Глава 15. Вернемся к «сплоченной фирме».

В 1985 году я написал для издания SloanManagementReview статью «Сплоченная фирма», где определил стратегию, общую для ведущих фирм в разных направлениях профессиональных услуг. Эта стратегия – создание лояльности фирме и основной упор на работу в командах. Такие фирмы применяли многие из принципов, которые я поддерживал тогда и продолжаю поддерживать сейчас. В той статье я назвал фирмы McKinsey, GoldmanSachs, ArthurAndersen, HewittAssociates и юридическую фирму Latham&Watkins. Если согласиться с тем, что Accenture – прежде AndersenConsulting – является фирмой‑преемником ArthurAndersen (а не прекратившей существование аудиторской компании), то ее присутствие в моем списке в 1985 году оказалось на удивление хорошим прогнозом для «сплоченных фирм». Они и сейчас занимают ведущие позиции и работают с огромным успехом. В этой главе, соавтором которой стал Джек Уокер (бывший управляющий партнер в Latham&Watkins), я снова исследую действия вышеперечисленных известных и уважаемых фирм.

На рынке профессиональных услуг произошли изменения, которые невозможно было представить в 1985 году.

Отношения с клиентами теперь характеризуются в лучшем случае динамичностью, а в худшем – непостоянством. Дефицит талантливых людей и их стремление чаще менять места работы затронули каждое направление профессиональных услуг. В результате пять названных мной фирм и их основные конкуренты адаптировались к новым условиям путем существенных, а зачастую и рискованных изменений.

Например, большинство фирм в моем списке с переменным успехом приобретало другие организации, а Goldman, Accenture и Hewitt стали открытыми акционерными компаниями. И все фирмы в этом списке выросли, стали глобальными и (за исключением разве что McKinsey) значительно диверсифицировали предлагаемые услуги, при этом сохранив или улучшив свои конкурентные позиции как одних из самых уважаемых и прибыльных фирм в своих отраслях или видах профессиональных услуг.

В этой главе исследуется вопрос, насколько принципы «сплоченной фирмы», определенные в 1985 году, в настоящее время способствуют постоянному успеху этих пяти фирм. В первую очередь важно установить, что именно эти фирмы сохранили, что видоизменили, а от чего отказались в области управления.

Как мы увидим, принципы «сплоченной фирмы» действительно продолжают определять успех этих фирм, хотя компании приспособили и изменили конкретные методы работы в соответствии с рыночной конъюнктурой.

В чем заключается подход «сплоченной фирмы»?

Это не просто широкий термин, описывающий какую‑то культуру. Он обозначает комплекс конкретных методов управления, сознательно выбранных, чтобы максимально повысить доверие и лояльность сотрудников фирмы к ней и друг к другу.

В 1985 году в качестве основных принципов существования «сплоченной фирмы» я привел такие:

– значительная избирательность при подборе персонала;

– стратегия воспитания собственных кадров, а не интенсивное привлечение сотрудников нужного уровня со стороны; рост фирмы определяется скоростью развития людей и включения их в коллектив;

– интенсивное использование обучения как процесса социализации;

– отказ от «системы звезд» с их индивидуалистическим поведением;

– избежание слияний, чтобы сохранить культуру сотрудничества;

– тщательный выбор услуг и рынков, чтобы побеждать благодаря существенным инвестициям в определенные области, а не множеству мелких инициатив;

– управление отношениями с бывшими сотрудниками, включая их активное трудоустройство, чтобы они остались лояльными фирме;

– оплата, которая зависит главным образом от эффективности группы, а не от индивидуальных достижений;

– большие инвестиции в исследования и разработки;

– развитая коммуникация внутри фирмы с использованием широкого набора приемов для достижения консенсуса.

«Сплоченная фирма» напоминает Корпус морской пехоты США (в котором служил Джек Уокер) стремлением к максимальному внутреннему сотрудничеству и поощрением взаимной поддержки.

У морских пехотинцев есть особое чувство сплоченности и гордости, возникшее на основе общих ценностей и стремления к отличной службе и честности. Каждый из них усвоил понятие преемственности: эта организация, ее репутация и эффективность унаследованы от предыдущих поколений и должны быть сохранены и переданы дальше.

