Глава 8. Стоит ли работать лишь ради денег?

Во многих организациях при обсуждении маркетинга отстраненно рассматриваются сегменты рынка, уникальные торговые предложения, возможности перекрестных продаж и целый ряд других тем. Однако вопрос о том, испытывают ли сотрудники интерес к своим клиентам и стремление помочь им, при этом не обсуждается.

Но если я как потенциальный клиент вижу по вашим действиям, что вы стремитесь достичь в первую очередь своих целей – получить от меня заказы и деньги, – а мне помогаете во вторую очередь (или вообще случайно), то ваши шансы завоевать меня стремятся к нулю.

Успех маркетинга в целом, продаж, обслуживания клиентов, управления отношениями и перекрестных продаж будет зависеть от того, насколько поставщик сумеет убедить меня, покупателя, что он действительно заинтересован во мне и пытается помочь. Но многие фирмы игнорируют такой подход при продвижении своих услуг, даже если это противоречит заявленной ими миссии, видению и ценностям.

У меня часто происходит примерно такой разговор:

– Мы хотим, чтобы больше наших людей занимались поиском новых клиентов и заказов.

– Это новая идея или вы уже некоторое время над ней работаете?

– Мы уже давно над ней работаем и испробовали разные способы.

– Какие же?

– Ну, сначала мы попытались убедить сотрудников в том, какие огромные выгоды принесет нам успешный поиск новых клиентов и заказов.

– И что?

– Все они согласились, но лишь некоторые стали действовать, узнав о том, что это принесет пользу компании. Большинство остальных интересовалось в основном лишь тем, что принесет пользу им лично.

– Что вы сделали дальше?

– Мы попытались перевести все это в личную плоскость. Мы изменили систему оплаты, чтобы лучше вознаграждать людей, которые находят новых клиентов и заказы.

– И это сработало?

– Немного, но в результате мы повысили вознаграждение сотрудникам, которым это хорошо удавалось. Оказалось, что обещания заплатить больше за отличное освоение нового навыка недостаточно для преодоления людьми недостатка уверенности в своих силах.

– А дальше?

– Мы попытались опять использовать систему оплаты. Мы распустили слухи, что будем сокращать зарплаты и увольнять людей, которые не способны находить новые заказы и клиентов.

– И как, получилось?

– Многие стали бояться, но даже страх и ужас не перевоспитали людей, которые не умели заниматься маркетингом. В итоге на споры о новой системе вознаграждений у нас стало уходить гораздо больше времени, чем на обсуждение новых идей маркетинга. Создается такое впечатление, что стоит упомянуть о деньгах, как люди уже не в состоянии думать о чем‑то другом.

– Интересно. Что вы попробовали сделать дальше?

– Мы послали всех сотрудников на курсы по обучению продажам.

– И каков результат?

– Они очень помогли тем, кто был заинтересован в поиске клиентов и заказов, а на остальных не особенно повлияли. Строго говоря, мы лишь потеряли время, так как планировали посредством обучения воодушевить именно тех, кого не интересовал поиск новых клиентов.

– Вы пробовали что‑нибудь еще?

– Да, конечно. Мы разработали процесс выбора ключевых клиентов с помощью команд из представителей разных функциональных направлений, дали сотрудникам доступ к штатным специалистам по маркетингу и разработали программу, чтобы помочь эффективно строить отношения с клиентами.

– Что из этого получилось?

– Некоторые сотрудники и группы сделали все именно так, как мы планировали, – видимо, те, кто всегда хотел делать это организованно, – и результаты были отличные. Но многие так и не осуществили планы программ, которые сами предложили.

– Почему?

– Наверное, сработал тот же принцип. Если человек хочет что‑то делать, то нужные инструменты, системы и организация – прекрасное подспорье для него, а если не хочет – от них мало толку. Если в основе лежит проблема мысленной установки, никакие процессы, методы и поддержка извне не изменят ситуации.

– И что дальше?

– А что, по‑вашему, мы должны сделать дальше, Дэвид? Каковы последние наработки в этой области?

Во‑первых, откажитесь от явно неэффективных методов.

