Глава 6. А вы действительно хотите строить отношения?

Построение отношений похоже на стратегии самосовершенствования, которые мы рассмотрели в предыдущих главах: чтобы получить желаемый результат завтра, нужно инвестировать сегодня. В этой главе я покажу, что многие люди и организации, заявляющие о своем желании строить отношения, на самом деле не готовы упорным трудом заслужить право на эти отношения.

В книге «Советник, которому доверяют» мы с соавторами отметили многочисленные выгоды, которые приносит построение доверительных отношений с клиентами: они меньше возражают против ваших гонораров, дают вам больше работы в будущем, чаще рекомендуют вас потенциальным клиентам и поддерживают с вами более эффективные и гармоничные рабочие отношения.

Однако многие люди построили свои прошлые успехи на том, что рассматривали своих клиентов с точки зрения сделок, а не отношений, и не проявляют желания менять положение дел. Грубо говоря, люди заявляют, что хотят любви со всеми ее привилегиями, но своими действиями красноречиво свидетельствуют о том, что их интересует лишь партнер на одну ночь. И в этом снова проявляется «синдром толстого курильщика»: желание получить немедленное удовлетворение пресекает усилия, способные принести значительную пользу в будущем.

Истинно влюбленные выращивают плоды на почве взаимного осознания, что «мы» – это единое целое. В таких отношениях обе стороны стремятся понять чувства и желания друг друга. Обсуждая что‑то, основной акцент они переносят не на предмет обсуждения, а на сохранение эмоциональной связи и взаимных обязательств. Влюбленные не гонятся за немедленным краткосрочным удовлетворением, которое сразу вознаградило бы их за потраченные друг на друга душевные усилия, но вносят вклад в свои отношения ради долгосрочного результата в будущем.

Казалось бы, отношения в стиле «любовного романа» весьма привлекательны. Но в большинстве случаев сценарий сотрудничества поставщиков профессиональных услуг с клиентами не носит его характерных черт: взаимные обязательства редко выходят за рамки конкретной сделки, и преобладает принцип «пусть покупатель будет бдителен». Стороны проявляют осторожность и подозрительность, а их взаимоотношения характеризуются упорными переговорами и противостоянием. Основное внимание уделяется условиям и затратам этого недолгого контакта. Такое взаимодействие можно охарактеризовать как «свои против чужих».

В действительности оно соответствует желаниям компаний профессиональных услуг, как и их клиентов. И те и другие хотят заключить сделку и еще не готовы (а возможно, никогда не будут готовы) к более прочной связи. Вместо того чтобы строить отношения, обе стороны готовы в любой момент ударить по тормозам.

Необходимо брать на себя взаимные обязательства, проявлять целеустремленность и избирательность, а не гоняться за каждой возможностью. Чтобы эффективно выстраивать отношения, вы должны проявлять терпение и уметь доверять другим.

Переход от «свидания на одну ночь» (то есть сделки) к «роману» (то есть отношениям) требует не выборочных изменений, а полной смены взглядов и поведения. Я хочу заметить, что оба подхода действенны и имеют право на существование, но вы должны сделать выбор в пользу одного из них.

Эксперт или консультант?

Различие между сделками и отношениями в некотором роде напоминает разницу между позициями эксперта и консультанта, которые вы занимаете по отношению к клиенту.

Эксперт обязан быть правым – решать проблемы клиента путем профессионального применения специализированных навыков. А для этого эксперт осуществляет полный контроль над проектом до самого конца, снимая с клиента ответственность за эту работу.

Консультант действует иначе. Его обязанность – не оказываться правым каждый раз, а помогать клиенту: направлять его рассуждения в нужное русло и подводить к правильному решению, давая подсказки. При этом клиент продолжает самостоятельно контролировать работу и нести за нее ответственность, а консультант играет вспомогательную, а не главную роль.

Легко понять, почему многие профессионалы претендуют на преимущества положения консультанта, не желая на деле быть консультантами. Они хотят руководить, а не консультировать.

Управляющий активами хочет не просто рекомендовать клиенту инвестиции, но и контролировать средства клиента. А советник по юридическим вопросам желает не просто подсказывать стратегию ведения дела, но получить от клиента достаточные полномочия, чтобы вести битву так, как он считает нужным.

Разумеется, обе эти роли сами по себе и правомочны, и важны. В некоторых ситуациях клиенту лучше всего найти настоящего эксперта и поручить ему свои дела. В других случаях клиенту может понадобиться именно консультант.

