Глава 9. Тираны, вдохновители и циники.

Во время моих консультаций и выступлений, а также на сайте и в блоге меня регулярно спрашивают: «Мне нравятся ваши книги „Истинный профессионализм“ и „Делай то, что проповедуешь“, но существуют ли в реальности фирмы, которые так работают? Многие из нас стремятся к тому, что кажется недостижимым идеалом: быть фирмой, которая действительно имеет принципы и стандарты и не рискует ими ради краткосрочной выгоды. Почему этих фирм так мало?».

Какие бы напыщенные речи мы ни произносили о стратегии, видении и планах, чаще всего мы наблюдаем в действии (и воплощаем) такую философию: «Я буду беспокоиться о том, что случится сегодня, на этой неделе, в этом месяце и, возможно, в этом году. Сейчас у меня по горло дел и забот, и мне некогда беспокоиться о том, что будет в следующем году». В этой главе я рассматриваю некоторые из причин, побуждающих нас все более ориентироваться на ближайшую перспективу.

Судя по отзывам, которые я слышу, во многих (если не во всех) фирмах по предоставлению профессиональных услуг уже не так приятно работать, как раньше. Нередко даже руководители высшего звена говорят мне, что впечатляющие финансовые результаты их фирмы были достигнуты командой менеджеров, которая сознательно создавала атмосферу страха и неуверенности.

Почему такая жестокость со стороны менеджмента встречается настолько часто? Самое простое объяснение заключается в том, что в определенной ситуации она эффективна! С ее помощью можно получить результаты, не заботясь о чувствах сотрудников, а заодно не утруждаясь развитием в себе необходимых навыков управления людьми.

Вы можете добиться более эффективной работы от подчиненных, запугивая их, проявляя требовательность и полное отсутствие такта. Иногда такой подход действительно уместен (например, в военной части под обстрелом: любезностью тут не добьешься от солдат сплоченности и нужных действий – как раз наоборот!). Поэтому в таких обстоятельствах командиры частенько прибегают к ругани.

Использование этого подхода не означает, что они безразличны к чувствам людей. Сержант‑майоры знают, что делают, когда орут на зеленых новобранцев. Они не игнорируют чувства, а демонстрируют их отличное понимание. И они решают, на какие из них и как воздействовать!

Представьте, например, что вы присматриваете за ребенком. Он хватает острый предмет, чем подвергает себя опасности. Вы, сохраняя спокойствие, ласково прочтете ему нравоучение о том, что некоторых вещей в жизни не следует делать? Да вы наверняка заорете во весь голос: «Не трогай!!!» и отберете опасный предмет, применив, если нужно, грубую силу.

Ребенок заревет (а сотрудники на его месте жалуются), но вы будете убеждены в правильности своих действий. Вы заверите себя, что добились желаемого потому, что сосредоточились на результате, каким бы способом он ни был достигнут.

Это не значит, что вы проявляете черствость, – просто вы избираете нужный для выполнения задачи стиль обращения.

Вам нужны результаты прямо сейчас? Вы должны своими достижениями шокировать Уолл‑стрит? Партнеры‑«чудотворцы» угрожают прекратить с вами сотрудничество, если вы не повысите прибыли фирмы, ужесточив требования по всей организации?

В такой ситуации вашу фирму можно сравнить с ребенком, который сует руку в огонь. Тут не до любезностей.

По крайней мере так оправдывают свое поведение крикуны. Возможно, им просто свойственно поступать по принципу «делайте по‑моему или убирайтесь!». Но они всегда найдут убедительные аргументы в пользу того, что необходимость данного метода продиктована ситуацией.

Сторонники этой тактики утверждают, что получат лучшие и, что важнее, самые быстрые результаты, создав царство террора, установив железную дисциплину и поставив на влиятельные посты тех, кто умеет запугать в общем‑то умных людей.

Действительно, это лучший способ достичь желаемого, но срабатывает он только один раз.

Увлекательная альтернатива.

Этот подход имеет серьезный недостаток: при слишком частом и тем более постоянном его использовании в коллективе создается ощущение непрерывной битвы – что также известно под названием «нормальная деловая атмосфера». Со временем эффективность такого подхода ослабевает.

Каждому родителю известно, что при слишком частом применении крики как инструмент воздействия с каждым разом частично теряют свою эффективность и вызывают растущее негодование. Бесконечные битвы, к которым призывает руководство своими заявлениями типа «Мы только что закончили год с самыми лучшими результатами, так что план на следующий год будет больше на 15%!» приводят к хронической усталости и «боевому истощению».

С уменьшением эффективности возникает непреодолимое искушение орать больше и громче, чтобы достичь прежних результатов. Возмущение среди сотрудников нарастает.