Известно, что морские пехотинцы действуют не по отдельности, а сплоченно. Каждый из них поддерживает традиции Корпуса: единство, гордость, уважение, верность, отличная служба и честность. Главными являются отношения между пехотинцем и Корпусом, основанные на взаимных ожиданиях и установленных ценностях. Это, в свою очередь, определяет и поддерживает отношения между пехотинцами, которые даже не всегда знают друг друга лично.

Во время курса подготовки все морские пехотинцы усваивают ценности, которые они должны воплощать, и кодекс поведения. Все они также знают, что группа приложит максимальные усилия, чтобы помочь попавшему в беду товарищу.

Модель «феодальной раздробленности».

Противоположный и более распространенный подход к управлению фирмой, предоставляющей профессиональные услуги, основан на концепции «звезд» или «феодалов». В этом случае главное внимание уделяется внутренней конкуренции, индивидуальному предпринимательству, отдельным центрам прибыли, децентрализованному принятию решений и преимуществам, которые получены благодаря поощрению множества разнообразных инициатив относительно автономных игроков.

В фирмах, где подход «феодальной раздробленности» доведен до крайности, эффективных старших руководителей можно сравнить с феодалами в собственных владениях: иногда они сотрудничают, но, как правило, не сохраняют надолго приверженности фирме и не проявляют стремления помогать друг другу.

Многие преуспевающие фирмы, предпочитающие модель «феодальной раздробленности», достигают успеха, заменяя энергию фирмы в целом суммарной энергией отдельных предпринимателей. Они жертвуют приверженностью фирме и взаимопомощью сотрудников ради привлечения и удержания самых успешных «феодалов». Такие фирмы преуспевают, если руководство создает для «феодалов» условия, когда те довольны и эффективны.

Зачастую эти фирмы работают, не оглядываясь на прошлое и без прицела на будущее; в результате эффективность их работы со временем становится нестабильной: то взлетает, то падает. Из‑за того что соображения внутренней политики играют в таких фирмах большую роль, руководство тратит много энергии на дипломатические усилия.

В выборе подхода фирмы важную роль может играть личный вкус. Одни эффективные профессионалы не переносят «сплоченных фирм» и процветают в модели «феодальной раздробленности», а другие – наоборот.

Большинство фирм не воплощает подход «сплоченной фирмы» или «феодальной раздробленности» в чистом виде. У этих двух противоположных форм есть общая черта: высокий уровень энергии. Фирме может дорого обойтись неспособность сделать выбор: добиться либо высокого уровня внутреннего сотрудничества, либо высокого уровня индивидуального предпринимательства.

Воспользоваться выгодами от высокого уровня энергии в организации нелегко. Система «сплоченной фирмы» (схожая с той, что существует в корпусе морской пехоты) зависит от комплекса определенных принципов и методов, которые подкрепляют друг друга, и у многих фирм может не получиться достичь поставленной цели за короткое время. Настоящие «сплоченные фирмы» являются и, скорее всего, останутся всего лишь исключениями в своих отраслях, хотя и успешными.

Двадцать два года спустя.

Если рассматривать главным образом диапазон услуг и географическое присутствие пяти упомянутых выше «сплоченных фирм», то по сравнению с 1985 годом они изменились почти до неузнаваемости.

Сейчас Goldman делает упор на торговлю ценными бумагами за счет собственных средств, тогда как раньше основным направлением его деятельности были консультации, Hewitt и Accenture освоили аутсорсинг бизнес‑процессов, а McKinsey и Latham расширили диапазон предлагаемых услуг и добились глобального охвата. И, как я уже говорил, Accenture, Hewitt и Goldman стали открытыми акционерными компаниями.

Как сообщали СМИ, McKinsey попыталась осуществить некоторые значительные изменения, когда консалтинговая отрасль почувствовала, какую важную роль стали играть высокие технологии. На том раннем этапе фирма решилась на поступок, который противоречил ее культуре, – приобрела и попыталась интегрировать IТ‑компанию, но в целом эта попытка считается неудачной.

