Глава 17. О юристах без обиняков.

Эта глава впервые была опубликована в виде статьи, и речь в ней должна была идти только о том, чем юристы и юридические фирмы отличаются от специалистов и организаций в других направлениях профессиональных услуг. В ней рассматриваются основные проблемы, которые могут помешать группе умных людей разработать и воплотить общую стратегию.

После первой публикации статьи я начал получать комментарии от клиентов в других направлениях бизнеса – например, консалтинга и финансовых услуг. Эти люди утверждали, что я точно описал культуру и поведение, свойственные их типу профессиональных услуг. Если вы не юрист, вам не обязательно читать эту главу. Однако в ней, возможно, найдутся полезные уроки для фирм других типов. Ведь здесь рассматриваются универсальные темы: доверие, ценности, личные отношения и принятие решений.

Я 25 лет утверждал, что все направления профессиональных услуг похожи друг на друга, а их представители могут свободно обмениваться опытом. Но теперь я готов признать: юридические фирмы стоят особняком.

Возможно, именно тот образ мышления и поведения, который помогает юристам многого добиться в своей профессии, ограничивает достижения юридических фирм. Как ни парадоксально, трудные управленческие задачи возникают именно из‑за ума и образования юристов.

Вот несколько причин, по которым юридическое образование и практика мешают юристам эффективно работать в группах:

– привычка к недоверию;

– скептическое отношение к идеологии, ценностям и принципам;

– профессиональная отстраненность;

– необычные подходы к принятию решений.

Не преодолев тенденции, которые возникают из‑за таких характеристик юристов, фирмы могут потерпеть неудачу в достижении заявленных целей и воплощении стратегий.

Привычка к недоверию.

Многое в нынешнем управлении юридическими фирмами, их организации и (не в последнюю очередь) оплате – результат того, что партнеры гораздо активнее защищают свои права на автономию и индивидуализм, чем специалисты по другим типам профессиональных услуг. В самом факте такой защиты нет ничего плохого.

Однако крупные корпорации сейчас консолидируют свои заказы в меньшем количестве фирм (как в своей стране, так и за рубежом) и требуют, чтобы эти заказы выполняли эффективные команды из представителей разных офисов и направлений работы. В ответ фирмы бросились нанимать людей со стороны, осуществлять слияния и поглощения. Их цель – создать крупные организации с различными направлениями работы, представительствами и типами культуры.

Но при этом остаются без ответа (и почти никогда не задаются) несколько вопросов. Могут ли такие фирмы перейти от управления с учетом автономии партнеров к новым подходам, чтобы создать слаженный коллектив из умеющих работать в команде сотрудников? Является ли стремление к автономии неотъемлемым и неизменным свойством личности партнера?

Юристы не только яростно борются за сохранение автономии, но и являются профессиональными скептиками: их выбирают, обучают и нанимают, чтобы они проявляли пессимизм и находили недостатки. Стремясь защитить своих клиентов, они выискивают самую мрачную версию того, к чему приведет воплощение любой идеи или предложения, а также побуждений, намерений и вероятных поступков людей, с которыми они имеют дело. Как говорит Тони Сэккер, мой добрый и милый шурин, работающий адвокатом в Великобритании: «Мне платят, чтобы я везде выискивал гадости и всех подозревал».

С такой же точки зрения юристы рассматривают отношения и с собственными партнерами. Трудно разобраться, где здесь причина, а где следствие, но стремление к автономии в сочетании с глубоким скептицизмом создает в большинстве юридических фирм атмосферу недостаточного доверия.

Недавно я консультировал фирму по вопросам системы оплаты. Ее представителям не понравились мои рекомендации. Наконец один из них произнес: «Дэвид, все ваши рекомендации основаны на предпосылке, что мы доверяем друг другу, нашему исполнительному комитету и комитету по вопросам оплаты. Это не так. Дайте нам систему, которая не требует доверия друг к другу!».

Один бывший управляющий партнер юридической фирмы, с которым я это обсуждал, заметил: «Дело не в том, что я не доверяю своим партнерам. В основном они хорошие люди. Но я не хочу оказаться в ситуации, когда мне придется им доверять. Зачем даже немного ослаблять контроль над собственными делами, если в этом нет крайней необходимости?».

Недостаток доверия вызывает прискорбные последствия, которые легко можно заметить во многих юридических фирмах.