Ошибку совершают те, кто, выступая в одной из этих ролей, пытается пользоваться преимуществами другой. Если человек принимает на себя роль эксперта («Предоставьте это мне, и я обеспечу вам нужный результат»), он имеет полное право так действовать. Но пусть не жалуется, когда обнаружит, что клиент предпочитает другой подход.

Неразумно было бы человеку, предпочитающему действовать в качестве эксперта, претендовать на роль консультанта, требующую иных подходов в работе, свойств личности, навыков, опыта и достижений. Эксперт, желающий быть экспертом, жалко выглядит в роли консультанта и часто испытывает неприязнь к клиенту на протяжении всего проекта.

Управление – это отношения или сделка?

Вопрос выбора между подходами «сделка» и «отношения» встает при взаимодействии как с клиентами, так и с другими сотрудниками фирмы.

Проводя семинары и тренинги на темы управления, я часто слышу вопрос: как заставить других людей (партнеров, подчиненных, сотрудников) изменить свое поведение?

Такой вопрос обычно подразумевает: «Со мной все в порядке, измениться должна другая сторона». И когда я предлагаю решения на основе построения отношений с другими людьми, спрашивающие часто не скрывают разочарования.

Они задают вопрос: «То есть мне нужно проявлять интерес к своим подчиненным как к людям и учитывать их карьерные устремления?».

«В том случае, если вы хотите получить от них желаемую реакцию, – отвечаю я. – Если ваши подчиненные считают, что вы готовы развивать с ними взаимовыгодные отношения, то будут давать вам желаемое – таково свойство человеческой натуры. И я утверждаю это не из политических или религиозных соображений.

Но если они убеждены, что вы – их руководитель – просто пытаетесь извлечь из ситуации максимум выгоды для себя, например, заставить их усерднее и дольше работать, чтобы выставить клиенту счет на большее количество часов, – то они отплатят вам той же монетой. В их глазах вы станете лишь полезным орудием для получения краткосрочной выгоды. У них не будет ни долгосрочной лояльности, ни стремления действовать в интересах фирмы, потому что именно вы наделили чертами кратковременной сделки ваши взаимоотношения. Если вы будете относиться к людям как к инструментам или „чужим“, они тоже будут применять к вам утилитарный подход. Это абсолютно предсказуемо и неизбежно».

Представленный мной анализ ситуации не часто бывает принят аудиторией на ура. Менеджеры все время пытаются добиться большего от аморфной группы «чужих» (подчиненных), не утруждая себя построением отношений с ними. И причины тут часто те же, что и в ситуации с клиентами. Для развития отношений нужно брать на себя обязательства, а люди этого не хотят.

Итак, многие люди заявляют, что хотят строить отношения, на деле же не готовы для этого потрудиться – ни в каком контексте. Сопротивляясь необходимости прилагать усилия, они проявляют свое отношение не только к клиентам, но и к окружающим вообще, и менять нужно именно его, а не просто повседневные привычки.

Привлекательные стороны сделок.

Ни «роман», ни роль консультанта не следует идеализировать как модель отношений. Отношения не всегда являются лучшим вариантом для всех в любой ситуации. В сделках тоже есть выгоды для обеих сторон.

Отношения могут отпугнуть, особенно если стороны взвалят на себя обязательства, к которым еще не готовы. Не наработав значительного опыта общения друг с другом, клиент и поставщик услуг, вполне естественно, не желают брать на себя обязательства. Развитие отношений – глубоко личный, сокровенный процесс: вы должны проявлять подлинный интерес к другим, прислушиваться к их словам, изучать их предпочтения, уделять внимание их настроению и потребностям.

А для сделок такие навыки почти не требуются – разве что ненадолго, на стадии «соблазнения» (то есть переговоров по условиям сделки), когда обе стороны поддерживают игру, изображая интерес и участие.

Когда этот этап пройден, подход типа сделки (сосредоточиться на выполнении данного задания, а не на партнере) позволяет ее участникам относиться друг к другу отстраненно, без эмоций; именно этим он очень привлекает некоторых людей. На первый план выходят специализированные навыки, приобретенные в ходе обучения; нет нужды беспокоиться о психологических, эмоциональных и дипломатических тонкостях межличностных отношений. Многие профессионалы этому несказанно рады.