В конце 1990‑х годов связанный с интернет‑компаниями бум вынудил McKinsey форсировать расширение, стремительно увеличивая скорость найма новых младших специалистов. Фирма открыла новые офисы во многих странах мира и, как сообщалось, сократила время обучения. Как и в других профессиональных фирмах тогда, система оплаты в этой компании несла дополнительную нагрузку: ведь нужно было платить «звездам» больше, чтобы удержать их.

А потом, когда мыльный пузырь интернет‑компаний лопнул, относительные экономические показатели упали и, согласно сообщениям СМИ, фирме пришлось пойти на сокращения и обратиться к партнерам с просьбой о финансировании. Однако, как следует из большинства сообщений, новый управляющий партнер, который занял эту должность в 2003 году, переориентировал фирму на ценности и подход «сплоченной фирмы».

Курс и культура Goldman Sachs также существенно изменились, особенно в конце 1990‑х. Результатом стало решение превратиться в открытую акционерную компанию. Как и в случае со многими крупными финансовыми компаниями США, на традиционно активное использование долгосрочных отношений для построения фирмы значительно повлияло движение к подходу по типу сделок и поиск быстро меняющихся возможностей на рынке. Однако большинство наблюдателей признало бы, что Goldman, безусловно, до сих пор намного превосходит другие банковские фирмы по уровню внутреннего сотрудничества и командной работы.

Latham также расширила определение подхода «сплоченной фирмы». Как и большинство таких организаций, в последнее время она все чаще нанимает сотрудников нужного уровня со стороны. Кроме того, Latham увеличила компонент индивидуальной эффективности в своей системе вознаграждений и приобрела несколько крупных групп в ходе расширения – например, фирму с более чем 90 юристами во Франции в 2001 году.

Hewitt также претерпела значительные изменения. Несколько лет назад она приобрела крупную фирму, которую было трудно интегрировать. Она также стала открытой акционерной компанией и сменила направление деятельности: перешла от оказания консультационных услуг к аутсорсингу обработки бизнес‑данных в области человеческих ресурсов.

Hewitt часто приобретает НR‑отдел клиента, что противоречит подходу «сплоченной фирмы» – тщательному подбору людей на основе строгих критериев с более низких должностей.

Accenture также перешла в принципиально новое для себя направление аутсорсинга, чему сопутствовало смягчение правил найма.

Однако большинство «сплоченных фирм» по‑прежнему нацелены на командную работу и сотрудничество, а не на индивидуальное предпринимательство. Это лучше всего проявляется в их методах управления человеческими ресурсами, позволяющих соблюдать высокие стандарты как командной работы, так и динамичного развития.

В журнале The Economist от 29 апреля 2006 года была опубликована статья о Goldman Sachs с подробным описанием ее интенсивных, тщательно продуманных процессов найма и продвижения по службе, а также высоких стандартов для руководителей всех уровней. В статье говорится: «Нередко просят уйти одного из сотрудников, занимающего важный пост. Это одна из главнейших обязанностей Паулсона». (Хэнк Паулсон, тогда занимавший пост СЕО, позже стал министром финансов США.).

В статье приводятся слова Паулсона: «В Goldman трудно попасть, трудно получить повышение и трудно удержаться». Как замечает один из журналистов T e Economist, «возможно, это лучшее объяснение живучести Goldman».

Таким образом, суть подхода «сплоченной фирмы» (и источник ее экономической мощи) – не превосходное умение выбирать рынки и услуги, а способность соответствовать высоким стандартам путем последовательного применения провозглашенных правил работы, философских принципов, ценностей и идеологии и контроля над их соблюдением.

Роль высших руководителей.

Ключевой компонент успешной «сплоченной фирмы» – структура высшего руководства. Сотрудники должны чувствовать, что они одобрили лидеров и что лидеры им подотчетны. Для этого сотрудники выбирают главу фирмы, который работает в течение определенного срока, а затем может быть переизбран.