Исчерпав свои силы, они уходят. Вместо того чтобы яростно броситься в атаку в ответ на очередной призыв, солдаты неохотно выползают из окопов и вяло сражаются, чтобы избежать наказания. В организации воцаряется атмосфера недовольства, а то и ненависти. Но не унывайте: все это не имеет значения, если вы не заботитесь о завтрашнем дне.

Есть и другой способ. Моя книга «Делай то, что проповедуешь» начинается с простого предположения: если вы (сначала) вызовете у своих людей энтузиазм и интерес к работе (и клиентам), они будут лучше обслуживать клиентов, а те, в свою очередь (а может быть, лишь в таком случае), обеспечат вам превосходные финансовые результаты.

Я был в восторге, когда собранные мною статистические данные вновь подтвердили, что фирмы, воплощающие эту тактику, в среднем зарабатывали больше денег и росли быстрее всех. Я смог действительно показать, что ключ к повышению прибыли – умение увлечь людей работой.

Заметьте, что показатель выводится не из степени удовлетворенности ваших людей. Если они довольны, это хорошо, но не обязательно определяет прибыли. Согласно моим данным, решающий компонент – энергия, а ее источник – ощущение осмысленности или предназначения работы и общее дело, направление работы или миссия.

Решающее значение имеет не наличие официальной миссии у вашей компании, а то, насколько увлеченно люди в вашей организации воплощают эту миссию.

Эти выводы всегда правильны и прекрасны. Многие охотно признали бы, что увлечь людей работой – отличный подход, который в конечном счете более эффективен, чем метод «сделайте это во что бы то ни стало!».

Но этот подход применим только при соблюдении следующих условий: a) вы искренне хотите чего‑то достичь в будущем; б) вы готовы пойти на расходы сегодня, чтобы достичь нужной цели завтра; в) у вас достаточно терпения, и вы умеете обуздать желание получить немедленное удовлетворение; г) вас больше увлекает создание чего‑то нового, нежели использование того, что уже есть.

Слишком много условий, согласен. И большинство из них связаны со временем, которое вы готовы на это потратить, и сроками, на которые вы ориентируетесь. Чтобы преуспеть, воодушевляя своих людей, вы должны обладать редкими качествами: терпением и верой, которые помогут вам успешно преодолеть избранный путь.

Познакомьтесь: циники.

Как я объяснял и доказывал на многих семинарах, для улучшения финансовых результатов необходимо увлечь и воодушевить организацию. Но очевидно, в самой этой идее есть что‑то пугающее, и люди всячески ей сопротивляются.

Мне задают, например, такие вопросы:

«Если нам удастся воодушевлять сотрудников, разве мы не рискуем создать неоправданные ожидания? А вдруг они станут ожидать быстрого повышения по службе и уйдут, если такой возможности им не представится?».

«А что плохого в ситуации, когда люди не увлечены работой? В организации всегда есть рутинная работа; для ее выполнения нужно определенное число людей, которые просто плывут по течению (и не пытаются достичь определенной цели). Разве нельзя просто платить им меньше?».

«В книгах пишут, что мы заработаем больше денег, если потребуем, чтобы все учились и росли. Но разве все способны учиться и расти или даже увлекаться работой? Мы действительно хотим, чтобы все активно стремились к смелым целям? Разве мы не делаем деньги на сотрудниках, которые просто выполняют свою работу и не ожидают от нас слишком многого?».

«Мы можем хорошо заработать, если просто заставим людей больше трудиться. Может, нам просто поставить более высокие финансовые цели и заставить людей их достигать? При этом не нужно будет беспокоиться о вдохновении и мотивации».

«На управление людьми уходит время, которое можно было бы потратить на поиск, завоевание клиентов и выполнение их заказов. Разве это не более верный путь к успеху, чем тратить ценное время на попытки мотивировать людей?».

«Авторы книг – например, „От хорошего к великому“ – заявляют, что успешные фирмы воплощают на практике свою идеологию и высокие стандарты, даже если это предполагает какие‑то краткосрочные издержки. Возможно ли это вообще в нынешних реалиях? Можем ли мы позволить себе нести краткосрочные издержки, чтобы заставить людей соблюдать принцип высоких стандартов? Разве недостаточно приемлемого качества работы?».

«Еще недавно руководство наказывало людей, которые были недостаточно загружены работой. Люди брали задания про запас, чтобы в периоды простоя не сидеть без дела. Как же теперь руководству убедить их, что дорога к успеху – делегировать привычную работу, чтобы овладевать новыми навыками? Поверят ли они когда‑нибудь, что руководство фирмы поддержит их в переходный период, пока они делают инвестиции в эти новые навыки?».

Люди, задающие эти резонные вопросы, не желают поступать жестоко, кого‑то оскорблять или инициировать противоборство. Но они являются циниками и скептиками. Просто они считают, что в реальности можно сделать лишь немногое. По их словам, принципы, которые они поддерживают теоретически, на практике неосуществимы.

