Глава 18. Речь СЕО.

На случай, если вашему СЕО понадобится произнести речь, предлагаю вам ознакомиться с текстом выступления, который я написал десять лет назад для лидера крупной общенациональной фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Он произнес ее при вступлении в должность.

Вам уже известны цели, которые стоят перед нашей фирмой и нашими лучшими конкурентами. Мы хотим быть лучшими и объективно, и в глазах клиентов. Мы хотим быть передовой компанией, которая с помощью новаторских методов определяет и удовлетворяет потребности и глобальных, и средних по размерам клиентов. Мы хотим с выгодой применять последние разработки в области технологий. Мы хотим обеспечивать непревзойденный уровень обслуживания клиентов.

Мы также хотим, чтобы наша фирма создавала возможности для профессиональной самореализации и личного роста всех без исключения партнеров и остальных сотрудников. Мы убеждены, что благодаря всему этому станем одной из самых прибыльных фирм в своем направлении профессиональных услуг.

Но не только мы стремимся к этому. Я почти уверен, что наши лучшие конкуренты ставят похожие, если не такие же цели. И если мы хотим превзойти соперников, то нам нужны не более продуманные цели, а более эффективный подход к их достижению. Мы должны разработать и строго соблюдать обоснованные философские принципы: способы ведения бизнеса, взаимодействия с клиентами, нашими сотрудниками и друг с другом.

Итак, мы должны согласовать не пункт назначения, а путь, по которому мы туда доберемся. Нам нужно разработать системы, которые помогут нам всем неуклонно соблюдать свои принципы.

Готовясь к этому выступлению, я не пытался представить, какой будет фирма через пять или десять лет, а стремился передать свое понимание основных философских принципов поведения как отдельных наших сотрудников, так и фирмы в целом. Если мы будем следовать этим принципам, то достигнем своих целей, если нет – потерпим неудачу.

Я также пытаюсь избежать лишнего пафоса. Это – принципы, по которым я живу, и я собираюсь применять их при исполнении своих обязанностей. Рассказав вам об этих убеждениях, я обещаю, что буду их придерживаться. Пожалуйста, следите, чтобы я не отступал от этих принципов, а если подобное случится, сообщите мне об этом – в личном разговоре, в письме или даже в анонимной записке. Но сообщите мне обязательно!

Я не ожидаю, что вы все полностью согласитесь со мной. Это нормально, и мы должны будем обсудить, с чем вы не согласны. Но то, о чем я говорю, – мои истинные убеждения. У вас есть право знать, из чего я исхожу и как буду реагировать на возникающие вопросы. Плохо это или хорошо, но таковы мои убеждения.

О роли партнера.

Так как клиенты нанимают людей, а не фирмы, то наш успех будет зависеть от каждого партнера по отдельности.

Это означает, что по‑настоящему имеют смысл не «стратегии фирм», а стратегии развития карьеры каждого конкретного партнера. И фирма будет преуспевать лишь в том случае, если партнеры смогут ежегодно повышать свою ценность для рынка.

В свою очередь, из этого следует, что роль фирмы – помогать сотрудникам расти в профессиональном плане. Фирма существует, чтобы помогать своему персоналу достичь успеха, а не наоборот. Но при этом фирма вправе ожидать, что все сотрудники разработают планы индивидуального развития, и будет требовать от них отчитываться за выполнение этих планов.

В нашем направлении профессиональных услуг каждый сотрудник должен всю жизнь работать над собой. Как только вы останавливаетесь на достигнутом, полагаетесь на освоенные в прошлом году навыки, ваш профессионализм начинает снижаться. Сколько бы нам ни было лет – тридцать или шестьдесят, – мы все должны постоянно задаваться вопросом: «Какие новые навыки я могу приобрести?» И фирма имеет право спросить то же самое у нас.

Я знаю по собственному опыту, что успех приходит не к тем, кто пытается получить все и сразу, а к тем, кто неуклонно, постоянно совершенствуется, пользуясь предыдущими достижениями.