Обычно лидера поддерживает небольшой комитет по управлению из практикующих профессионалов с ограниченным сроком работы. Такая подотчетность уравновешивается структурой, которая защищает руководство от гнева сотрудников после жестких решений, иногда сопровождающихся краткосрочными неудобствами ради долгосрочных преимуществ.

Поскольку в основе работы «сплоченных фирм» лежит разделяемая всеми идеология, после того как высказаны все точки зрения и руководители принимают решение, парт неры, как правило, его поддерживают, доверяя тому, кого они выбрали для управления компанией. Существование общих ценностей способствует постоянной эффективности управления.

Чтобы поддерживать такие условия, нужны активные усилия по управлению и тщательно продуманное назначение лидеров группы. Управление на автопилоте не подходит.

Питер Фридес, бывший СЕО Hewitt Associates, рассказал: «Мне подчинялось около 15 менеджеров. Нельзя было позволять им тянуть фирму в разных направлениях. У меня был, например, такой метод: напоминать всем моим подчиненным, что часть их обязанностей – управлять их группой с точки зрения СЕО. Они должны были не просто защищать интересы своей группы или отдельных людей, а видеть картину в целом».

Выгоды от этого метода управления на основе консенсуса и ценностей могут быть огромными. Он позволяет фирме с большой эффективностью работать как единое целое. А партнеры в «феодально‑раздробленных» фирмах обычно продолжают саботировать решения, которые им не нравятся, так как чувствуют, что не делегировали руководству полномочия для принятия этих решений.

Это не означает, что партнеры в «сплоченных фирмах» неохотно выражают свои взгляды или не спешат противоречить руководству при появлении проблем. Это все получается у них более уверенно и эффективно, чем в фирмах по типу «феодальной раздробленности», где политический риск и месть – реальные проблемы.

Размер и рост.

Когда организация достигает таких размеров, что не все сотрудники знают друг друга, очень трудно сохранять основанную на консенсусе систему руководства «сплоченной фирмой». Но есть и хорошая новость: множество (если не большинство) влиятельных профессионалов очень хочет работать в сплоченной команде, даже если им свойственна активная самореклама. И этим желанием можно выгодно воспользоваться.

По мере изменения клиентов и конкурентов, а также роста и расширения фирм руководство должно усилить работу по сплочению фирмы. Один из способов это сделать – создать ощущение взаимных обязательств как между фирмой и ее отдельными сотрудниками, так и среди самого персонала.

Двадцать лет назад фирма могла проводить консультации с широкими кругами сотрудников и таким образом вызывать у них ощущение участия, но сегодня, в условиях глобализации, это трудно сделать без больших усилий и изобретательности.

Лидер такой фирмы неизбежно приобретает характеристики СЕО. Этот предсказуемый переход от построения консенсуса к подходу «консультироваться, а затем решать» можно успешно осуществить, только когда он покоится на устоявшемся философском основании – ценностях, общих для всех работников фирмы.

Доверять СЕО, управляющему целой фирмой (которая зачастую работает в глобальных масштабах), – это во многом привычка, оставшаяся с тех времен, когда все сотрудники знали СЕО и могли обратиться к нему лично. Сегодня для СЕО, чтобы он по‑прежнему сохранял широкие полномочия при управлении, еще большую важность приобретают его характер, ценности и принципы. И конечно, он должен и дальше успешно работать. Ведь разделять ценности фирмы – это еще далеко не все, что от него требуется.

Роль тщательно продуманного найма.

Одна из основных характеристик «сплоченной фирмы» – тщательный наем, обучение и идеологическая обработка новых сотрудников. В 1985 году «сплоченные фирмы» искали нужных людей почти исключительно среди сотрудников на более низких должностях. Они воздерживались от найма людей требующегося уровня со стороны, считая, что это ставит под угрозу культуру фирмы. Но с тех пор ситуация сильно изменилась.

В большинстве «сплоченных фирм» все еще основная, хотя уже не единственная, стратегия – воспитывать собственные молодые таланты. У профессионалов, нанятых сразу после окончания колледжа, развиваются самые крепкие эмоциональные связи с коллегами и фирмой, и им труднее всего «покинуть тонущий корабль». Другое преимущество найма главным образом молодых людей – в том, что из них получается схватывающая все на лету, энергичная армия, которая обычно принимает основанную на командной работе культуру и главные ценности охотнее, чем новые сотрудники старшего возраста.

