Этапы оценки. 1-й этап. Подготовка к проведению оценки. К проведению оценки важно подготовиться. Во-первых, определить общую результативность сотрудника, которая основывается на оценке выполнения им KPI – ключевых показателей эффективности (с учетом веса). Во-вторых, получить результаты оценки по компетенциям. Оценка деловых качеств опирается на модель компетенций, которая разрабатывается с учетом специфики деятельности и стратегии компании (табл. 9.1). Далее с помощью различных методов (360 градусов, ассессмент-центр) определяется реальный уровень выраженности той или иной компетенции, а также разрыв между существующими компетенциями данного сотрудника и уровнем компетенций, характерных для данного профиля. Пример результатов оценки по компетенциям для коммерческого директора приведен на рисунке 9.1. Таблица 9.1. Компетенции и уровень их выраженности. Цифры 1, 2, 3, 4 – это уровни выраженности компетенций, которые должны быть описаны. По результатам оценки по компетенциям можно сделать выводы, что наибольший разрыв у нашего коммерческого директора по знанию финансов, что мы и должны учесть при составлении его плана развития. В-третьих, определить, кто будет проводить оценку (обычно это непосредственный руководитель и представитель департамента управления персоналом), составить план-график, выпустить распоряжение и т. д. 2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем. Важным этапом оценки является беседа сотрудника с руководителем. В ходе беседы (основной этап) они совместно: 1) анализируют результативность сотрудника за истекший период. Нужно также помнить, что матрица целей – основа для оценки результативности и предоставления обратной связи. Проблема в том, что руководители часто ставят одни цели и измерения, а обратную связь осуществляют по другим; 2) анализируют полученные результаты оценки по компетенциям; 3) на основании проведенных оценок обсуждают уровень соответствующего материального поощрения; 4) формулируют цели и приоритеты, которыми сотрудник будет руководствоваться в своей деятельности в дальнейшем; 5) определяют индивидуальные приоритеты развития профессиональной квалификации и других деловых качеств, изменения поведения. В случае недостижения целей руководителю следует выяснить, почему сотрудник с ними не справился, а также выявить помешавшие этому факторы. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач – вина сотрудника. Э. Деминг в своей работе «Выход из кризиса» писал: «Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция: “Значит, менеджмент должен анализировать эту систему”. Должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не дала ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе»[4]. Следовательно, если менеджер не достиг своих целей, это должно заставить обоих – и сотрудника, и руководителя – проанализировать причины такого положения. И если причина – не в сотруднике (в его некомпетентности или недостаточных усилиях), а в самой системе, то руководителям следует ее усовершенствовать и устранить проблемные места, потому что в противном случае данный метод вознаграждения может привести к демотивации персонала, особенно сильных менеджеров. Одна из причин невыполнения целей – отсутствие необходимых ресурсов. Если сотруднику устанавливают цели, но при этом не выделяют ресурсы, то вряд ли можно ожидать от него высоких результатов. В итоге система вознаграждения оказывается неэффективной. В ходе беседы руководитель предоставляет сотруднику позитивную обратную связь в случае положительных результатов и нейтральную, основанную на фактах, – в случае низких результатов. Руководитель должен услышать мнение сотрудника, выслушать его возражения, ведь именно диалог способствует продуктивности оценки. Затем они совместно разрабатывают Development Plan – проект плана индивидуального развития сотрудника. 3-й этап. Принятие решений по результатам оценки. По результатам анализа результативности и беседы с сотрудником принимаются решения, касающиеся изменения категории, размера вознаграждения, повышения сотрудников в должности (повышения грейда). Итак, мы должны принять во внимание: • результативность сотрудника; • уровень разрыва в компетенциях, • наличие вакансий в компании; • уровень компенсационного дохода на рынке труда; • наличие людей с такими компетенциями на рынке (заменяемость). Принятые решения оформляются распоряжениями или приказами по предприятию и доводятся до сведения сотрудников. В одной из российских компаний при проведении оценки для топ-менеджеров обсуждались итоги: 1) выполнения целей; 2) прироста компетенций; 3) а также принципы работы, соответствующие корпоративным стандартам. При выдающихся (лидерских) результатах принималось решение о повышении сотруднику оклада на 10 % и выплате годового бонуса в размере 100 % к окладу. При средних (нормативных) результатах принималось решение о выплате 75 % бонуса к окладу. Кроме того, генеральный директор обычно после обсуждения итогов деятельности задавал сотруднику два вопроса: 1. Какие предложения вы могли бы внести по развитию (повышению эффективности) бизнеса? 2. Что бы мы могли усовершенствовать в нашем с вами взаимодействии для достижения лучших результатов? Руководителю важно проводить беседу-коучинг с сотрудником в течение года, а не только один раз в год во время официально проводимой оценки: без постоянной обратной связи, без поддержки сотрудника и обеспечения его необходимыми ресурсами вы можете не получить желаемых результатов деятельности. Да и сотрудник, мягко говоря, может быть удивлен негативной оценкой его деятельности по результатам года (поскольку обратной связи не поступало, он полагал, что его работа вас устраивает). По результатам оценки вы можете провести сегментацию сотрудников по шкале и далее принять соответствующие решения (рис. 9.2). Таким образом, оценка сотрудников – необходимый компонент Performance Management. Он влияет на повышение эффективности системы компенсаций, способствует лояльности сотрудников данной системе вознаграждения, а также их приверженности компании и совершенствованию ее менеджмента.