Обратите внимание на то, что в попытках вовлечь людей в поиск новых клиентов и заказов фирмы прибегают к широкому диапазону способов. В диалоге выше речь шла о следующих:

– видение;

– вознаграждения;

– наказания;

– обучение;

– процессы;

– ресурсы поддержки;

– реструктуризация команд.

Как мне сказали, все это не оправдало ожиданий: компании не удалось побудить людей с энтузиазмом участвовать в поиске новых заказов и клиентов.

Я наблюдаю в этих методах (за исключением разве что формулировки «видения») сходство с усилиями толстого курильщика, который пытается найти способы решить свою проблему как можно скорее.

Фирма не отвечает на главный вопрос, которым задаются нежелающие: «Зачем мне все это нужно?» Она не дает людям убедительной или эффективной причины для участия.

Снова и снова фирма пытается втолковать людям, почему их усилия принесут ей пользу («Сделайте это ради славы нашей компании; сделайте это, чтобы достичь наших стратегических целей») или потому, что на этом они разбогатеют («Не думайте, интересно это или нет, – сделайте это ради денег!»). Обычно для создания такой мотивации стоит только объявить о вознаграждениях для сотрудников, которые приводят новых клиентов. И все! Фирма просто заявляет: «Сделайте это, и мы вам заплатим!».

Но во‑первых, такие призывы не всегда эффективны; во‑вторых, как ни странно, если призвать профессионалов искать новых клиентов главным образом ради денег, это негативно скажется на деятельности фирмы. Зачастую она в таких случаях начинает зарабатывать меньше, а не больше денег.

Недостатки призыва «Сделайте это ради денег».

В 1999 году Элфи Кон выпустил книгу «Вознаграждение как наказание»[3], в которой указал, что все схемы стимулов отвлекают людей от внутреннего смысла, предназначения, самореализации и удовольствия от действий. Побуждая человека к выполнению определенной работы обещанием заплатить (или внушая ему, что деньги – основная мотивация в этой работе), вы как будто говорите: «Забудьте о том, что этой работой можно увлечься, что она имеет для вас смысл или достойную цель. Выполните ее ради денег».

Кон утверждает, что у людей, выполняющих работу главным образом ради вознаграждения, результаты хуже, чем у тех, кто ориентируется на ее смысл, цель, ищет в ней самореализации и стремится получить от нее удовольствие.

Кон приводит интересный пример, взятый вне сферы бизнеса. Был проведен эксперимент: двум группам детей дали игрушки. Детей в первой группе предоставили самим себе, а во второй стали награждать за игру (мороженым, печеньем и так далее). Вскоре вторую группу перестали награждать. Результат несложно предсказать, учитывая то, что мы знаем теперь: дети, которые играли исключительно ради удовольствия, продолжили радостно играть, но те, кого вознаграждали за игру, перенесли основное внимание с игры на вознаграждения. Раз их больше не собирались вознаграждать, у них пропало желание играть.

Разве не то же самое происходит в группе профессионалов? Услышав «сделайте это, и я вам заплачу», они мысленно формируют свое отношение: «Я и пальцем не пошевелю, если вы мне за это не заплатите!».

Что происходит, если люди занимаются продвижением своей компании в основном (или исключительно) для того, чтобы получить деньги?

В книге «Истинный профессионализм» я впервые привел результаты простого опроса, который провожу по всему миру уже больше 15 лет. Люди говорят мне, что работа приносит им настоящее удовольствие 20–30 процентов времени, а остальное время им приходится ее просто терпеть как способ зарабатывать на жизнь (ответственно и добросовестно).

Они также сообщают, что испытывают симпатию к своим клиентам и интерес к областям их деятельности приблизительно в 30–40 процентах случаев. А остальных клиентов они обслуживают с нужным вниманием, но без особого интереса; такие клиенты для них на одно лицо.

Заметьте, что такую оценку дают сами опрашиваемые, а не я.

Эти пропорции позволяют понять, почему люди довольно прохладно относятся к призывам активно и с энтузиазмом искать новых клиентов и заказы. Ведь тогда они будут вынуждены выполнять больше работы, которую им приходится терпеть, для клиентов, к которым они не испытывают особой симпатии!

Если вы не любите ни клиентов, ни их заказы, с какой стати вам стараться заполучить их больше? Конечно, традиционный ответ – «Потому, что за это мне заплатят. Я получу деньги, выполняя работу, которая меня не увлекает, для людей, к которым я равнодушен!».