Существует много способов повысить свою ценность на рынке: интеллектуальное лидерство, лучшие навыки консультирования клиентов, способность эффективнее проводить масштабные проекты и т. д. Но один из них важнее всех остальных: специализированные знания в своей отрасли. Как бы хорошо вы ни работали в своем функциональном направлении, вы должны обладать глубокими и актуальными знаниями в одной и более отраслей, чтобы клиенты ощущали, что вы проявляете особый интерес к ним и их бизнесу. И это относится ко всем без исключения партнерам. По‑моему, для каждого из нас лучший способ достичь успеха – заявить о своей специализации в конкретной отрасли.

Я считаю, что у старших профессионалов есть пять основных обязанностей, за выполнение которых они должны отчитываться.

Во‑первых, и это самое главное, все сотрудники и каждая команда должны удовлетворять требованиям своих клиентов, а для этого мы обязаны активно внедрять нужные процессы.

Во‑вторых, сотрудники, которые руководят выполнением заданий клиентов, обязаны сами постоянно учиться и следить, чтобы и другие развивали в себе новые навыки. Тем самым повышается человеческий капитал фирмы. Мы продаем навыки и талант, а не время. Нам нужно разработать механизмы, чтобы партнеры следили за выполнением этой обязанности.

В‑третьих, сотрудники, руководящие выполнением заданий, обязаны содействовать финансовому успеху фирмы, а для этого они должны получать прибыль с этих заданий и постоянно искать способы улучшить финансовые показатели своей работы. Мы должны научиться рациональному использованию своих ресурсов, с этой целью необходимо тщательно отслеживать, насколько хорошо мы их используем. Каждый старший сотрудник несет перед нами всеми обязательство: грамотно управлять не только нашими доходами, но и издержками, которые связаны с оказанием услуг.

В‑четвертых, каждый должен каким‑то образом участвовать в развитии нашего бизнеса, а именно привлекать качественные новые заказы и завоевывать превосходных клиентов, что поможет нам учиться, расти и достигать новых высот.

Но стоит помнить, что эти новые заказы должны быть лучше. Мы должны разработать систему оценки не только объема, но и качества заказов. Нам нужно не гоняться за любыми новыми клиентами и заказами, а научиться эффективнее наших конкурентов завоевывать лучшие заказы. Мы хотим, чтобы нас безоговорочно признали лучшей, а не просто крупнейшей фирмой. Поэтому качество и характер вашей работы будут меня интересовать больше, чем ее объем.

Чтобы получить отличные новые заказы, каждому из нас придется потрудиться. Одни будут делать это напрямую – составляя предложения и занимаясь продажей наших услуг, другие – досконально вникая в тонкости дела и работу существующих клиентов. Но каждый из нас должен вносить свой вклад, получая сложные, но интересные новые задания.

И в‑пятых, каждый из нас обязан содействовать успеху других. Мы должны работать как полноценные партнеры, а не как группа независимых агентов (или офисов) под одним названием. Фирма не сумеет помочь сотрудникам преуспеть, если мы не будем помогать друг другу. Необходимо, чтобы каждый мог рассказать о какой‑то конкретной помощи: например, как получил заказ и передал его коллеге, разработал полезные для всех методики или специальные идеи, выступил в роли наставника. В любом случае все мы должны способствовать успехам друг друга, иначе не сможем существовать как фирма.

Участие в успехе других должно (и будет) одним из критериев оценки достижений подразделений, представительств и направлений компании. Если какая‑то из этих групп сосредоточилась лишь на своих результатах и не помогала другим, ее деятельность признают неудовлетворительной.

О подотчетности.

Если сотрудник согласился выполнять какую‑то обязанность с определенной целью, мы должны предоставить ему свободу действий. Нет необходимости давать подробные инструкции: ведь такая мелочная опека подавляет инициативу, умение здраво рассуждать и творческие способности.

Но это не значит, что нужно предоставлять подчиненных самим себе. Мы должны установить для них четкие цели и критерии отчетности, а затем предоставить достаточную свободу и полномочия для самостоятельной работы.

