2.13. Варианты организации процесса разработки стратегии управления человеческими ресурсами.

Рис. 2.13.1. Нисходящая изолированная разработка кадровой стратегии.

В практике сложились следующие варианты организации процесса разработки кадровой стратегии: 1) нисходящая изолированная; 2) восходящая изолированная; 3) горизонтальная совместная; 4) интегрированная; 5) инициирующая. На рисунке 2.13.1 представлена логика нисходящей изолированной разработки. Главным двигателем процесса разработки являются топ-менеджеры компании. Логика разработки соответствует линейно-функциональному устройству компании: явно присутствует параллельность разработки как по линии «высшее управленческое звено – среднее управленческое звено», так и по линии «департамент – департамент». Используются изолированные базы данных (в подавляющем большинстве случаев – архивы данных, т. е. файловые библиотеки или даже бумажные архивы). Плюсы нисходящей изолированной разработки: – достаточно высокая скорость в силу «приказного» порядка действий и тотального контроля; – детальная проработка стратегий функциональных областей. Минусы нисходящей изолированной разработки: – слабая состыкованность стратегий (интересы функциональных областей выражаются максимально, но в изолированном пространстве департамента и в корпоративную стратегию, как правило, не попадают или попадают в искаженном виде); – низкая вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии и, как следствие, опасность слабой реализации корпоративной стратегии;– междепартаментский разрыв проявится далее в межфункциональном разрыве, что ограничит внедрение процессных форм деятельности.

Рис. 2.13.2. Восходящая изолированная разработка кадровой стратегии.

На рисунке 2.13.2 представлена логика восходящей изолированной разработки. Главным двигателем процесса разработки, как правило, являются опять-таки высшие руководители компании, но процесс начинается с формирования узкофункциональных стратегий. Логика разработки соответствует линейно-функциональному и дивизиональному устройству компании. Используются изолированные базы данных (в подавляющем большинстве случаев – архивы данных). Плюсы восходящей изолированной разработки: – достаточно высокая скорость в силу «приказного» порядка действий и тотального контроля; – высокая степень выражения интересов функциональных областей. Минусы восходящей изолированной разработки: – противоречия корпоративной стратегии (трудно состыковать «лебедя, рака и щуку», например конфликт интересов коммерческой и производственной служб может размыть единую стратегическую линию); – недостаточная вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений, как правило, не входят в Стратегический комитет; – междепартаментский разрыв может проявиться не на стадии разработки корпоративной стратегии (просто в силу того, что линейные руководители не допущены к этому процессу), но в самый опасный момент – в момент реализации утвержденной стратегии.На рисунке 2.13.3 представлена логика горизонтальной совместной разработки. Главными двигателями процесса разработки являются и топ-менеджеры, и линейные руководители (по меньшей мере, задействован уровень «топ минус один»). Логика разработки соответствует дивизиональному, проектному и матричному устройству компании. Используется информация из всех баз данных, которые существуют преимущественно в виде корпоративной электронной базы данных, поддерживаемой автоматизированной системой управления с хорошей функциональностью (поддерживается весь традиционный статистический пакет, а также функция аналитики и планирования) и развитой системой доступа (индивидуальный и совместный доступ к документам и прямые транзакции участников). В некоторых случаях даже создается хранилище информации и используются информационные технологии поддержки принятия управленческих решений класса artificial intelligence .

Рис. 2.13.3. Горизонтальная совместная разработка кадровой стратегии.

Плюсы горизонтальной совместной разработки: – высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом; – достаточно высокая вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений тесно сотрудничают со Стратегическим комитетом. Минусы горизонтальной совместной разработки: – низкая скорость разработки в случае, если в компании не отработаны процедуры принятия управленческих решений, плохие организационные коммуникации, отсутствуют инструменты (информационные технологии) совместной работы; – большие издержки для всех участников процесса.На рисунке 2.13.4 представлена логика интегрированной разработки. Главным двигателем процесса разработки является весь менеджмент компании. Логика разработки соответствует дивизиональному, проектному и матричному устройству компании. Используется информация из всех баз данных, которые существуют, преимущественно – в виде электронной базы данных, поддерживаемой автоматизированной системой с полной функциональностью (бизнес-анализ глубинных закономерностей, оптимизация и прогноз) и максимально развитой системой доступа ( Ситуационный центр и коллаборативные технологии 1). Обязательно создается хранилище информации и используются информационные технологии поддержки принятия управленческих решений класса artificial intelligence.

Рис. 2.13.4. Интегрированная разработка кадровой стратегии.

Плюсы интегрированной разработки: – максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом; – максимально высокая вовлеченность всех менеджеров компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения; – создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции; – технологичность стратегической разработки за счет использования мощных управленческих информационных инструментов и, как следствие, – высокая точность оптимизации и прогноза, высокая скорость принятия стратегических решений. За счет полного, имитационного моделирования финансовых, материальных и человеческих потоков в едином электронном пространстве можно быстро и в режиме реального времени создавать мультиальтернативные сценарии развития компании. Минусы интегрированной разработки: – исключительно высокие требования к компетенциям участников процесса – менеджеры должны не просто понимать суть стратегического управления, но владеть его основными методиками (и, в частности, методиками работы с автоматизированными продуктами поддержки принятия управленческих решений). Обязательная компетенция ведущих участников процесса – владение HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР; – необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса. Хорошие стратегические решения рождаются в конечном итоге на интуитивном уровне (компьютеры помогают лишь отсеять худшие решения и сгенерировать набор хороших решений, но выбрать лучшие из них могут только люди) и в результате продуктивного взаимодействия членов команды, исключающего деструктивные конфликты и основанного на высокой и устойчивой мотивации участников. Необходимость серьезных инвестиций в персонал; – исключительно высокие требования к автоматизации управления. Необходимость серьезных инвестиций в автоматизацию. На рисунке 2.13.5 представлена логика инициирующей разработки. Она используется только в тех компаниях, где человеческий фактор достиг максимально критического значения (например, в интеллектуально емких бизнесах, или в компаниях, попавших в глубокий кризис, или в создаваемых компаниях). Главным двигателем процесса разработки является весь персонал компании. Логика разработки соответствует проектному устройству компании. Используется корпоративная база данных или архив информации (для малой компании) – качество координации взаимодействия участников и степень вовлеченности персонала гораздо важнее наличия автоматизированных систем. Плюсы инициирующей разработки: – максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах «человеческого измерения» бизнеса; – максимально высокая вовлеченность всего персонала компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения; – создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции. Минусы инициирующей разработки: – достаточно высокие требования к «человеческим» компетенциям участников процесса – они должны понимать закономерности УЧР, специфику человеческих ресурсов; – ведущие участники должны владеть HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР; – весомые вложения в персонал; – необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса;– опасность упустить корпоративные, в частности производственные задачи из-за приоритета человеческого фактора (эффект «сверхгуманизации» управления).

Рис. 2.13.5. Инициирующая разработка кадровой стратегии.

Карта стратегии, представленная на рисунке 2.13.6, построена в виде дерева целей (нижележащая цель является условием выполнения вышележащей). Продуктивно представлять цели в разрезе целевых состояний (это понятие близко к понятию «видение») и целевых показателей. Именно такой вид представления наиболее удобен для менеджеров и помогает соблюдать так называемые SMART-правила .

Рис. 2.13.6. Карта стратегии УЧР.