Глава 10. Почему обучение в основном бесполезно.

Для многих (если не для всех) компаний обучение – все равно что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Компании надеются, что, научившись чему‑то новому, сотрудники быстро изменят свое поведение к лучшему. Но этого почти никогда не случается. Как будет отмечено в этой главе, обучение очень эффективно как заключительный этап в специальной программе для долгосрочных изменений, но почти бесполезно как ее начальный этап, особенно когда компания использует его там, где необходимо изменить поведение руководства.

Я занимаюсь обучением уже давно и успешно: обычно клиенты высоко оценивают мои семинары и тренинги и после них не только оплачивают счета, но и приглашают меня снова и снова.

Однако сейчас я пришел к убеждению, что в основном обучение в бизнесе, кто бы его ни проводил (в том числе и я), является пустой тратой времени и денег, потому что лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами.

К сожалению, встречи с целью обучения слишком часто организованы как отдельные события, не относящиеся напрямую к работе фирмы.

Похоже, компании не воспринимают упрямый факт, который я подробно рассмотрю дальше в этой главе: обучение в значительной степени способствует процессу изменения в поведении организаций и людей как последний шаг, но оказывается безрезультатным в качестве первого шага.

Обучившись чему‑то новому, сотрудники возвращаются в свои операционные группы, где применяются прежние критерии и управленческие подходы. Люди сразу видят несоответствие между тем, чему их учат, и тем, как ими управляют, поэтому они почти (или вообще) не применяют на практике новые знания и навыки, усвоенные в ходе обучения или дискуссий.

Наглядный пример непродуманных (и скороспелых) подходов к обучению – звонки от моих потенциальных клиентов с просьбами провести программы обучения для повышения квалификации их менеджеров. Я задаю этим заказчикам стандартный набор вопросов:

1. «Вы подбирали на руководящие позиции людей, для которых источник самореализации и удовлетворения – помогать другим людям проявить себя с лучшей стороны, а не выделяться самому?» (Нет!).

2. «Вы их выбрали за умение высказывать критику так, чтобы собеседник отвечал: „Вы мне так помогли, спасибо, что обратили на это мое внимание!“» (Нет!).

3. «Вы вознаграждаете этих людей за эффективность работы их группы или за их личные достижения в поиске заказов и обслуживании клиентов?» (И то и другое, но с упором на их личные показатели!).

Я отвечаю на это: «Получается, вы назначили менеджерами людей, которые не имеют ни должного желания, ни способностей, и вознаграждаете их, если вдуматься, не за само управление?».

Благодарю, но предпочитаю отказаться от чудной привилегии обучать их!

Вот хороший тест, чтобы понять, пора ли обучать сотрудников. Представим, что обучение будет проводиться где‑нибудь в отдаленной деревушке, куда можно добраться только на осле, и вы предоставили сотрудникам полную свободу выбора – учиться или нет. Если они все равно поехали бы туда, говоря себе: «Я должен этому научиться, ведь от этого зависит мое будущее», значит, пришло время для обучения. А если они не согласились бы на эти условия, значит, учить их еще рано.

Программная речь.

Большинство просьб выступить на внутренних мероприятиях поступают от компаний, которые хотят, чтобы я произнес речь – интересную, информативную, воодушевляющую или мотивирующую. Но они не хотят, чтобы я затрагивал конкретные вопросы управления или необходимых изменений, которые они пытаются осуществить.

Например, недавно одна компания попросила меня объяснить сотрудникам, как важно действовать в соответствии с ее «священными ценностями», в том числе показать им необходимость сообща действовать на благо компании. Компания хотела, чтобы я воодушевил аудиторию.

Но когда я спросил, смогу ли узнать мнение слушателей о том, насколько хорошо организации удается добиваться исполнения сотрудниками заявленных требований и какие при этом возникают препятствия, организаторы пришли в ужас от мысли о том, как это может повредить рабочему процессу. В итоге я не получил этот заказ.

Очень часто с просьбой произнести речь или провести курс обучения мне звонит организатор конференций или офис‑менеджер потенциального клиента – то есть сотрудник, у которого вряд ли есть полномочия для обсуждения того, как осуществить желательные для руководства изменения.