Многие «феодально‑раздробленные» фирмы значительно сократили или отвергли практику найма на позиции начального уровня, предположительно из‑за краткосрочных издержек на привлечение и обучение таких людей. Они предпочитают нанимать сотрудников нужного высокого уровня со стороны – из других фирм, чтобы не инвестировать в людей на низших позициях.

Нанимая сотрудников со стороны, фирмы как будто делают два неприятных заявления: люди, которых мы берем на работу, взаимозаменяемы, да и в самой нашей фирме нет ничего особенного. В результате ей не удается добиться лояльности и сплоченности, необходимых как во время процветания, так и в периоды трудностей.

Управление отношениями с бывшими сотрудниками.

Один из обязательных элементов модели «сплоченной фирмы» – активное соблюдение высоких стандартов для продвижения по службе. Это означает, что сделать карьеру удается относительно небольшому количеству сотрудников. Вот почему «сплоченные фирмы», возможно, не отличаются от других по номинальному коэффициенту текучести персонала. Отличаются они тем, что бывшие сотрудники «сплоченной фирмы» продолжают испытывать по отношению к ней большую гордость и лояльность и часто рекомендуют ее потенциальным клиентам.

Текучесть персонала среди младших (и даже старших) сотрудников стала обычной во всех профессиях. В 1980‑е годы Latham узнала, как важно создать у уходящих работников необходимую установку: чтобы они не чувствовали обиды из‑за пренебрежения или плохого отношения со стороны фирмы, а гордились ею и всячески помогали.

До тех пор Latham ставила на первое место привлечение, обучение, идеологическую обработку и удержание талантов.

В такой атмосфере переход юриста на другую работу считался неудачей фирмы, а не источником полезных возможностей. О таких печальных событиях говорили уничижительно: «отсев». В результате фирма часто рассматривала уходящего юриста как дезертира.

Сейчас ясно, что фирма тогда потеряла потенциальные заказы на миллионы долларов, неправильно выстраивая отношения с бывшими сотрудниками. С достижением большей зрелости эта организация изменила свои методы, чтобы поддерживать дружеские отношения с уходящими сотрудниками.

В середине 1990‑х годов Latham вычислила, сколько заказов на тот момент было получено непосредственно от бывших сотрудников или благодаря их содействию. Как оказалось, эта цифра приближалась к 50 процентам. И это были прекрасные заказы – клиенты с громкими именами, часто платившие по более высоким ставкам, с более быстрой оплатой счетов, приятными деловыми отношениями и так далее. Кроме того, эти клиенты также получали выгоду, потому что бывшие сотрудники Latham знали изнутри кухню фирмы. В некоторых случаях можно было договориться о том, чтобы благодаря таким доверительным отношениям выставить альтернативный счет на основе риска/вознаграждения.

Во всех «сплоченных фирмах» лояльность бывших сотрудников – важное оружие конкуренции. Лидер такой фирмы рассказал: «Один из управляющих партнеров фирмы‑конкурента как‑то сказал мне: „Нас охватывает страх, когда нашим клиентом становится кто‑то из ваших бывших сотрудников; они настолько лояльны вам, что это просто в голове не укладывается. После этого ваше участие в проектах этого клиента лишь вопрос времени“».

Роль найма со стороны.

До 1980‑х годов фирмы выходили на новые рынки с осторожностью, посылая туда талантливых сотрудников из других офисов. Но теперь клиенты стали намного динамичнее, и рынки изменяются гораздо быстрее. Соответственно, большинство «сплоченных фирм» стали чаще нанимать людей нужного уровня (опытных старших сотрудников) со стороны. Иначе, ожидая роста собственных талантливых сотрудников, фирмы рисковали упустить выгодные возможности.

