораздо хуже, чем ваш внутренний рынок. По мере роста вашего бизнеса, вы можете обнаружить, что ведение бизнеса на родине – более дорогое, более сложное и менее прибыльное дело, чем использование глобальных возможностей. К тому же, по мере того как ваша компания будет действовать все более успешно в своей стране, для вас будут возрастать рыночные возможности в других государствах, что позволит вам выгодно использовать инвестиции в товары, услуги, персонал и инфраструктуру в других географических областях.

Вы также захотите прикинуть, какие операции вы сможете осуществлять за рубежом. Например, в первый год существования вашей компании вы можете только хотеть (или быть вынужденным) нанять рабочую силу или организовать производство в своей стране. По мере своего роста вы сможете реализовать эти цели за границей в целях экономии расходов или удовлетворения растущего спроса.

Рассмотрите возможности деятельности на внешнем рынке как части вашего долгосрочного развития. Заполните представленный ниже бланк.

Условия выхода из бизнеса.

Когда банки или частные лица одалживают вам деньги, их расчет относительно возврата средств и получения прибыли очевиден: вы должны выплатить искомую сумму с процентами из своих доходов. Заимодавцы оценивают ваш бизнес исходя из достаточности планируемой в операционном бюджете прибыли для возвращения кредита.

Но как рассчитывают вернуть свои денежные средства инвесторы? Поскольку они становятся владельцами компании (через участие в акционерном капитале), инвесторы зарабатывают прибыль иначе, чем банки и кредиторы. Некоторые из них вкладывают деньги в расчете на перспективу принять активное участие в развитии и деятельности компании, получая вознаграждение в форме дивидендов.

Другие инвесторы (особенно венчурные инвесторы) планируют выход из инвестиций – перевод их в денежные средства или свободно обращающиеся на фондовом рынке акции. В идеале им необходимо заранее знать, как именно они получат существенную прибыль от своих вложений. Поэтому им необходим план выхода из бизнеса.

Разработка плана выхода.

Подготовка плана возможного выхода полезна компании не менее, чем она нужна потенциальным инвесторам. В конце концов, вы потратили значительные деньги и время на создание бизнеса и должны знать, как именно вы получите заслуженное вознаграждение. Для многих предпринимателей основным мотивом является годовая прибыль. Но в идеале стоимость вашей компании выше ее годовой прибыли – и из этой стоимости вы и должны извлечь выгоду.

Мы хотим знать, как компания превратится из малого предприятия в крупное. Большинство компаний должны продемонстрировать, что они за определенное время способны дорасти до такого размера, когда необходимо будет провести IPO. Энн Уинблад, венчурный инвестор

Если в вашем бизнесе заняты несколько партнеров или руководителей, наличие четкой стратегии выхода позволяет минимизировать трения, возникающие в результате невысказанных предположений о выходе. Один учредитель может мечтать о создании компании-«миллионера» и ее продаже через два-три года, в то время как другой ее основатель надеется, что он будет в течение многих лет управлять скромным предприятием.

Существует множество вариантов выхода из бизнеса, хотя венчурных инвесторов интересуют только два или три из них. Вообще опытные инвесторы ищут компании, способные стать публичными (эмитировать акции, которые будут торговаться на биржевых или внебиржевых площадках) или привлечь внимание крупных компаний в качестве объектов для приобретений. Инвесторы предпочитают именно эти стратегии выхода, так как они не отличаются сложностью и позволяют получить значительное вознаграждение в результате одного события: первичного размещения акций или продажи компании.

Нередко реализация этих стратегий приводит к тому, что высшему руководству, включая учредителей, приходится покинуть компанию или смириться с ограничением полномочий. Однако, учитывая полученное денежное вознаграждение, данный результат может рассматриваться как приемлемый.

Проинвестировать – просто, но инвесторы хотят понимать, «как нам отсюда выбраться». Заявления о планируемом размещении акций недостаточно, потому что первоначальное публичное предложение может быть воспринято как нереалистичное. Необходимо показать, что вы управляете привлекательным бизнесом, который будет желанной целью для других компаний, так как он дополняет имеющиеся у них товарные линии или ценен сам по себе. Юджин Кляйнер, венчурный инвестор

Начинающие предприниматели полагают, что в будущем они смогут выкупить долю инвесторов. Как правило, эти расчеты оказываются ошибочными. В очень успешных компаниях инвестор недостаточно мотивирован к продаже своей доли, а значит, необходимая для приобретения его акций сумма денег может оказаться непомерно высокой. В менее успешных компаниях инвесторы, возможно, желают выйти из бизнеса, но предприниматель опять-таки будет испытывать недостаток свободных денежных средств. Варианты плана выхода в общих чертах намечены в соответствующем бланке (описание основных стратегий выхода, их достоинств и недостатков).

