Глава 12. Формирование корпоративной культуры, способствующей росту результативности. Недавние исследования крупнейшей консалтинговой компании Hay group выявили общие закономерности успешных предприятий: наличие мотивированного персонала, сфокусировавшегося на достижении четко определенных целей компании, а также наличие в ней культуры engagement и enablement. Engagement рассматривается как приверженность организации, желание рекомендовать ее друзьям и семье, гордость за работу в ней, намерение быть ее частью, вовлеченность, желание достигать целей, идти вперед вместе с организацией и выполнять задачи не только в рамках должностной инструкции. Enablement подразумевает наличие в компании условий для того чтобы ее сотрудники могли быть продуктивными. Они должны иметь возможность использовать нужные и правильные инструменты для выполнения своей работы – информацию, технологии, оборудование, финансирование и другую поддержку. Кроме того, для сотрудников должны быть созданы условия, позволяющие им сфокусироваться на своих задачах (сфере ответственности) без препятствующих их выполнению процедурных ограничений или ненужной работы. Сотрудники, которые не могут по каким-либо внешним причинам решить поставленные перед ними задачи, испытывают чувство фрустрации[5]. Это приводит к снижению их активности и вовлеченности и в конечном итоге – к снижению приверженности организации. В компаниях с высоким уровнем приверженности доходы в 2,5 раза выше, а текучесть – на 40 % ниже, чем в остальных. Лучшие компании дают возможность каждому сотруднику стать лидером[6]. Люди нуждаются в том, чтобы их энтузиазм мог реализоваться (превратиться в продуктивное действие); для этого им необходимо давать роли и ставить перед ними задачи, соответствующие их умениям, а таже обеспечивать ресурсами и свободой, чтобы они могли быть эффективными. Без этого люди теряют мотивацию. Исследование Hay group показывает, что когда сотрудники вовлечены в общие процессы и у них есть возможность реализовать свои способности, их результативность резко возрастает (таблица 12.1). Таблица 12.1. Влияние наличия engagement и enablemetnt на результаты бизнеса. Источник: Hay Group Insight’s global normative database, www.haygroup.com. Как получить дивиденды результативности от engagement? Создайте бренд работодателя и разработайте пакет бенефитов, необходимых для привлечения высокорезультативных сотрудников. В число бенефитов могут входить такие как: • баланс между работой и личной жизнью; • возможность работать дома; • возможность карьерного роста (для женщин – занять позиции мидл– и топ-менеджеров); • инвестиции в обучение и др. Как свидетельствуют результаты исследований, многие компании отмечают, что люди остаются в них работать из-за возможности карьерного роста. Ключевой тренд в лучших компаниях: сотрудникам предлагается компенсационный пакет, который включает не только постоянную и переменную части ЗП, но и так называемые intangible rewards (нематериальные доходы), такие как возможность карьерного роста, лидерство, а также интересная, бросающая вызовы работа. Наличие подобных предложений и привлекательный бренд работодателя приводят к росту engagement в организации. Также компании отмечают, что очень важно вознаграждать за достижение не только финансовых (краткосрочных), но и стратегических показателей (лояльность клиентов, создание человеческого капитала, работа в команде). В исследованиях подчеркивается роль лидеров в формировании культуры результативности. Например, по данным Hay-group, только 26 % руководителей создают в своих подразделениях культуру, направленную на достижение высоких результатов. Сегодня важными качествами руководителя становится умение вдохновлять коллектив и создавать эффективные команды. Топ-менеджеры должны уметь поддерживать энтузиазм сотрудников и использовать потенциал тех, кто способен достичь высоких результатов. Кроме того, нужно: 1) культивировать бренд работодателя, которым гордятся сотрудники; 2) создавать системы оплаты труда и вознаграждения, которые поддерживают правильное поведение; 3) формировать культуру, которая оказывает помощь лидерам, способным создавать соответствующий климат в организации. Для того чтобы эффективно использовать ресурсы (в том числе денежные), мы должны заниматься постоянной настройкой системы оплаты труда и мотивации. Шесть самых важных действий для роста результативности (по рекомендации Hay group). 