Кроме того, фирмы всех типов профессиональных услуг начали открывать офисы на новых географических рынках. Ранние попытки укомплектовать новые офисы исключительно партнерами из существующих отделений потерпели неудачу. Поэтому при расширении фирмы стали находить самых талантливых и опытных людей со стороны.

Подавляющее число фирм действовало осторожно и постепенно: они нанимали со стороны только отдельных специалистов и избегали масштабных слияний организаций. Главное – сообщить новым сотрудникам, что они приходят в фирму с устоявшейся идеологией. Им дают понять: «Если вам не нравится эта идеология, даже не думайте работать у нас».

Наблюдателей обычно удивляет, что многие приходят в «сплоченные фирмы» именно для того, чтобы воспользоваться выгодами хорошего управления, то есть чтобы ими руководили. Такие кандидаты знают, что фирма славится эффективным управлением и командной работой; многие из них приходят из компаний с неграмотным менеджментом. На новом месте они часто, хотя и не всегда, становятся самыми активными сторонниками командной работы, управления и сплоченных действий.

При нынешней конкуренции без найма со стороны уже не обойтись, но для «сплоченных фирм» он остается палкой о двух концах. Несомненно, он дает богатые возможности работы воспитанным в самой фирме талантам; кроме того, сотрудники со стороны способны помочь фирме пересмотреть ее мнение о самой себе, создать в компании динамичную атмосферу и предложить творческий подход.

Вместе с тем наем со стороны требует больших управленческих усилий. Окончательный вывод таков: упорядоченная программа подобного найма (которого «сплоченные фирмы» еще недавно избегали) может укрепить фирму, а неумело проведенная – внести разлад в работу.

Роль систем оплаты.

«Сплоченные фирмы», как правило, не участвовали в массовом увлечении системами вознаграждения, основанными на индивидуальной эффективности (или центрах прибыли). Но с 1985 года большинство «сплоченных фирм» постепенно увеличивают индивидуальный компонент системы вознаграждений (не особенно это афишируя) и общий размер оплаты как самых высокооплачиваемых, так и низкооплачиваемых сотрудников.

В Latham до 1993 года долгосрочный элемент оплаты был жестко привязан к старшинству. Но фирма изменила эту систему в начале 1990‑х, воспользовавшись в качестве предлога экономическим спадом. Руководство посчитало, что фирма не сможет успешно работать в новых условиях рынка, не предоставляя стимулов для краткосрочной и долгосрочной индивидуальной эффективности, особенно в области завоевания новых клиентов.

Джек Уокер говорит, что это стало самым трудным для него решением на посту управляющего партнера из‑за явного риска, которому подвергалась культура фирмы. Но это изменение было представлено сотрудникам (и принято ими) как ход, соответствовавший идеологии фирмы и ее общим ценностям, а не отвергавший их. Нововведение оказалось удачным: после его внедрения процент партнеров Latham, которые активно ищут и находят хорошие заказы, резко вырос.

В большинстве «сплоченных фирм» системы оплаты основаны на оценке. Как всегда, ключ к успешному функционированию такой системы – согласие по поводу ценностей и идеологии. Сотрудники должны верить, что решения о размере оплаты принимаются коллегами, которые руководствуются только интересами фирмы.

Обзор: важность доверия и лояльности.

Доверие и лояльность к организации важны в профессиональном бизнесе по многим причинам, но три из них стоит подчеркнуть особо.

Во‑первых, клиенты «сплоченной фирмы» действительно имеют доступ ко всем ее ресурсам. Сотрудники, получившие вознаграждение благодаря общему успеху фирмы, охотнее прибегают к помощи специалистов из других ее функциональных направлений или с другими областями ответственности и полномочиями, если это нужно для завоевания и обслуживания клиентов.

Обычно клиентов обслуживают в таких компаниях лучше, чем в фирме, сотрудники которой действуют в одиночку или строго в рамках своего функционального направления. Клиенты положительно относятся к тому, что сотрудники поддерживают (а главное – не подсиживают) друг друга. «Сплоченным фирмам» удается хорошо выстраивать как внутренние, так и внешние отношения.