Именно так в словарях определяется понятие «проституция». И так чувствуют себя многие профессионалы, когда их пытаются заставить продвигать их фирму. Неудивительно, что процент успешных попыток управления маркетингом настолько низок!

Чтобы побудить сотрудников с энтузиазмом искать новых клиентов и заказы, фирмы должны полностью изменить методы и формулировки для воздействия на нежелающих участвовать в этой программе. Необходимо пересмотреть саму цель, причину, по которой нужно активно искать новых клиентов!

Всем поставщикам услуг нужно понять: попытки и навыки поиска новых клиентов могут помочь каждому сотруднику найти увлекательные заказы, а также заказчиков, которые будут нравиться и которым будет приятно помогать.

Это – самоподдерживающийся процесс. Чем больше вас увлекает работа и чем интереснее клиенты, тем больше они это будут замечать и тем выше вероятность, что интересующие вас клиенты наймут вас ради выполнения увлекательных заказов!

Чем успешнее вы продвигаете свою фирму, тем больше возрастает ваш профессионализм, потому что вам не приходится соглашаться на любые заказы из‑за финансовых трудностей.

Занимайтесь тем, что вас увлекает, а деньги приложатся. Но если вы будете ставить деньги во главу угла, то получите меньше.

Очень жаль, что, пытаясь вовлечь людей в поиски клиентов, фирмы не приводят в качестве аргумента получение интересной работы от клиентов, с которыми приятно иметь дело. Разве фирмы нанимают менеджеров за их умение помогать людям увлечься работой, достичь самореализации и увидеть смысл в своей работе? Нет, но именно так они должны поступать, если хотят увеличить свои доходы!

Клиенты и установка «сделайте это ради денег».

Выступая в роли потенциального покупателя, насколько легко и быстро вы сами определяете, заинтересован ли в вас потенциальный поставщик или он просто хочет получить от вас заказы и деньги? Насколько легко и быстро вы понимаете, увлечен ли он своей работой или считает себя просто надежным, компетентным человеком, работающим добросовестно, но без огонька?

Если вам как покупателю под силу распознать отношение к вам поставщика, что вы сами о нем думаете? Влияют ли такие факторы на ваше решение о найме данных профессионалов? Насколько вам очевидны их мотивы, когда они пытаются продать свои услуги вам ?

Я полагаю, что вам почти всегда удается определить отношение поставщика и в большинстве случаев оно значительно влияет на ваше решение работать с ним. Это отношение важно для 95 процентов людей, которых я опрашиваю по всему миру больше 20 лет, и, вероятно, для ваших клиентов тоже.

Оказывается, вы и ваше направление профессиональных услуг не уникальны – не обижайтесь, если вы думали иначе. Совершая покупку, ваши клиенты не так уж отличаются от вас и меня.

Когда мы выступаем в роли покупателя, отношение «я делаю это ради денег» бросается большинству из нас в глаза. Оно же – самый эффективный способ отбить у нас охоту работать с таким человеком. Но фирмы используют это заявление как главный аргумент, чтобы заставить сотрудников активно привлекать клиентов. Призыв руководства предельно ясен: «Делайте это ради денег, но не афишируйте клиенту ваш истинный мотив».

Это плохой подход, даже если не учитывать его моральную и этическую сторону. Большинству людей плохо удается притворяться. Если реальная мотивация их маркетинга – деньги, это неизбежно проявится. Такие сотрудники редко будут добиваться успеха, сколько бы курсов обучения притворной искренности вы для них ни организовали. Мотивы важны!

Не поймите это как идеалистический аргумент против денег. Выступая в роли вашего покупателя, я не ожидаю, что вы будете стесняться желания заработать деньги или извиняться за него. Нам всем нужны деньги. Но если вы действительно хотите получить мой заказ, то должны проявить больше смекалки. Покажите мне, что вас интересуют не только деньги. Докажите, что вы готовы завоевывать и заслуживать мое доверие и заказы, а для этого проявите ко мне интерес.

Это не новость для нас как покупателей. Почему же мы не помним об этом, находясь в позиции продавца? И почему так часто в своих маркетинговых усилиях фирмы не используют понимание реальных мотивов покупки?