Подготовка раздела «Развитие, основные вехи и условия выхода из бизнеса».

При подготовке бизнес-плана для внешних инвесторов важнейшими аспектами раздела «Развитие, основные вехи и условия выхода из бизнеса» являются перечень основных вех и описание плана выхода. Ознакомившись с его содержанием, инвесторы приходят к пониманию того, как компания развивалась в прошлом, в каком направлении продолжится ее рост и как они получат свое денежное вознаграждение.

В предназначенном для внутреннего потребления бизнес-плане вы можете подробно описать приоритеты в использовании ресурсов, что сделает его полезным инструментом, к которому вы будете обращаться при принятии важных решений о расходах.

Для того чтобы подготовить в общих чертах раздел «Развитие, основные вехи и условия выхода из бизнеса», используйте соответствующую форму для подготовки бизнес-плана.

Краткий обзор главы.

Раздел «Развитие, основные вехи и условия выхода из бизнеса» бизнес-плана демонстрирует, что вы тщательно рассмотрели перспективы роста вашей компании. Включая в план таблицу «Вехи, ожидающие вас в будущем», вы представляете своего рода расписание движения компании вперед. Описывая потенциальные риски деятельности компании, вы заявляете о своей способности преодолевать препятствия. Инвесторов обязательно заинтересует вопрос о способах возврата денежных средств, вложенных в вашу компанию. Они положительно воспримут возможность рассмотреть предлагаемые варианты выхода из бизнеса.

ОБРАЗЕЦ ПЛАНА. РАЗВИТИЕ, ОСНОВНЫЕ ВЕХИ И УСЛОВИЯ ВЫХОДА ИЗ БИЗНЕСА.

РАЗВИТИЕ И УСЛОВИЯ ВЫХОДА ИЗ БИЗНЕСА.

Долгосрочные цели.

Формулировка видения компании.

Компания ComputerEase планирует устойчивый рост в течение следующих пяти лет. В результате она должна стать хорошо известным и авторитетным провайдером услуг по обучению (в классах и в режиме онлайн) использованию прикладных программ для крупных и средних предприятий. В течение следующих десяти лет компания планирует получать $5 млн в год благодаря онлайн-продажам. Предоставляя услуги по обучению в организациях, компания завоюет в районе Веспуччи не менее 50 % рынка услуг по корпоративному обучению работе с прикладным программным обеспечением. За десять лет компания планирует расширить свое физическое присутствие в стране – иметь учебные центры в пяти – десяти городах, так что ее доля на американском рынке услуг по корпоративному обучению применению прикладного программного обеспечения составит по крайней мере одну треть, а доходы – $3 млн в год. За десятилетие компания надеется заработать на продажах в общей сложности $8 млн в год.

Стратегия достижения целей.

Расстановка приоритетов в расходовании денежных средств.

Чтобы стать одним из крупнейших игроков в области онлайнового корпоративного обучения применению компьютерных программ и ведущим на Среднем Западе поставщиком услуг по обучению, ComputerEase планирует разрабатывать и предлагать новые учебные программы, а также увеличивать количество учебных аудиторий и учебных центров.

Первоочередная задача компании – удвоить в ближайшем году количество онлайновых учебных курсов и потом ежегодно расширять портфолио компании. Вторая задача – открыть в те же сроки второй корпоративный учебный центр в городе Уиттен-Парк. Этот центр будет служить как дополнительное помещение для занятий, а также как база для новых маркетинговых мероприятий.

ComputerEase надеется, что каждый год на протяжении двух ближайших лет у нее будет появляться не менее чем десять новых крупных корпоративных клиентов, которые будут нуждаться в онлайновом обучении работе как с корпоративным программным приложением, так и со стандартным программным обеспечением. ComputerEase также планирует открывать по крайней мере один корпоративный учебный центр в год, ориентируясь на расположенные в трех часах езды от Веспуччи города с существенным количеством крупных и средних компаний.

К третьему году менеджмент компании выработает дальнейшие стратегии роста. Это может быть увеличение количества учебных центров, заключение договора франшизы, или же ComputerEase может быть приобретена какой-либо другой предлагающей онлайн-обучение компанией или слиться с ней.

Планы расширения.

Описание потенциальных возможностей выхода инвестора из бизнеса.