В фирмах, где большое внимание уделяется системам оплаты и признания заслуг, чтобы мотивировать (и задобрить) отдельных сотрудников, часто страдает обслуживание клиентов, для которого требуется задействовать разные функциональные направления и представительства. Иногда искушенные клиенты пользуются услугами высококлассных профессионалов или небольших команд в таких фирмах, но, как правило, не передают им заказы, для выполнения которых требуется комплексное внутреннее сотрудничество. «Феодально‑раздробленным» фирмам обычно прекрасно удаются сделки, а не отношения, когда задействованы разные функциональные направления и географические области.

Во‑вторых, забота о новичках в «сплоченных фирмах» (тщательный подбор, обучение, высокие стандарты) при грамотном применении может вызвать большую лояльность среди увольняющихся сотрудников. У такой фирмы текучесть персонала не обязательно ниже, но бывшие сотрудники часто остаются ее приверженцами благодаря тому, что с ними хорошо обращались. Работники «феодально‑раздробленной» фирмы не всегда сохраняют теплое отношение к ней. Это может оказать существенное влияние на будущие доходы.

В‑третьих, доверие и лояльность клиентов и сотрудников дают больше шансов выжить при спадах на рынке. Фирма испытывается на прочность не в благоприятные периоды, а при появлении препятствий и проблем – как крупных, так и мелких.

В таких (неизбежных) случаях сотрудники фирмы, основанной на лояльности, сплачиваются еще больше, и это становится для них источником гордости и радости.

Даже успешная на первый взгляд профессиональная фирма может рассыпаться словно карточный домик, если в ней царит атмосфера «независимых игроков». При первом же признаке слабости наиболее эффективные сотрудники часто ощущают, что самая разумная личная стратегия – нарабатывать собственную базу клиентов и репутацию и цепляться за них, как за спасательный круг. Именно в тот момент, когда чувствуется наиболее острая потребность в лидерстве, трудно заставить лучших людей работать на благо фирмы. Ситуация становится все опаснее, и воцаряется атмосфера «спасайся кто может!». В итоге организация идет ко дну. Такое развитие событий нелегко остановить.

Многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, предпринимают шаги, которые подрывают лояльность и создают раскол в организации. В первую очередь это:

– рост ради самого роста путем непоследовательного найма со стороны и слияний;

– расширение – выход в области деятельности и на рынки, не связанные с нынешней деятельностью;

– привлечение со стороны главным образом младших партнеров, у которых нет достаточного опыта, а не наем и обучение сотрудников с начальных позиций;

– отказ от неофициальных мероприятий и встреч партнеров/руководителей как мера по снижению затрат;

– партнеры и владельцы начинают сокращать привилегии остальных и устанавливают сложные иерархии для сотрудников, включая уровни компенсации без участия в акционерном капитале – не для обслуживания клиентов, а для решения внутренних проблем;

– большое внимание уделяется краткосрочным финансовым результатам: финансовый успех рассматривается как цель, а не как естественный результат грамотного управления фирмой.

Джозеф Хейисон предлагает интересное объяснение причин, по которым такое поведение встречается довольно часто. Он советует посмотреть на проблему с точки зрения успешного «чудотворца»[7] в фирме, оказывающей профессиональные услуги.

Все сводится к вопросу: насколько для «чудотворца» выгодно поддерживать модель «феодальной раздробленности» и нарабатывать «портативную» клиентуру, которую он сможет забрать в другую фирму, если на нынешней внезапно начнутся проблемы? Он замечает, что в экономических спадах потерпели фиаско многие фирмы, но лишь немногие «чудотворцы».

Хейисон делает особый вывод: фирмы борются друг с другом не только за клиентов и младших сотрудников, но и за «чудотворцев», и многие события в ходе эволюции фирм можно лучше всего понять с точки зрения такой конкуренции. В связи с этим становится понятно, почему некоторые «феодально‑раздробленные» фирмы (если их «феодалы» хорошо знают свое дело) преуспевают, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Недостатки периодов бума для «сплоченных фирм».