А отношениям не свойственна такая же четкость и простота, как оговоренным в контракте условиям сделки. И с коммерческой, и с психологической точек зрения легко понять, почему некоторые люди предпочитают четко определенные, приносящие краткосрочное удовлетворение сделки типа «подать предложение, получить задание, выполнить его и получить деньги».

Кроме того, навыки заключения и выполнения сделок легко «масштабировать», то есть систематизировать соответствующие знания и опыт и распространить их на всю организацию. Не в пример им, привить в компании навыки построения отношений не удается столь же быстро.

Сделки также очень привлекают тех, кто предпочитает рациональный, логический или аналитический подход – в основном это люди, выбравшие карьеру в области профессиональных или специализированных услуг. Их практически не учили преодолевать психологические сложности работы с клиентами; тяжким испытанием, в частности, им представляется необходимость проявлять симпатию к партнерам по сделке.

В приведенной далее таблице показаны некоторые различия между сделками и отношениями.

Желая заполучить «партнера на одну ночь», люди могут что‑то слегка преувеличить, о чем‑то умолчать и в целом показаться лучше, чем они есть. В такой ситуации это нормально и даже ожидается. Может быть, такие потенциальные партнеры редко лгут, но и всю правду говорят не часто.

Например, клиенты скрывают истинные цели и бюджеты своих проектов, боясь дать слишком много информации и оказаться в невыгодном положении на переговорах. А поставщики услуг пытаются преувеличить свой опыт, компетентность и способности.

Но для доверительных отношений нужна полная честность. Солгав жене или мужу даже в мелочах, вы сведете на нет успехи, достигнутые за много лет построения ваших отношений.

Чтобы сменить подход к бизнесу со сделок на отношения, нужно произвести переворот в мысленных установках и моделях поведения. Метод постепенных изменений здесь не сработает, так как умение совершать успешные сделки будет мешать развитию навыков построения полноценных отношений. Одержавшие множество побед дон Жуан и донья Жуанита – вряд ли подходящие кандидаты на роль хороших супругов.

Сделки	Отношения
«Партнер на одну ночь»	«Любовный роман»
«Чужие»	«Свои»
Противники	По одну сторону баррикад
Краткосрочная выгода	Долгосрочная выгода
Подозрения	Доверие
Цель — предстать в привлекательном виде	Цель — понять вторую сторону
Вести переговоры и торговаться	Отдавать и помогать
Оставлять себе свободу выбора, избегать обязательств	Брать на себя обязательства
Сосредоточиться на настоящем	Сосредоточиться на будущем
Разработать подробный контракт	Соглашаться с некоторыми расхождениями в понимании будущего взаимодействия
Главная цель — победить	Главная цель — сохранить отношения
Стиль общения может быть отстраненным, бесстрастным	Стиль общения должен быть личным, с проявлением внимания и участия
Подготовка и репетиции того, что мы собираемся сказать и сделать	Гибкость и приспособляемость к реакциям второй стороны
Прислушиваться к словам второй стороны	Вникать в чувства второй стороны, причины ее высказываний
Для общения характерна напряженность, скованность	Общение обычно идет в спокойной, непринужденной атмосфере
Оборонительная позиция, защита собственных интересов	Открытость и заинтересованность

Какой подход хотят применять люди?

Какому проценту клиентов нужны консультанты по отношениям, а не эксперты по сделкам? Сколько поставщиков услуг предпочли бы действовать как консультанты по отношениям, а не эксперты по сделкам? У меня нет точной информации по этим вопросам, но я регулярно спрашиваю слушателей на своих семинарах, чего они ищут, когда сами хотят приобрести профессиональные услуги.

80 процентов аудитории обычно заявляют, что предпочли бы настоящего консультанта и готовы заплатить ему больше обычного, если он превосходно применяет этот подход. Остальные 20 процентов предпочитают найти или лучшего эксперта в данном направлении, или поставщика по низкой цене.

Но когда я спрашиваю тех же слушателей, какой подход сейчас применяют они и их фирмы, предстает противоположная картина: 80 процентов, по их словам, продвигают себя в качестве экспертов, хотя многие мечтают изменить это положение и стать «консультационной фирмой, которой доверяют».

Конечно, это не строгая статистика. Но поразительно, насколько разнятся предпочтения людей в зависимости от их роли – покупателей или поставщиков услуги.

Клиент как противник.

Рассматривать взаимодействие с клиентами или сотрудниками как сделку вполне нормально – возможно, это самая распространенная форма взаимодействия. Но продолжительное отношение к клиентам как к «чужим» на следующем витке сотрудничества может обернуться для поставщика восприятием их как противников. Последствия такого отношения неизбежно повредят и самому поставщику, и клиенту.