Организаторам не позавидуешь: часто (наверное, в большинстве случаев) перед ними ставят невыполнимую задачу – организовать программу развития, которая приведет к реальным изменениям в компании, не вовлекая в этот процесс руководство!

Контакт между руководством и потенциальным оратором может практически отсутствовать. В качестве эксперимента я однажды несколько месяцев сотрудничал с организацией, которая устраивала семинары, тренинги и выступления. Я встретился с ее агентами, чтобы объяснить, заказы какого типа хочу брать, и с удивлением обнаружил, что такая просьба для них необычна. Большинство ораторов и клиентов действовали по принципу: чтобы сделать заказ, достаточно согласовать дату. Ни одна из сторон при этом не пыталась выяснить, сможет ли оратор помочь организации в достижении ее целей и осуществлении желаемых изменений.

Бизнес против управления.

Обучение сотрудников приносит компаниям столь незначительный эффект еще и потому, что оно сосредоточено на «бизнесе».

А для изучения «бизнеса» как учебного предмета главное – логический, рациональный, аналитический склад ума, чтобы освоить такие понятия, как «цепочка создания ценности» или многочисленные «P» маркетинга. Даже для понимания людей в бизнесе часто применяется интеллектуальный процесс анализа и обсуждения: иерархия потребностей Маслоу, особенности великих лидеров и т. д., и т. п. Бизнес – по крайней мере в том виде, в котором он преподается в наших школах бизнеса и большинстве программ обучения, – основан на понимании и знании.

Оба эти компонента, конечно, очень важны. Но управление – это навык, и, как оказывается, он не имеет никакого отношения к рациональности, логике или умственным способностям. Способность управлять определяется просто – может ли человек так воздействовать на людей или организации, чтобы они чего‑то достигли. Дело тут в умении влиять на людей – по отдельности, в группах или толпах.

Даже самое глубокое понимание, обширные знания и блестящий ум не помогут, если вы не способны взаимодействовать с людьми и получать желаемую реакцию. Во время учебы я приобрел много знаний об управлении, но это еще не значит, что я смогу управлять хотя бы мало‑мальски успешно.

Тот же разрыв между знаниями и навыками, между рациональным и эмоциональным развитием существует во многих других областях деятельности.

Возьмем для примера такие темы, как маркетинг, перекрестные продажи, построение отношений с клиентами, завоевание доверия и обслуживание клиентов. Многие фирмы заказывают тренинги и обеспечивают другие формы обучения в этих областях, как будто ключевая проблема – в логике, аналитике или понимании. Однако, как утверждается в части II этой книги, решающие факторы успеха в привлечении новых клиентов и заказов лежат не в сфере рационального, но зависят от умения общаться с людьми.

Ошибочно думать, что можно научиться эффективному общению с людьми (внутри или вне организации), пройдя курс психологии, социологии, антропологии или любой другой – логии, где учащиеся разглагольствуют на темы «управления людскими ресурсами» или «сегментации рынка», но не имеют дела с реальными, живыми людьми.

То же, увы, относится к учебным заведениям, где изучается бизнес. В школах бизнеса по всему миру обычно работают люди, склонные к логическим и рациональным рассуждениям и получившие соответственное образование. Поэтому в таких школах есть все необходимое, чтобы обучать бизнесу, но нет подходящей структуры, чтобы развивать навыки.

Если же мы действительно хотим помочь людям развивать навыки, то должны относиться к обучению, как инструктор – к тренировкам: выработать комплекс упражнений, которые задействуют нужные «мышцы» ученика, и заставить его постепенно наращивать эти «мышцы» путем многократного выполнения упражнений.

Помогать менеджерам развивать свои профессиональные качества не значит обсуждать с ними вопросы управления или, что еще хуже, лидерства, но побудить их к участию в ряде процессов, в ходе которых они выработают и испытают на практике подходящий стиль взаимодействия с окружающими и научатся контролировать свои эмоции.

Билл Пепер, куратор процесса «Стандарты ради высочайшего качества» в General Motors, написал в моем блоге: «Фирмы часто используют обучение как суррогат реального упорного развития навыков».

Добиваться изменений – нелегкое дело.