1. Применяйте дифференцированные структуры оплаты, в рамках которых возможно увеличение зарплаты для высокорезультативных людей с большим потенциалом. 2. Развивайте управленческие навыки: умение ставить цели, проводить коучинг и оценку результативности сотрудников. 3. Поясняйте сотрудникам терминологию и условия, способствующие performance – результативности, эффективности. 4. Сбалансируйте наличие индивидуальных и целей компании в системе вознаграждения. 5. Соедините индивидуальные цели с целями компании. 6. Сбалансируйте наличие краткосрочных (деньги) и долгосрочных стимулов, таких как интересная и разнообразная работа, а также возможности карьерного роста. Hay group отмечает тренд при разработке системы вознаграждения: использование оценки индивидуального вклада сотрудника. Также все больше внимания уделяется долгосрочным показателям, которые формируют длительный, постоянный результат. Компании стараются избегать рисков, связанных с вознаграждением за краткосрочный финансовый результат (подчеркивается важность того, каким образом он был достигнут). Важно мотивировать правильный результат (driving the «right» performance). Нужно создать дифференцированную систему вознаграждения, в которой должны быть признаны заслуги каждого сотрудника, а не только звезд. Что еще? Очень важно, чтобы руководители умели создавать атмосферу высокой результативности. В компании должна царить культура лидерства (leadership culture), в рамках которой поддерживается возможность каждого сотрудника стать лидером. Компании необходимо развивать у сотрудников качества, необходимые лидеру (умение взаимодействовать, влиять, работать в команде и т. д.). Становится важным умение повышать результативность сотрудников без серьезных инвестиций или затрат (высоких размеров бонусов) за счет формирования культуры, поддерживающей лидерство, enablement и engagement, а также за счет создания бренда и выращивания лидеров. Это позволит мотивировать людей и вдохновить их на достижение результатов. Совпадение ценностей и удовлетворенность работой – важный компонент мотивации. Организации нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно. Джек Уэлч, президент компании General Electric В предыдущих главах мы много говорили о справедливых системах оплаты труда по результатам, привязанным к достижению корпоративных целей, но такую же систему могут выстроить и тысячи других предприятий. Кроме того, если вы ограничитесь только системой оплаты по результатам, то получите расчетливых сотрудников (типа требовательных клиентов), которые за каждый «чих» будут требовать вознаграждения. Однако если в компании сильная управленческая команда во главе с генеральным директором, который сам постоянно находится в развитии и поддерживает это стремление в других; если в ней царит атмосфера, которая дает возможность самореализоваться, в которой идеи каждого сотрудника услышаны и воплощаются; если есть команда единомышленников, работать в которой всем доставляет удовольствие; если в компании комфортный психологический климат… то сотрудник вряд ли уйдет. (Конечно, при этом у него должен быть адекватный уровень дохода, потому что профессионал воспринимает это как свидетельство его значимости для компании.). На одном из корпоративных семинаров по разработке стратегической карты компании HR-директор подытожила разговор словами: «И пусть цели, которые мы сегодня определили, будут в душе и сердце каждого». Она сказала так, наверное, из лучших побуждений, но ее фраза прозвучала как лозунг, мягко говоря, не совсем соответствующий действительности. Кто же просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели? Привлечь и сделать сотрудника более лояльным могут ценности компании, совпадающие с его собственными. Но проблема в том, что с ними еще труднее, чем с системой вознаграждения. Если вы пропишите их на бумаге, то они или будут звучать как лозунги, или не будут работать. «Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет», – говорит Йонас Риддерстрале {12}. Выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом оптимизирует структуру персонала, поскольку начинает притягивать и удерживать в компании тех людей, которые разделяют с ней эти ценности. Чтобы создать соответствующую