Слишком часто клиент становится соперником в борьбе за то, на что претендует и сам профессионал – деньги, задачи или контроль, – а не равноправным партнером. Спровоцированное тем самым поведение обеих сторон может усугубить ситуацию. Когда профессионалы ведут себя высокомерно или снисходительно, клиенты в ответ занимают оборонительную позицию: становятся осторожнее и проявляют еще меньше склонности к построению отношений. Так возникает порочный круг.

В своей книге «Продажи на основе доверия» Чарльз Грин указывает, что верный признак отношения к клиенту как к противнику – стремление поставщика работать у себя в офисе, а не на территории клиента. Желая быть хозяином положения, каждая из сторон пытается диктовать свои условия: настаивает на определенной повестке дня, результатах совещания или телефонных переговоров. В полноценных отношениях проблематичные вопросы поднимаются и решаются по мере их возникновения, но в ситуации сделки стороны в итоге теряют способность совместно решать трудные вопросы.

В результате, став противниками, клиент и поставщик регулярно преувеличивают и искажают данные, утаивают часть основной информации и изощренно манипулируют фактами. Вместо того чтобы сообща искать решение, стороны борются за то, чтобы последнее слово осталось за ними.

Такая ситуация – тупик, в ней проигрывают обе стороны. Подозрительность покупателей создает атмосферу, в которой поставщики услуг не желают проявлять искренний интерес к нуждам или требованиям клиента, выходящим за рамки контракта. В свою очередь, видя такое нежелание партнеров идти навстречу, покупатель лишь утверждается во мнении, что поставщикам не стоит верить и нужно следить, чтобы они не втерлись к нему в доверие и не обвели вокруг пальца.

Это все равно что давняя вражда или неудачный брак: по прошествии времени уже невозможно разобраться, кто первым допустил промах, и остается только наблюдать, как стороны обвиняют друг друга в плохом обращении. Каждая из них может привести конкретные доказательства того, что другая сторона ведет себя несправедливо, неразумно и не заслуживает доверия. Тем самым обе стороны оправдывают мнение друг друга о себе.

В результате клиенты становятся требовательнее, тщательно контролируют процесс поставки услуг, а поставщики проявляют все больше неискренности и все меньше готовности идти навстречу клиенту. Тем самым каждая из сторон вызывает у партнера враждебную реакцию, которой хотела бы избежать.

Вот другие примеры моделей поведения «клиент как противник»:

– вы репетируете свои будущие предложения и презентации, не заботясь о том, как провести с клиентом полноценную, плодотворную беседу;

– вы избегаете контактов с клиентом, потому что хотите оставаться хозяином положения или не желаете выносить общение за рамки протокола;

– вы уклоняетесь от общения с клиентом, если нет конкретной темы для обсуждения;

– вы пытаетесь получить от клиента более крупный заказ, даже если это противоречит его желанию;

– вы требуете, чтобы все договоры и решения были документально оформлены и официально утверждены, не доверяя устным обещаниям друг друга.

Важнейшая задача для большинства профессионалов – не допустить, чтобы подход на основе сделки повлек за собой отношение к клиенту как к врагу. Это наихудший вариант развития ситуации: в нем не выигрывает никто.

Сделки неизбежны. Клиенты все больше относятся к профессионалам как к продавцам: проверяют выставленные счета, вовлекают в процесс отбора свой отдел закупок и консультантов, яростно торгуются и придают большое значение условиям контракта. Такое поведение четко указывает, что организация клиента отнесла вас к категории «враждебно настроенных чужаков» и ваши взаимоотношения будут строиться по типу сделки.

Но сделка не обязательно трагедия. Такой подход может обеспечить превосходный результат; главное, чтобы между сторонами не нарастала враждебность. Начав работать с клиентом над сделкой, вы получаете возможность воспользоваться этим контактом, чтобы строить отношения с прицелом на будущее.

Однако фирмам следует всячески избегать установки «клиент как враг», а если она все‑таки вступила в действие, необходимо найти способы от нее избавиться. Кроме того, фирмы должны контролировать свои действия, чтобы вследствие них не предстать перед клиентом в образе врага.