Инициативы, которые зависят от командной работы и совместных усилий, редко осуществляются хорошо (если вообще осуществляются). Даже когда сотрудники приходят на встречи рабочих групп и помогают создать общий план, они обычно не считают, что совместно отвечают (или должны отчитываться) за решения группы. А если юристы не уверены, что их коллеги сдержат слово, то позволяют себе также не выполнять обязательства, и ситуация только усугубляется.

Когда в фирме царит атмосфера конкуренции, а не сотрудничества, партнеры редко чем‑то жертвуют на благо компании. Например, они отказываются брать на себя управленческие обязанности, для которых может понадобиться сократить время юридической работы: ведь они боятся, что партнеры отнесутся к ним несправедливо, когда наступит время возвращаться к прежним объемам работы.

Они не склонны делиться властью и полномочиями с руководством рабочей группы или фирмы. В результате даже в крупнейших фирмах исполнительная власть может быть ограничена настолько жестко, что не играет почти никакой роли. Если решения и принимаются, то медленно.

Для решения всех вопросов, первоочередных и второстепенных, существует множество комитетов. Они создаются, чтобы обеспечить не только широкое участие, но и «сдержки и противовесы», цель которых – определить, насколько любой из сотрудников (или группа) может принимать какие‑либо решения от имени фирмы. Возможно, в этом проявляется некоторый демократизм, но в очень примитивной форме, требующей, чтобы каждый участвовал во всех решениях. Это замедляет принятие решений и зря отвлекает от выполнения других, более полезных заданий.

Организации зачастую стремятся использовать системы оплаты, основанные на формулах и на первый взгляд объективные. Однако партнеры, поддавшись соблазну перехитрить систему, запасаются работой впрок и пререкаются о том, чей вклад в успех больше. Они постоянно спрашивают: «Что включено в формулу оплаты?» – и делают только то, за что им платят. В результате сотрудников невозможно заставить выполнять многие действия, необходимые для успеха фирмы, но не предусмотренные в этой формуле. Лидеры фирмы уже много десятилетий жалуются на эту ситуацию, и лишь немногие нашли решение.

Но важнее всего то, что отсутствие доверия, возможно, одна из причин, по которым многие юридические фирмы ориентируются на самую ближнюю перспективу. Если партнеры не уверены, что фирма вспомнит или оценит их вклад в будущий успех, зачем им прилагать усилия, за которые их не вознаградят сразу?

Один из моих клиентов – бывший управляющий партнер в известной фирме – высказал такое наблюдение о многих известных ему юридических фирмах: «Большинство партнеров получали признание и вознаграждение за то, что они были самыми умными или образованными студентами. Они редко чувствуют или понимают, какую силу может придавать успех в составе группы или команды. Партнеры обычно действуют лишь в эгоистичных интересах; они даже склонны к нарциссизму. В результате ресурсы фирмы разбазариваются, клиентам не назначают самых подходящих юристов, а фирмы получают меньше прибыли.

Кроме того, эгоизм приводит к недальновидным решениям, а это мешает долгосрочному успеху, потому что партнеры редко тратят время и средства на вещи, которые не приносят результатов сразу».

Скептическое отношение к идеологии, ценностям и принципам.

Мощнейший источник доверия к организации – атмосфера уверенности в том, что каждый будет строго соблюдать ряд общих принципов. Скажем, такие принципы: «Интересы наших клиентов всегда на первом месте; если мы будем хорошо обслуживать клиентов, то наш собственный успех неизбежен» и «Здесь нет места тем, кто ставит личные интересы выше интересов фирмы и ее клиентов». (Оба примера взяты из практики Goldman Sachs – см. главу 15.).

Вместе с тем коммерческие выгоды нельзя получить, если просто верить в эти принципы или пропагандировать их, – нужно обязательно добиться, чтобы их всегда соблюдали партнеры. В таких случаях меньше времени уходит на внутренние переговоры и отстаивание собственных позиций сотрудников, стратегии воплощаются и результатом становится настоящая командная работа. Партнеры позволяют другим принимать решения от их имени или передают заказы коллегам из других рабочих групп и офисов: они верят, что их коллеги будут руководствоваться общими для фирмы ценностями и принципами.

Похоже, юридические фирмы не способны достичь этого уровня идеологической согласованности. Идеалы у фирм могут быть очень высокими, однако на практике возникают трудности. Фирмы вроде бы готовы принять стратегии и формулировки ценностей и миссии, но обычно не желают устанавливать конкретные наказания за несоблюдение принципов. Неудивительно, что это редко приводит к эффективному воплощению.

Один партнер в выдающейся американской фирме заметил: «Юристам, воспитанным на традициях общего права, внушают сильное подозрение к всеобъемлющим принципам. Согласно общему праву решения принимаются постепенно, всегда оставляя возможность рассматривать следующий случай совершенно по‑другому».