Циники сами создают себе проблемы. Уделяя внимание лишь прагматической стороне работы, они получают ту же реакцию от своих подчиненных. Если руководству нет дела до энтузиазма, высочайшего профессионализма и миссии, то остальным сотрудникам и подавно.

Я нисколько не преувеличу, озвучив политику руководства в отношении сотрудников таким образом: «Мы не хотим, чтобы вы ожидали от нас обещаний о вашем карьерном росте. Если вы хотите просто работать, а не делать карьеру, мы на это согласны. Мы знаем, что некоторые из вас не способны учиться и расти. Мы будем реагировать только решениями относительно оплаты. Мы хотим, чтобы вы больше работали и при этом не высовывались. Да, и еще: у нас есть дела поважнее, чем управлять вами».

Если вы как менеджер рассуждаете таким образом, подчиненные обязательно это почувствуют, даже если вслух вы этого не говорите. Как, по‑вашему, они отреагируют? Удастся ли вам достичь своей цели – высочайшего профессионализма в работе организации, о которой вы заявляете?

Циники и скептики на руководящих постах еще опаснее, чем тираны. Ведь из‑за своего цинизма они смотрят сквозь пальцы на проступки тиранов! «Разве мы можем применить какие‑то меры к этому влиятельному сотруднику, который отказывается присутствовать на совещаниях?».

Так тиранам все сходит с рук, и ситуация никогда не улучшается.

Циники и скептики ведут себя не так оскорбительно, как тираны, но, увы, встречаются чаще.

Создание увлеченности.

Компания, в которой люди относятся друг к другу уважительно, в конечном итоге зарабатывает больше денег, потому что уважение уж точно относится к главным факторам, определяющим прибыль. Но загвоздка в том, что данное преимущество приносит не скорый результат!

К сожалению, в массе своей компании во всех направлениях и отраслях стали зонами, свободными от каких‑либо принципов. Большинство фирм готовы сделать что угодно – в рамках закона, – лишь бы сразу получить за это деньги.

Будем откровенны: так думают и поступают не только «те, наверху», но все – в том числе я и вы. Конечно, всегда проще заметить эту соринку в чужом глазу…

Например, почти во всех фирмах, с которыми я сотрудничаю, в любой отрасли и стране мира кто‑нибудь из сотрудников непременно высказывает такую жалобу: молодые теперь не то, что мы были в их возрасте; они хотят немедленного удовлетворения и не готовы потратить ради этого время; у них нет никакой лояльности.

Иными словами, «эта ужасная молодежь» не видит дальше своего носа и не хочет ради будущих выгод пожертвовать сейчас личной жизнью (по крайней мере) на то время, которое нужно, чтобы стать партнером.

Мне также жалуются, что клиенты могут вести себя еще хуже. Они не стремятся к доверительным отношениям, а все время спрашивают: «Что вы сделали для меня в последнее время?» Вместо того чтобы выстраивать отношения, клиенты разрабатывают процессы закупки и объявляют тендеры, чтобы выжать как можно больше из своих поставщиков по минимальной стоимости.

Так что не обвиняйте только лидеров, менеджеров и боссов. Сейчас мы все мыслим с учетом ближней перспективы.

Что можно сделать?

Я (пока!) не знаю, как переориентировать мышление людей с ближней перспективы на дальнюю. Я испробовал логические рассуждения, убедительные данные, принципиальные вопросы, стандарты, ценности и значение, но все это не особенно помогло мне переубедить тех, кто придерживался другой точки зрения.

Теперь я задаюсь вопросом, можно ли вообще кого‑то переубедить в этом случае. Похоже, я встречаю людей в том возрасте, когда их предпочтения уже стали неотъемлемой частью их личности. И лучшее, что мы можем сделать, – помочь тем, кто верит, найти в себе смелость воплотить свои убеждения.

Чтобы проверить, как обстоят с этим дела у вас и вашей фирмы, проведите краткий опрос на следующем совещании вашей группы (или фирмы). Покажите этим людям три описательные категории:

– здесь царит атмосфера противостояния, жестокости и страха;

– здесь я приобрел энтузиазм, мотивацию и вдохновение; мы делаем то, что наиболее полезно с учетом дальней перспективы, и действуем согласно заявленным принципам;

– мы говорим правильные вещи о сплоченности, идеализме и высоких стандартах, но в реальности мы – прагматики: деньги – вот что для нас всегда главное!

Попросите присутствующих оценить вашу фирму: они могут или выставить одной категории 100 очков (если они убеждены, что фирма полностью соответствует этому описанию), или распределить эти очки по всем трем категориям, если считают, что фирма сочетает в себе эти характеристики.

Результаты могут вас удивить.