Брайан Соммер, бывший партнер из Accenture, указывает в своем блоге (www.servicessafari.com) в посте под названием «Уроки Andersen», что слишком активное индивидуальное стимулирование отдельных сотрудников может выйти фирме боком не только во времена спадов, но и в периоды процветания:

«Великие фирмы не позволяют своим партнерам продавать недостаточно хорошую работу. Для этого там существует контроль качества. Эти проверки выполняют партнеры из расположенных в разных местах офисов, отраслей и т. д., чтобы ни один сотрудник в интересах собственной карьеры не смог влиять на продажу этой работы и ее структурирование.

На великих фирмах есть формализованный процесс утверждения. Великие фирмы защищают свою репутацию, поскольку понимают, что для них бренд – актив номер один. Великие фирмы также платят всем своим людям на относительно одинаковых основаниях.

Когда сотрудники работают по принципу „одинокого волка“, чтобы единолично продать или оказать услуги и получить самую большую кучу денег в конце года, слишком многие сделки оказываются невыгодными».

Вспоминая свой опыт работы инвестиционным банкиром, Джонатан Ни[8] тоже указывает на искушения, которые возникают, когда рыночный бум позволяет фирмам быстро наращивать объемы, смягчая правила найма или понижая другие стандарты качества. Руководство должно проявлять дисциплинированность – уметь вовремя сказать «нет» и во время спада, и во время экономического бума.

Наши наблюдения за «сплоченными фирмами» на протяжении двадцати с лишним лет подтверждают, что Ни прав. В очень благополучные периоды эффективных партнеров начинает раздражать, например, нежелание руководства нанимать людей поспешно, чтобы хватило для наращивания объемов производства, или продвигать по службе их фаворитов – самых занятых кандидатов в партнеры.

Когда работы много, также возникает соблазн отодвинуть на второй план инвестиции в будущее (скажем, в обучение) и сосредоточиться на своевременном выполнении заказов. Только приверженность принципам и ценностям фирмы предотвращает такую погоню за краткосрочными выгодами, которая может иметь неблагоприятные долгосрочные последствия.

«Чудотворцам», всегда перегруженным работой – особенно в периоды бума, – часто не хватает терпения придерживаться дисциплины в «сплоченной фирме». Они беспокоятся, удастся ли завтра совершить очередное чудо, и такая мнительность заставляет их гоняться за новыми клиентами.

Они также часто сравнивают свою оплату с вознаграждением ведущих «чудотворцев» в «феодально‑раздробленных» фирмах. Если они увидят, что не входят в число самых высокооплачиваемых коллег, то им зачастую будет трудно поверить в будущее. Это особенно относится к сотрудникам, которые не росли вместе с фирмой. Чтобы выработать приверженность фирме и умение видеть дальнюю перспективу, нужно время.

Менеджеры «сплоченных фирм» в такие времена зарабатывают деньги. В периоды процветания возникает искушение ослабить дисциплину, но бум проходит, а последствия неразумных решений не заставляют себя ждать.

Резюме.

Как мы попытались рассказать, в пяти «сплоченных фирмах» – McKinsey, Goldman Sachs, Accenture (Arthur Andersen), Hewitt Associates, Latham & Watkins – что‑то изменилось, а что‑то осталось прежним по сравнению с 1985 годом. Эти фирмы осуществляли некоторые изменения, но главным образом в соответствии с последовательной идеологической системой. Одни методы имели положительные последствия, а другие оказались ошибочными.

Может показаться, что эти фирмы недостаточно верны идеалам, описанным в 1985 году, но их до сих пор отличает глубокая приверженность командной работе.

Возможно, справедливо будет сказать, что в опубликованном в 1985 году описании «сплоченных фирм» не хватало одного важного пункта: гибкости и готовности экспериментировать и изменяться в пределах системы ценностей фирмы. «Сплоченные фирмы» отличает внимание к тому, что «феодально‑раздробленные» фирмы пренебрежительно характеризовали бы как «мягкие ценности».

Судя по нашему опыту, полученному с 1985 года, именно такое внимание – конечно, в сочетании с высокими стандартами – действительно может окупиться в том смысле, что обеспечит лояльность и энергию сотрудников для долгосрочного успеха.