В ходе консультационной работы я неоднократно говорил о необходимости системы помощи и наставничества для партнеров, которые не в состоянии соблюдать стандарты фирмы. Партнеру придется уйти, если даже с помощью наставника он не научится этому. Похожая система используется по отношению к тем, кто не достигает плановых финансовых показателей – например, количества часов, за которые клиенту выставляется счет.

И я продолжаю настаивать: если фирма желает отличных показателей и в других областях – например, обслуживании клиентов, внутреннем сотрудничестве или контроле над компаньонами, – нужно применять такой же процесс. Возражение предсказуемо: большинство юридических фирм заявляет, что попытаться заставить «чудотворца» соблюдать эти «мягкие» ценности нереалистично, идеалистично, противоречит принципам коммерции и равносильно самоубийству (несмотря на то что именно эти стандарты фирма указывает в рекламных проспектах для клиентов и кандидатов как свои ценности).

Большинство фирм готовы проголосовать за установление, но не за соблюдение стандартов. Об этом свидетельствуют все признаки: у фирм есть множество правил, а не функционирующих принципов, так как они не верят или не готовы поверить, что их партнеры будут придерживаться согласованных ценностей, стандартов и принципов. Поэтому в итоге фирмы создают уйму бюрократических предписаний, надеясь, что хотя бы это поможет им добиться соблюдения стандартов.

Профессиональная отстраненность.

Будущих юристов учат сохранять бесстрастность – оставлять свои чувства дома. Один юрист сказал моему другу‑консультанту, что в начале рабочего дня он как человек остается в гардеробе вместе с верхней одеждой, а в кабинет заходит уже исключительно как юрист.

Как продемонстрировали многие исследователи, у юристов очень низкие показатели в областях навыков личного общения и общительности. И внутри фирмы, и вне ее они, как правило, общаются с окружающими в рамках своих профессиональных ролей и не стремятся строить отношения как люди. Это не значит, что им не нравятся окружающие. Просто со статистической точки зрения юристы предпочитают сосредоточиваться на конкретном задании, а не проявлять внимание к людям, с которыми они работают (другим партнерам или компаньонам) или на которых они работают (клиентам).

Последствия могут быть неблагоприятными, хотя сами юристы этого не желают. Однажды я получил такое сообщение от голландского юриста Марейна Смитса: «Недавно вы подшутили надо мной на семинаре, потому что я засмеялся, услышав предложение искренне интересоваться отраслью и бизнесом своих клиентов. Вы правильно сделали, потому что мой смех был смехом скептика… Когда становишься юристом, в первую очередь учишься безразличию. Высказать юридически обоснованные суждения, блеснуть умом – вот что важно. А от личных соображений, эмоций, оценки того, что правильно или неправильно с моральной точки зрения, нужно отказаться: ведь это все вредит вашей репутации профессионала. Наше кредо – „отстраненность“».

Один влиятельный «чудотворец» как‑то сказал мне: «Я не могу убедить своих партнеров в том, что главное – уделять внимание людям, что залог самого успешного продвижения компании – интерес к клиенту как к человеку. Мои партнеры действительно не хотят проявлять такую человечность на работе». Этот недостаток личных отношений сказывается не только на маркетинге и отношениях с клиентами, но и на общении партнеров друг с другом и на управлении фирм.

Для многих фирм управление не означает подход к наставничеству с учетом качеств каждого сотрудника и помощь другим в достижении успеха. Они рассматривают управление как холодный, отстраненный, аналитический подход к бизнесу. Внедряются системы сбалансированных финансовых показателей, и всем говорят или дают понять: «Вот критерии, по которым вас будут измерять. Увидимся в конце года!» Сотрудникам не помогают продвинуться к нужным целям, а просто вознаграждают за их достижение, внушая постоянный страх перед последствиями неудачи. Так можно заставить всех больше и упорнее трудиться, но за это фирма расплачивается низким моральным состоянием партнеров и отсутствием сплоченности. Помощи, командной работы и взаимной поддержки часто нет, потому что они зависят от личных отношений людей. Вместо этого существует система критериев и вознаграждений.

Хотя именно такой подход предпочитают многие партнеры (и фирмы), он мешает организации проводить правильную стратегию. В наши дни партнеры и компаньоны все чаще меняют места работы, и фирме, которая держится лишь на критериях и вознаграждениях, свойственна нестабильность.