культуру, которая поддерживала ценности, «надо просто сместить внимание от головы к сердцу, печени и гениталиям – и обратиться к любви, интуиции и желанию», – Йонас Риддерстрале {12}. Существенной частью корпоративной культуры компании Wal-Mart {20} и одновременно фактором мотивации сотрудников является атмосфера радости и творчества. Основатель компании хотел, чтобы ее название ассоциировалось у людей с весельем и приятными открытиями. Например, во время распродаж в супермаркетах WalMart играют оркестры и выступают артисты, проходят конкурсы и разыгрываются лотереи. Сотрудники принимают в этих карнавалах самое активное участие, что способствует повышению их лояльности компании и сплочению в единую команду. А что происходит в наших компаниях? В российской культуре деньги тоже чаще всего не являются главной человеческой ценностью (хотя, конечно, есть и исключения). Люди ценят возможность самореализации, профессионального и карьерного роста, им важно признание их заслуг. Кроме того, большое значение имеют атмосфера в коллективе, отношение руководства к сотрудникам. Одна из результативных менеджеров призналась: «Я ушла из компании, потому что за все время работы не услышала в свой адрес ни одного слова благодарности, а вместо этого руководитель нам все время говорил, что “незаменимых людей нет, уйдете – на ваше место найдем других”». Руководители считали, что если у сотрудников хороший уровень зарплаты, то все проблемы с персоналом решены. Но людям важны не только деньги – на их решение уйти или остаться в компании очень во многом влияют эмоции. Сотрудник другой компании рассказывает: «У нас все ценности прописаны и даже вывешены на стенде, находящемся на первом этаже. К ним относятся: ориентация на результат, клиентоориентированность, доверие, честность, ответственность. Но при этом сами топ-менеджеры не придерживаются этих ценностей. Например, что-то обещают, но не выполняют своих обещаний (как можно после этого им доверять?), декларируют ответственность, но при первом же удобном случае сваливают вину за произошедшее на подчиненного (находят козла отпущения), говорят о важности эффективности работы, а сами постоянно опаздывают на совещания, и в результате время непродуктивно тратится на ожидание, и т. д. Все это вызывает по меньшей мере раздражение и неудовлетворенность». Иначе говоря, прежде чем определять ценности компании, договоритесь на уровне руководства о важности соответствия поведения прописанным правилам. Генеральному директору и топ-менеджерам приходится быть на работе как на сцене, поскольку сотрудники постоянно наблюдают за их поведением, оценивают его и часто даже копируют. Поэтому, прежде чем озвучивать ценности, проанализируйте свою готовность соответствовать им в реальной рабочей обстановке. Ценности в виде лозунгов не работают (а наоборот, часто наносят вред), поэтому сначала определите их, а потом задайтесь вопросом: «Что мы должны знать, делать и как себя вести, чтобы отражать наши ценности?» Необходимо обеспечить конгруэнтность внутренних бизнес-процессов и ценностей. А что если топ-менеджеры не готовы заниматься определением ценностей или следованию им? Что делать в таком случае? Рэй Иммельман, консультант в области организационной психологии, утверждает, что можно создать сильную компанию, или, как он ее называет, племя с мощной мотивацией, удовлетворив следующие основные потребности: 1) личной значимости и безопасности для сотрудников / руководителей; 2) значимости компании для сотрудника и ее стабильности, надежности. Поэтому, как говорит Рэй, мы «должны понять, как построить сильное племя, обеспечить его безопасность и укрепить его силу и значимость» и предоставить возможности для повышения личной значимости. Иными словами, можно начать с выявления факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников, и создания среды (культуры), способствующей ее росту, а значит, и повышению их мотивации. Давайте обратимся уже к имеющимся исследованиям, касающимся факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников. Д. Сирота, Л. Мишкинд и М. Мельцер {15} изучили предпочтения 2,5 миллиона наемных работников в США и задали вопрос: «Насколько сотрудники удовлетворены работой, чего они от нее ждут и какие факторы влияют на их удовлетворенность?» Оказалось, что в среднем 76 % всех сотрудников всех