Большинство фирм в корне неверно подходят к обучению. Они решают, чему хотели бы научить людей, выделяют бюджет директору по вопросам обучения и просят его найти хорошую программу. Слишком часто менеджеры используют обучение как недорогой (лично для них) способ создать видимость деятельности.

Воплощать преобразования – чрезвычайно трудное дело. Прежде чем разрабатывать какую‑либо программу изменений, менеджерам нужно ответить на вопросы в четырех основных областях:

– системы: компания действительно отслеживает, поощряет это (новое) поведение и вознаграждает за него?

– мысленная установка: люди хотят это сделать? Они убеждены в важности этих изменений?

– знания: они знают, как это сделать?

– навыки: хорошо ли им удается осуществлять и выполнять то, что они знают?

Например, менеджеры могли бы спросить, почему сотрудники сейчас не делают того, чего ждет от них руководство. Вот некоторые возможные причины:

1. Сотрудники считают эту деятельность долгосрочной инвестицией, но они загружены текущими срочными делами (системы).

2. По мнению сотрудников, у них есть более ответственные и важные дела; они намереваются или хотели бы заниматься этой деятельностью, но у них нет на это времени (системы).

3. Сотрудник и не получили нужной поддержки, инструментов или обучения для выполнения этой деятельности (системы).

4. Сотрудники считают эту деятельность факультативным занятием, за невыполнение которого не предусмотрено никаких мер (системы).

5. По мнению сотрудников, фирма хочет, чтобы они заботились только о ближней перспективе и не участвовали в долгосрочных действиях (системы).

6. Их коллеги не ценят эту деятельность, то есть корпоративная культура ее не подкрепляет (мысленные установки).

7. Сотрудники не хотят этим заниматься. Они уверенно чувствуют себя при решении вопросов, требующих сугубо профессиональных знаний, и теряются, столкнувшись с проблемами межличностных отношений (мысленная установка).

8. Сотрудники не видят в этой области ни давления, ни угроз со стороны конкурентов (мысленная установка).

9. Сотрудники рассматривают эту деятельность как запасной вариант, которым стоит воспользоваться, лишь когда им это удобно (мысленная установка);

10. Сотрудники не понимают, почему это важно (знания).

11. Сотрудники не знают, как сделать это (знания).

12. Сотрудники знают, что делать, и хотят, но им это плохо удается (навыки).

Очевидно, что обучение уместно не во всех этих случаях. Заметьте, что развитие навыков, при всей своей важности, является последним шагом, а не первым. Нет смысла обучать навыкам, если у людей отсутствует стимул к последующему их применению.

Значимость стимулов, или мысленных установок, часто недооценивается. Руководство обязано вызвать у сотрудников желание учиться, объяснив, почему это важно, нужно и увлекательно и почему, следовательно, им стоит потратить на это свое время и усилия.

Если эти «почему» разъяснены убедительно, само обучение часто проходит на ура. Когда люди проникаются важностью темы, признавая ее цель, значение, ценность и ее роль в их собственной карьере, то часто сами, без помощи компании, ищут и находят книги, видеозаписи, материалы в Интернете и предлагаемые колледжами курсы.

Именно на этом я сосредоточиваюсь, когда провожу тренинги. Я в первую очередь пытаюсь сделать так, чтобы участники загорелись темой и после тренинга сами разыскивали новые возможности обучения. Но моя тактика срабатывает лишь в том случае, если они убеждены, что руководство компании разделяет мою уверенность в важности этой темы!

Правильный подход.

Правильный подход к обучению как важнейший аспект включает в себя организацию встречи высшего руководства с целью обсуждения вопроса: «Каких новых действий мы хотим от своих людей? Знаем ли мы реальные причины, по которым они до сих пор не осуществляются?».

Затем необходимо установить четкую последовательность действий, чтобы ответить на каждый из этих вопросов:

– как высшее руководство должно изменить свое поведение, чтобы убедить людей, что эти новые действия обязательны, а не просто желательны? Если эти действия оставляются на усмотрение сотрудников, обучение тоже должно быть факультативным;

– какие критерии должны измениться?

– что нужно сделать до начала обучения, чтобы эти изменения произошли?

– что нужно внедрить к последнему дню обучения?

Для полной программы изменений нужно по крайней мере изучить следующее:

1. Системы оценки (новые постоянные критерии оценки действий, которым обучали).