Как менеджеры могут изменить ситуацию.

Эта проблема во многих фирмах объясняется в значительной степени тем, что культура и системы вознаграждения основаны на концепциях сделки, а не отношений. Многие фирмы измеряют лишь конечный результат – факт заключения сделки и получения проекта, игнорируя такую важную задачу, как помощь людям на стадиях, логически предшествующих этому успеху.

Например, системы и культура во многих фирмах не предусматривают вознаграждения за маркетинговые усилия, которые нельзя связать с завоеванием конкретного клиента или заказа.

Нет никакого вознаграждения за написание хорошей статьи или проведение хорошего семинара. Сотрудник не получает премию за предложение новой идеи минимизации налогов, которой все его коллеги поделились со своими клиентами. Если не вы подали хорошую идею своему клиенту и не вы получили звонок от клиента с сообщением условий сделки, ваши усилия не признаются.

Неудивительно, что из‑за такого отношения статьи, семинары, новаторские идеи и тому подобное не получают достаточных ресурсов; вместо этого все стремятся продавать. Люди бросают основные усилия на окончательный этап – попытки получить заказ, а не на «ухаживания» – предварительные действия, призванные вызвать у потенциального клиента желание отношений. Они с излишним энтузиазмом набрасываются на потенциального клиента, спрашивая «вы хотите этого?», но успеха так не добьешься!

Большинство компаний неправильно управляют маркетингом: с одной стороны, они усердно проповедуют командные усилия (например, составляют команды из специалистов по разным направлениям для ключевых клиентов); с другой стороны, их системы вознаграждения четко ориентируются на индивидуальную эффективность. Если мне платят за личный вклад в работу, я не настолько глуп, чтобы зря тратить время на командные усилия, в которых мой вклад не будет отмечен. Руководители, решите наконец, чего вы на самом деле от меня хотите!

Фирмы пытаются побудить сотрудников к личным инвестициям в долгосрочные отношения, тогда как системы вознаграждений и управления явно ориентированы на ближайшую перспективу. Здесь тоже кроется очередной парадокс. Вы требуете от нас построения долгосрочных отношений и одновременно хотите сохранить право принимать решения на ближайшую перспективу? Посмотрите на ситуацию реально!

У всех этих проблем есть одна общая черта: фирмы при том, что работают лишь ради денег, хотят получить эти деньги прямо сейчас! В итоге, несмотря на правильные речи о маркетинговых усилиях, призванных создавать отношения на дальнюю перспективу, на практике эти усилия активно прилагаются лишь к достижению сиюминутных результатов.

Маркетинговые проблемы большинства фирм в действительности – проблемы управления маркетингом. Существуют методы, которые (мы как покупатели это знаем) на нас не подействуют по определению, но сотрудников просят применять именно эти методы!

Если компания стремится повысить доходы, руководство должно оставить свои призывы «сделайте это ради денег» и «сделайте это ради фирмы». Именно они вводят многих профессионалов (особенно новичков, не имеющих должного опыта) в заблуждение относительно методов, способных эффективно привлекать новых клиентов. Как указывает Элфи Кон, эти высказывания со стороны руководства закрывают собой истинные причины, способные вызвать в сотрудниках нужный энтузиазм.

Руководители должны говорить: «Давайте действовать исходя из того, что мы планируем долгие годы работать в бизнесе. Пусть наша работа приносит ощутимую пользу клиентам, которые интересны нам, и давайте наконец получать удовольствие от работы и реализовывать в ней себя!» А тогда можно будет продолжить: «Да, между прочим, это принесет замечательные результаты: клиенты будут нас любить, и мы станем богаче!».

Чтобы эти благие намерения стали образом жизни компании, нужно по‑новому осознать, зачем мы занимаемся маркетингом и продажами и почему работаем в той области, которую выбрали. Обязанность руководства – привить сотрудникам это новое осознание.

Фирмам не нужно учить своих людей продавать. Нужно дать возможность каждому из них выбирать тот тип работы, который его привлекает, и тип клиентов, который мог бы его заинтересовать.

Люди не могут любить всех и вся. У каждого из нас свои склонности и предпочтения. Но если ваших людей никто и ничто по‑настоящему не интересует, у вашей компании гораздо более серьезные проблемы!