Об оценке эффективности работы.

Мы должны тщательно проводить оценку эффективности, учитывая и нефинансовые, и финансовые плановые показатели, и добиться того, чтобы каждый сотрудник регулярно получал подробные отзывы, помощь и содействие со стороны наставников. Наши системы оплаты должны быть основаны на этом подходе регулярной, внимательной и конструктивной оценки, но никогда не заменять его.

Об управлении.

В нашей фирме нет места для менеджеров, которые тратят основное время на административные обязанности, изображают из себя строгих полицейских или боссов и работают исключительно для того, чтобы получить личную выгоду или потешить свое самолюбие. Обязанности менеджера заключаются в том, чтобы помогать другим преуспевать. Мы должны не поднимать на пьедестал тех, кто занимает управленческие посты, а выбирать людей, которые лучше всего выполняют работу менеджера, и удерживать и вознаграждать их, только если они хорошо справляются со своими обязанностями и помогают подчиненным трудиться эффективнее.

Менеджеры должны глубоко вникать в дела клиента. Для этого им не обязательно выступать в роли ведущего партнера при выполнении заданий, но нужно тратить много времени на отношения с клиентами: помогать другим партнерам в их работе и участвовать в поиске новых заказов и клиентов совместно с другими сотрудниками.

Кроме того, менеджерам нужно активно участвовать в деятельности своей группы сотрудников. Они должны быть готовы решать проблемы, составлять команды, оказывать поддержку и помогать другим сосредоточиваться на клиентах. Менеджеры должны не создавать препятствия, а помогать их преодолевать.

Мы все, включая руководителей, должны быть готовы отчитаться за качество выполнения своей работы и достижение необходимых результатов (финансовых и прочих).

О клиентах и их желаниях.

Я уверен, что клиентам трудно разобраться в тонкостях специализации лучших фирм. В результате они большое внимание уделяют умению каждого партнера войти в их мир, найти с ними общий язык и говорить об их бизнесе. Даже блестящие знания и специальные навыки сами по себе не помогут нам достичь успеха в обслуживании. Ведь клиенты хотят, чтобы мы разбирались в их сфере деятельности и проявляли к ним интерес.

О моих особенностях.

Я всегда выступаю за решительность, способность принимать решения. Я знаю по опыту, что последствия плохого решения можно пережить, но отсутствие решения всегда наносит вред. Я готов рисковать и вознаграждать других за риск. Напомните мне об этом принципе, если я вдруг отступлю от него.

Я люблю спрашивать: «Что нового вы попробовали в последнее время?» Чтобы расти, нам обязательно нужно узнавать и пробовать что‑то новое.

Я предпочитаю совещаться по поводу будущих решений. Это не означает, что все должны достичь согласия. Просто необходимо интересоваться точкой зрения других, задавать много вопросов и затем решать. Мне нравится выслушивать чужие мнения. И не позволяйте мне вести себя иначе.

Мне не нравятся начинания, результаты которых я не готов отслеживать. Если я участвую в каком‑либо начинании, то обязательно контролирую выполнение задуманного. И сообщите мне, если я этого не сделаю. Я не даю слово, когда не могу его сдержать. И если я не выполню это обещание, увольте меня.

Я предпочитаю рубить сплеча, говорить и выслушивать правду. Если случится что‑то плохое, я хочу узнать об этом как можно раньше, чтобы попытаться помочь. Жизнь слишком коротка для интриг и других подобных игр.

Я верю, что менеджеры и подчиненные должны активно общаться друг с другом. А для этого нужны частые встречи с клиентами и сотрудниками. Если вам покажется, что я не все для этого делаю, сообщите мне.

Резюме.

Это не все мои убеждения, но на этом я пока остановлюсь. Я надеюсь, что эти соображения показались вам интересными и полезными. Я прошу вас внимательно за мной следить, чтобы убедиться, что я верен своим принципам. В противном случае вы знаете, что делать: скажите мне!