организаций, занятых во всех сферах деятельности, довольны своей работой. Также эти авторы утверждали в своих исследованиях, что три первичных фактора являются самыми важными для удовлетворенности работой: справедливое отношение, достижение (ощущение значимости), а также сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения). Каждый фактор включал несколько параметров. Справедливое отношение складывается из таких элементов, как безопасность, уважение, доверие к руководству. Фактор достижения означает, что сотрудник, занимаясь чем-то значительным, хочет получать заслуженное признание и гордиться полученными результатами. Ощущение значимости выполняемой работы служит фундаментом трудовой дисциплины: мощная потребность ощущать гордость как за собственные достижения, так и за успехи компании подвигает служащего на высокоэффективный труд. И наконец, третий фактор: сотрудничество и взаимодействие с коллегами. Когда все вышеперечисленные потребности удовлетворены, сотрудники довольны работой и лояльны компании. Но тогда возникает вопрос: не приводит ли большая удовлетворенность к самоуспокоенности и снижению энтузиазма и мотивации? Если все основные потребности сотрудника удовлетворены, сохранится ли у него стремление к достижению новых целей? Иными словами, по– лучается, что нужно найти оптимальный баланс между достижением целей и удовлетворенными потребностями? Проводя анкетирование в одной из российских производственно-торговых компаний, мы отметили, что наиболее значимыми факторами, влияющими на удовлетворенность работой, были следующие: • участие персонала в управлении организацией (доступность информации, полномочия, удовлетворенность переменами и их внедрением); • развитие потенциала работников (возможность профессионального роста и использования имеющихся навыков и знаний); • психологический климат в коллективе (отношение со стороны руководства, микроклимат); • социальные вопросы (охрана здоровья, безопасность труда, условия работы); • мотивация персонала (оплата труда, признание заслуг, своевременное реагирование на результаты опроса работников); • общий имидж организации (удовлетворенность ее ценностями, миссией и стратегией, а также ролью в жизни общества). Неудовлетворенность сотрудников была отмечена в основном по таким факторам, как: • участие персонала в управлении организацией (ограниченная доступность информации, в том числе связанной с целями компании и проводившимися в ней изменениями); • психологический климат в коллективе (неудовлетворенность отношением руководства, ухудшением микроклимата в коллективе); • мотивация и оплата труда персонала (несправедливость, непрозрачность оплаты труда, отсутствие признания заслуг и несвоевременное реагирование на результаты опроса работников). Думаю, что руководство данной компании получило достаточно информативную обратную связь о ситуации на предприятии. Сейчас ему важно не оставить итоги анкетирования без внимания (что, кстати, еще раз подтвердило бы отмеченный сотрудниками фактор несвоевременного реагирования на результаты их опроса) и предложить мероприятия по повышению удовлетворенности работников. В противном случае это, скорее всего, сначала отразится на результативности сотрудников и росте текучести кадров (в основном ценных специалистов), а в ближайшем будущем – на снижении темпов роста предприятия (а возможно, и его финансовых показателей). Проведите анкетирование удовлетворенности сотрудников в вашей компании, а потом проанализируйте сложившуюся в ней ситуацию. Делайте такой сравнительный анализ раз в год, и если вы увидите, что ситуация меняется в худшую сторону, найдите корневые причины проблем (см. главу 1), разработайте программу изменений и убедитесь, что ваши действия принесли ожидаемый эффект (через некоторое время после реализации программы еще раз проведите анкетирование). Что касается создания в компании корпоративной культуры в соответствии с выявленными и прописанными ценностями (о чем мы говорили в начале главы), то, согласитесь, это нелегкий и ежедневный труд, причем не только HR-директора, но и каждого руководителя. Вряд ли департамент по управлению человеческим ресурсами способен создать в компании такую культуру, если генеральный директор не убежден в ее необходимости или считает эту задачу не очень важной или неактуальной для своей организации.