Отдельные фирмы начинают признавать важность этой проблемы. Один управляющий партнер так описал эту ситуацию: «Наши сотрудники стали понемногу свыкаться с идеей, что нужно общаться с людьми как с людьми, проявлять теплоту, входить в положение и строить личные отношения с коллегами… За долгие годы мой стиль руководства постепенно изменился: я уже не пытаюсь проявлять исключительно логический подход, учитывая все возможные аспекты, а больше полагаюсь на взаимопонимание с людьми и пытаюсь их мотивировать». У подобного мнения уже появляются сторонники, но многим сотрудникам юридических фирм только предстоит прийти к этой мысли.

Подходы к принятию решений.

Обсуждая дела своих фирм, юристы по‑особому ведут дискуссии и принимают (или не принимают) решения. Главное для них в обучении и ежедневной работе – соревноваться с другими юристами. Для юриста победа в споре с представителями других профессий (например, консультантами, как в моем случае) – просто развлечение, но с другими юристами – весьма серьезное дело, потому что на кону стоит их основное умение.

Если на собрании юристов предложить идею, они сразу же разнесут ее в пух и прах, какой бы блестящей она ни была. Юристы прекрасно умеют отыскивать лазейки: ведь их учили в любом предложении находить исключения или противоречащие ему примеры. Поэтому большинство идей, кто бы их ни предлагал, будут вскоре безжалостно раскритикованы, отвергнуты или отложены для будущего рассмотрения.

Нередко из‑за этого управляющие партнеры, председатели комитетов и лидеры рабочих групп слишком много времени и сил тратят на принятие решений. Они хотят заранее вооружиться исчерпывающей информацией о каждом варианте развития событий, чтобы воспользоваться ею как щитом для отражения неминуемой атаки оппонентов.

Еще одна частая стратегия управления – формулировать все предложения неоднозначно, чтобы не давать конкретных поводов для критики. В результате у юридических фирм есть явная склонность к полумерам: они начинают программы с расплывчатыми формулировками и минимальными шансами на успех. В юридических фирмах часто можно услышать такой диалог: «Давайте создадим команды для обслуживания клиента!» (Все соглашаются.) «Какими они должны быть?» (Мы пока не хотим отвечать.) «Какими должны быть их обязанности?» (Над этим нужно подумать.) «Каковы обязательства участников команды по отношению друг к другу?» (Пускай сами разбираются.) Прибавьте к этому обязательное решение вопросов с помощью комитетов – и дело вряд ли сдвинется с мертвой точки.

В этой проблеме не обязательно виноваты сами юристы. Мой адвокат однажды заметил: «В юридической школе внушают, что правильных ответов нет. Нас старательно учат проявлять уклончивость и оставлять вопросы открытыми».

В споре друг с другом юристы не обязательно задаются целями проявлять логику, последовательность или справедливость. В ходе работы – во время судебных процессов или заключения сделок – многих юристов чаще вознаграждают за ораторские способности, умение жонглировать фразами и убеждать собеседников. Эти привычки, приобретенные в процессе профессиональной деятельности, конечно, применяются и во внутренних обсуждениях в фирме.

У юристов также странное представление о риске. В любом другом направлении бизнеса идея, которая имеет высокие шансы на успех в большинстве случаев, будет активно испытываться на практике. Но в юридической фирме все иначе. Если один партнер говорит: «Этот метод эффективен в преобладающем большинстве случаев», – можете быть уверены, что другой ответит: «Вполне вероятно, но я могу представить гипотетический сценарий, где он не сработает. Это рискованно». Создается впечатление, что в обсуждении учитываются лишь отдаленные, а не самые реальные возможности. Когда юрист хочет выразить глубочайшее неодобрение идеи, он называет ее рискованной. Контракты, сделки и судебные дела должны быть железобетонными, а не рискованными.

В других направлениях бизнеса инновационное мышление и действия считаются основным требованием успеха. Компании активно ищут стратегические идеи и инициативы, еще не обнаруженные их конкурентами.

Юристы обычно поступают иначе. Услышав новую деловую идею, они в первую очередь спрашивают: «А какие другие юридические фирмы уже это делают?» Если ответ отрицательный, юристы скептически отзываются о возможной пользе от этой идеи. Они рассуждают так: «Если остальные сталкиваются с теми же проблемами, то вряд ли они очень серьезны. Пока мы не в худшем положении, чем остальные, меняться нам не надо!» Вряд ли это можно назвать рецептом стратегического преимущества.

Что можно сделать?