2. Наставничество (непрерывный контроль над соблюдением этих новых критериев и принятие необходимых мер).

3. Инструменты (должны быть подготовлены до начала обучения, чтобы с их помощью затем внедрять полученные знания).

4. Обучение.

5. Вознаграждение за достижения и/или признание заслуг.

Для максимальной эффективности обычно лучше учить людей в составе их рабочих групп, чтобы ориентировать обучение на практику и обеспечить в коллективе взаимные обязательства, выполнение которых можно будет отслеживать. Если же учебные группы составлены из представителей разных отделов, процесс обучения ограничивается лишь подачей информации.

Занятия в больших группах могут быть более результативными в том смысле, что один и тот же комплекс идей будет сообщен одновременно большему числу людей. Но очевидно, что такое обучение в меньшей степени способно влиять на процесс намеченных перемен и поэтому гораздо менее оправданно с экономической точки зрения.

Для обучения необходимо таким образом подобрать комплекс тем, чтобы полученные знания и навыки можно было сразу применить. Слишком часто компании дают персоналу инструменты и навыки за много дней, недель, месяцев или даже лет до того, как они потребуются. Почему‑то эти компании надеются, что при необходимости люди подробно вспомнят (и безупречно применят!) эти инструменты и методы. Подобные ожидания, мягко говоря, неразумны.

Когда обучение проводят люди со стороны, рядовым сотрудникам остается лишь догадываться, насколько серьезно руководство фирмы относится к обсуждаемым темам. Обычно самые эффективные тренеры – практики в самой компании. Обычно считается, что тренерская работа практиков обходится фирме дорого, но, когда эти уважаемые коллеги проводят обучение, сотрудники гораздо охотнее его воспринимают и применяют полученные знания на практике. Людей со стороны стоит привлекать, только чтобы помогать разрабатывать программы и проводить курсы повышения квалификации для тренеров из числа сотрудников.

Даже если лидер рабочей группы не проводит обучение, его присутствие в качестве участника весьма полезно, а лучше сказать – обязательно. В таком случае обсуждения ориентируются на практические действия и создается самое серьезное отношение к программе («Мы это сделаем!»). Пусть даже лидер группы прежде неоднократно прошел это обучение, но само его присутствие может придать занятиям необходимую важность и обеспечить возложение на себя участниками практических обязательств, выполнение которых потом будет отслеживаться.

Чтобы гарантировать дисциплину, потенциальных у частников программы обучения нужно предварительно изучить и протестировать (те, кто не пройдет тестирование, не допускаются к участию). Да, это правило звучит жестко, особенно когда речь идет о руководителях высшего звена, но я повидал много фирм, тративших средства и время на составленные специально для них программы, которые должны были привести к консенсусу и изменениям в компании. Но половина участников приходила неподготовленной, и дискуссии во время занятий превращались для всех в досадную и бессмысленную трату времени.

Я советую всем усвоить простое правило: если обучение стоит проводить вообще, то следует позаботиться, чтобы оно не прошло впустую. А для этого нужно с умом подготовиться и использовать отведенное время. Тому, кто не хочет готовиться, не место среди участников, даже если он занимает высокую должность в фирме. Если ваша программа обучения не гарантирует такого строгого отбора, могу уверить вас: вы относитесь к ней несерьезно и зря тратите много времени и денег.

В 1994 году я написал статью под названием «Достижение целей» («Meeting Goals», ее можно найти на моем сайте), где попытался четко объяснить, что продуктивная встреча должна иметь не только повестку дня, но и ограниченный набор понятных целей. Это часто упускается из виду при составлении многих программных речей, планов семинаров и программ обучения. Компании часто знают, какие пункты повестки дня они желают обсудить, но недостаточно продумывают свои цели и методы их достижения.

Подведем итог: если обучение проводится в обычных рабочих группах с тщательным отбором тем именно тогда, когда участники смогут применить усвоенное на практике, и в присутствии лидера группы, то участники могут сразу обсуждать, как они планируют использовать полученные знания и навыки в своей работе. При правильной подготовке, отслеживании результатов и принятии соответствующих мер обучение может дать колоссальные результаты. А без всего этого оно скорее всего обернется потерянной возможностью – обычно так и происходит.