В дополнение к расширению деятельности в Интернете, ComputerEase продолжит активно предлагать традиционные занятия, для чего она будет открывать новые отделения компании. ComputerEase выберет целевые крупные города, исходя из оценки потенциала продаж услуг и интенсивности конкуренции на каждом рынке на момент расширения. По оценкам менеджмента, ежегодно компания будет входить на рынок по крайней мере одного города. Для финансирования расширения ей потребуется дополнительный капитал, который в идеале необходимо получить в банке. В отсутствие обычного финансирования компания начнет поиск внешних инвесторов.

Концепция бизнеса ComputerEase хорошо согласуется с франчайзингом. Поскольку общенациональные американские корпорации предпочитают, чтобы все компьютерное обучение обеспечивалось одной и той же компанией, франчайзинг открывает возможность завоевания значительного преимущества в маркетинге. Кроме того, франчайзинг означает, что компания получает дополнительные денежные средства от получателей франшизы, а также возможность экономии в закупках материалов и подготовке кадров. Если решение о франчайзинге будет принято, компания должна будет начать поиск венчурных инвестиций. В этом случае текущие инвесторы могут выйти из инвестиций в ComputerEase или обменять акции на возможность участия во франшизе.

ComputerEase намеревается не только расширить свое присутствие на территории США, но и стать ведущим провайдером услуг по онлайновому обучению применению прикладных программ в англоязычных странах. Мы также планируем вести обучение на других языках, прежде всего на испанском, учитывая широкое распространения испанского языка в Северной и Латинской Америке.

Риски, связанные с расширением.

Риски ComputerEase связаны с двумя факторами. Первый: растущая конкуренция на рынке онлайн-обучения может стать настолько напряженной, что произойдет падение прибыли и компания перестанет быть рентабельной в силу расходов на разработку и поддержку высококачественного программного обеспечения учебных курсов. Второй фактор: очень вероятно, что существующие франчайзеры, предлагающие обучение использованию прикладных программ и представляющие другие части страны, создадут франчайзи в этом регионе. Поскольку национальные компании финансируют своих франчайзи, главный барьер на входе на рынок – стоимость создания учебного центра – может быть преодолен. Если такой франчайзи развернет активную деятельность, то это может представлять самую серьезную угрозу для ComputerEase.

Чтобы быть готовыми к таким сценариям, для ComputerEase необходимо быстро и напористо увеличить свою долю на рынке – как в географическом плане, так и в Интернете – и начать работать над повышением узнаваемости бренда продукции компании. Корпоративные клиенты не спешат менять привычных поставщиков услуг, и мы ожидаем, что компания сумеет сохранить большую часть своей клиентской базы даже при наличии новых конкурентов. Более того, менеджмент компании всегда отрыт для слияния или заключения других соглашений с национальной компанией, если окажется, что это наиболее выгодно с финансовой точки зрения.

Демонстрирует понимание потенциальных рисков.

Еще один риск связан с ухудшением условий на рынке. ComputerEase в значительной мере зависит от предпринимательского сектора в экономике. Если компании начнут сокращать бюджет на обучение своих сотрудников, это сильно ударит по доходам ComputerEase.

Чтобы противостоять этому, ComputerEase быстро наращивает маркетинговую деятельность, направленную на индивидуальных потребителей, – используя Интернет, печатные издания, а также предлагая занятия по субботам и по вечерам. Осознавая угрозу экономической нестабильности, отдельные индивиды нуждаются в обучении с целью повысить свои востребованные рынком навыки, и это отчасти компенсирует потери из-за колебаний на корпоративном рынке.

Условия выхода из бизнеса.

В случае если ComputerEase будет лидером на рынке, она станет привлекательным объектом поглощения или приобретения для какой-либо национальной компании, занимающейся обучением применению прикладных программ, или для другого национального образовательного коммерческого учреждения. Образовательные коммерческие организации входят в число наиболее быстрорастущих компаний в США, и они часто приобретают существующие учебные заведения с тем, чтобы добиться намеченных темпов роста.

Более того, как показал опыт других компаний, обучающих работе с прикладным программным обеспечением, концепция бизнеса ComputerEase подходит для франчайзинга. Франчайзинг обеспечит компании дополнительные поступления доходов от франчайзи. Если решение о франчайзинге будет принято, компания должна будет начать поиск инвестиций со стороны венчурного капитала. В этом случае текущие инвесторы могут выйти из инвестиций в ComputerEase или конвертировать их в акции франчайзера.