Если юристы так плохо обращаются друг с другом, почему они достигают такого финансового успеха? У них есть огромное преимущество: им приходится конкурировать только с другими юристами. И в этом ответе лишь доля шутки. Если все остальные ведут себя так же плохо, а клиенты и потенциальные сотрудники не видят большой разницы между фирмами, даже самое возмутительное поведение не поставит организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.

Можно найти убедительные аргументы в пользу того, что юристы не будут изменяться, потому что сейчас благоприятное для них время и партнеры (и компаньоны) зарабатывают много денег. Но всегда возникает вопрос, как именно зарабатываются эти деньги. Многие юридические фирмы обнаружили способ получать огромные прибыли: заставить всех «пахать», максимально сократить расходы и не беспокоиться о том, как люди – партнеры, компаньоны и другие сотрудники – чувствуют себя на работе.

Это один из возможных подходов к богатству, но можно доказать (как в моей книге «Делай то, что проповедуешь»), что это не лучший и не самый надежный подход. «Чтобы достичь успеха, работайте больше с меньшими ресурсами» – это не самая блестящая деловая идея. Вместо того чтобы применять все более сложные инструменты жесткого управления бизнесом, необходимо взяться за проблемы доверия, ценности, межличностного общения и логики принятия решений, которые я здесь рассматриваю.

Прежде чем приступать к реализации собственного видения будущего, фирмы должны ответить на вопросы: какого поведения партнеры вправе ожидать друг от друга; каковы реальные минимальные стандарты и ценности; как можно на практике (а не только на словах) воплотить общие для всех ценности и стандарты?

Большинству юридических фирм не удастся достичь своих масштабных целей, не осуществив переворота в своей культуре. Противоречащее этим целям поведение партнеров, которое сейчас не просто допускается, но даже активно поощряется, помешает фирмам работать согласно желаемым принципам.

Надежда все‑таки есть: ведь то, о чем говорится в этой главе, – распространенные тенденции, а не жесткие законы. Некоторые фирмы – выдающиеся исключения: они не обладают описанными недостатками и оперативно решают вопросы культуры, доверия и поведения партнеров. Но остальные делают именно то, что мешает им создать атмосферу взаимопомощи, к которой они стремятся на словах.

Важно понимать, что основной источник доверия и взаимопомощи – неоднократное взаимодействие между людьми, которых объединяет не только работа, но и уверенность в совместном будущем. Источник доверия – отношения и ожидание их продолжения. Возможно, в ходе общения партнеры, группы и офисы смогут научиться доверять друг другу.

Сегодня нередко в фирмах, коллектив которых создавался без продуманного плана – путем найма людей со стороны и слияния организаций, – сотрудники знают друг друга недостаточно хорошо и потому испытывают взаимное недоверие. Кроме того, у них нет уверенности, что все они будут долго работать вместе. Во многих компаниях даже весьма успешные партнеры живут в страхе, что вскоре их попросят уйти.

В таких условиях доверие может не возникнуть естественным образом. Поэтому необходимо «конституционное собрание» в прямом смысле слова: юристы должны четко сформулировать и оформить основной закон своей фирмы. При этом они должны указать действия, правила и принципы, которые определят, чего партнеры вправе ожидать друг от друга.

Когда ценности фирмы воспринимаются как еще не достигнутая цель (так обычно и бывает), то они, как правило, четко сформулированы и удивительно похожи друг на друга. Но ценность можно рассматривать и как минимальный стандарт поведения, которого согласны придерживаться все сотрудники. Если исходить из этого положения, то становится понятным, почему в большинстве компаний истинные ценности остаются неопределенными и очень различаются от одной фирмы к другой.

Исторически сложилось так, что фирмы процветают и без конституций, где были бы установлены минимальные требования к поведению партнеров. Доходы и прибыли многих фирм продолжают расти. В таком случае поводом к изменениям, скорее всего, послужит требование клиентов действовать как полноценные фирмы: предоставлять безукоризненный сервис, создавать сплоченные рабочие группы, а не просто устраивать собрания эгоистичных звезд и обеспечивать слаженную работу команд из представителей разных направлений.

Многие фирмы представляют собой набор прекрасных юристов. Может наступить время, когда клиенты потребуют от фирм перейти на следующий уровень – стать эффективными организациями. Без четкого предварительного соглашения о минимальных стандартах и решения контролировать их соблюдение многие юридические фирмы останутся тем, чем являются сегодня: сборищами феодалов, каждый со своими вассалами, которые правят кучкой запуганных крестьян и заключают союзы, но лишь временные – пока не подвернется возможность получше.