Соавтор моей книги «Первый среди равных» Патрик Маккенна замечает: «Первое осязаемое признание сотрудничества, которое многие клиенты получают от своего поставщика профессиональных услуг, – стандартный договор, где четко изложено: „Вот что мы сделаем для вас, а вот какие меры примем против вас, если вы не оплатите наш счет вовремя“. Разве можно вообразить более неудачный старт сотрудничества? – спрашивает Патрик. – Почему бы для начала не написать клиенту письмо с благодарностью за его выбор? Тем самым вы заверите клиента, что его новый поставщик умеет проявлять чуткость».

Отношения не всегда возможны. Но в любом случае фирма по меньшей мере может вести себя профессионально и достойно при совершении сделок, не пытаясь превратить их в игру в одни ворота, – чтобы одной рукой не отталкивать клиентов, которых другой она старается привлечь к себе.

Переход к «роману».

Бытует мнение, что, достигнув влиятельной позиции в своей карьере, человек уже не способен меняться; а если фирма желает строить отношения, то пусть она привлекает, развивает и удерживает людей, расположенных к сценарию «любовного романа», а не пытается изменить ориентированных на сделки специалистов в середине их карьеры.

Справедливое замечание. В книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» я писал о двух типах фирм: «охотниках» (основаны на индивидуализме и пользуются возможностями) и «фермерах» (основаны на работе в команде). Пытаясь изменить свой статус с «охотника» на «фермера», многие фирмы обнаружили, что крайне трудно превратить индивидуалистов в сотрудников, склонных к командной работе.

Те немногие организации, которым удалось превратиться в «фермеров», не меняли людей, а заменяли. Преобразования в фирмах начались, только когда склонные к командной работе сотрудники заняли влиятельные посты и смогли настаивать на своем подходе.

Еще один способ изменить статус компании – дополнять штат представителей старой школы людьми с новыми установками и навыками. Чтобы завоевывать и обслуживать клиентов, фирмы ставят экспертов в пару с ориентированными на клиентов продавцами и поощряют сотрудничество на основе сочетания навыков в таких парах.

Но самая трудная задача стоит не перед нашими фирмами, а перед нами как людьми. Ведь сделки так распространены, потому что требуют значительно меньше упорного труда и навыков, нежели отношения. Они – очередной пример «синдрома толстого курильщика»: мы крайне редко выбираем путь, который, как мы знаем, не скоро приведет нас к цели. Мы лучше будем сегодня пожинать скороспелые плоды, чем возделывать землю ради будущего урожая.

Не следует думать, что отношения благороднее сделок, но там, где их можно выстроить, отношения приносят гораздо большую прибыль. И в конечном итоге взаимное доверие позволяет обеим сторонам получить больше желаемых выгод.

Многие профессионалы хотели бы осуществить эту непростую и даже пугающую задачу: из умелых «соблазнителей» превратиться в партнеров, ориентированных на отношения. Да, можно добиться того, чтобы клиенты перестали смотреть на нас с подозрением и перешли к отношениям взаимной поддержки. Но это произойдет, только если мы откажемся от негативной привычки относиться к ним как к «чужим» и будем активно развивать в себе новые навыки построения отношений.

Первый и решающий шаг в этом направлении – осознать, что «романы» складываются удачно, когда каждый из партнеров упорным трудом заслуживает то, чего хочет получить от другой стороны. Когда возникает необходимость в компромиссе, правила «романа» требуют, чтобы вы не бросались на защиту собственных интересов, а поставили на первое место интересы клиента и продолжали верить, что в будущем он ответит вам взаимностью. Как мы показали в книге «Советник, которому доверяют», этот подход нельзя назвать идеалистическим, так как он приносит более высокие результаты, но для него необходимо верить в правоту своих действий.

Соответственно, новичкам в этой области следует очень продуманно выбирать первого клиента. Когда вы стремитесь что‑то изменить, целесообразно для начала провести небольшой эксперимент, который заведомо имеет высокие шансы на ранний успех. Не начинайте с самых важных своих клиентов. Если вы хотите освоить новые навыки, используйте ситуацию, при которой начальные промахи не принесут больших убытков.

Поставщики не могут себе позволить выглядеть врагами в глазах клиентов, если хотят получать больше денег за свои услуги. Необходимо, чтобы их сотрудники и клиенты рассматривали каждый контакт друг с другом как возможность учиться командной работе и строить отношения сотрудничества. Желая получить выгоду от «романа», каждый из нас должен решить: хватит ли у нас смелости и терпения, чтобы отбросить прежние мнения об окружающих и начать учиться общаться с ними по‑новому.