ГЛАВА 24. Следуйте своему сердцу.

Лидерство заключается в том, чтобы определить судьбу компании и иметь смелость следовать ей… У долгоживущих компаний есть благородная цель. Джо Яворски, Центр организационного обучения, MIT64

Долгосрочное видение.

На книжной полке в моем кабинете стоит маленький хрустальный шар. Мне подарили его представители местного филиала Организации молодых президентов* как символ их награды Merlin.

Согласно легенде, Мерлин родился в будущем и жил в обратном порядке, двигаясь в прошлое. Должно быть, он часто шагал не в ногу со своими современниками, преисполненный бессознательных идей о том, что может случиться. Я не мудрец, но иногда мне кажется, что я знаю, каково ему было. Мое видение будущего, мои ожидания того, какой должна быть Starbucks, людям понять нелегко, ни внутри компании, ни за ее пределами.

Консультант по вопросам управления Чарльз Э. Смит из Санта Фе, Нью–Мексико, сравнил дальновидных руководителей со знаменитым волшебником. «Выдающиеся лидеры, — писал он в 1991 году, — культивируют привычку в духе Мерлина — действовать в настоящий момент как посланники радикально отличного будущего, чтобы их организация прониклась революционным видением возможных достижений».

Еще в начале 1980–х годов, а сегодня и подавно, у меня было довольно ясное представление о том, какой могла бы стать Starbucks. Я знал, какие чувства должны вызывать кофейни, каким должен быть темп роста, какие отношения мы будем устанавливать со своими людьми.

Сегодня я вижу будущее гораздо более далекое, чем прожитые Starbucks двадцать пять лет. На ежегодных сессиях по стратегическому планированию наши высшие руководители оттачивали это видение, делая его дерзким и достижимым одновременно. Мы проясняем для других свои ценности и стараемся сформулировать долгосрочные цели. Хотя многие руководители относительно недавно работают в компании, меня потрясает схожесть наших верований и устремлений.

Компания, которую мы себе представляем, великая, долгоживущая, все еще ревностно выполняющая свою миссию — нести превосходный кофе всем и повсюду. Ее кофейни обеспечат стоящие ощущения и обогатят жизнь людей по всему миру, чашка за чашкой. Мы хотим, чтобы наша дерзость и непокорность вели компанию в новых направлениях, чтобы мы использовали силу брэнда, изобретали новые продукты, способные удивлять и вызывать восторг, продавали через многочисленные каналы дистрибуции, возможно даже, вышли за границы кофе и перешли к другим товарам, имеющим отношение к повседневной жизни.

Эти возможности захватывают. Во многих странах средний показатель потребления кофе равен двум чашкам в день, а качество этого кофе по большей части довольно низкое. Starbucks близка к тому, чтобы удвоить количество кофеен в Северной Америке к 2000 году, и я уверен, что мы в итоге сможем открыть больше кофеен в Азии, чем в Северной Америке. В течение ближайших нескольких лет мы ожидаем, что совместное предприятие с Pepsi принесет доход свыше $1 млрд, сумму, превышающую общий объем продаж всей Starbucks сегодня.

Но наши планы не ограничиваются цифрами. Фундамент компании не связан с ростом. Это живая, эмоциональная связь с нашими сотрудниками, потребителями и акционерами.

Какой бы дорогой ни шла Starbucks, как бы быстро она ни росла, наши фундаментальные, стержневые ценности и цели останутся неизменными. Я хочу, чтобы Starbucks вызывала восхищение не только за то, чего мы уже достигли, но за то, как мы этого достигли. Верю, что мы сможем поспорить с общепринятым мнением, сохранив свои страсть, стиль, предпринимательский жар и личные отношения, даже когда станем глобальной корпорацией. Люди Starbucks на всех уровнях обязательно должны участвовать в успехе компании, гордиться им и ощущать его материально. И если бы своим поведением и принципами мы смогли внушить индивидуальным предпринимателям и руководителям других компаний метить выше, это было бы поводом для бурного веселья.

Я твердо убежден, что мы можем одновременно добиваться успеха и приносить пользу. Можно быть чрезвычайно прибыльной и конкурентоспособной компанией, с многоуважаемым брэндом, и снискать уважение за хорошее отношение к своим сотрудникам.

Мы должны вести людей вперед, следуя за зовом своего сердца. В бизнесе, как в жизни, каждый должен обладать внутренним компасом, который направлял бы наши действия, инстинктивным пониманием того, что в этом мире важнее всего. Для меня это не прибыль, не объем продаж, не количество кофеен, а страсть, приверженность делу и энтузиазм преданных людей. Деньги здесь ни при чем, важно то, что мы стремимся воплотить мечту, когда другие уверены, что она невыполнима, и ищем способы отдать что-то взамен своим сотрудникам, потребителям, обществу. Смею надеяться, что если вы станете рассматривать Starbucks, то каждый раз, когда ваш взгляд фокусируется на какой-то части изображения, вы видите не отдельные кусочки ценностей, а приближенную картину руководящих принципов компании. А при взгляде вглубь вы видите честность, подлинность, уважение и достоинство.

В своей книге «Построенные навечно» Джеймс Коллинз и Джерри Поррас говорят о «больших, наглых, амбициозных целях». Амбициозная долгосрочная цель Starbucks — стать великой компанией–долгожительницей с самым признанным и уважаемым брэндом в мире, известной тем, что вдохновляет людей и пестует дух гуманизма.

Сегодняшняя Starbucks не вполне соответствует этим высоким стандартам. Мы совершаем много ошибок. Ни одна компания не идеальна. Но если не замахиваться высоко, если метить только на «достаточно неплохо» или «выше среднего», вы как раз туда и попадете. А пытаясь достичь совершенства, вы вдохновите свою команду на работу ради более высокой цели. Когда вы сталкиваетесь с трудностями и обнаруживаете недостатки, следует бороться с ними решительным образом. Люди будут охотнее прощать ошибки, если поймут ту общую миссию, которую вы вместе выполняете.

Проблемы, с которыми Starbucks столкнулась за последние годы — обвинения в назойливости, неустойчивые цены на кофе, неудачный рождественский сезон, жалобы и протесты — не заслонили от нас более масштабную картину, долгосрочную ценность, созданную нами. Нельзя построить организацию или реализовать мечту, не столкнувшись на пути с трудностями и разочарованиями. Чем сильнее мы преданны своему делу, тем болезненнее будут эти испытания, но и тем лучше мы научимся находить решения, которые соответствовали бы нашим ценностям.

Starbucks и сегодня активно борется за выживание, и нас ждет еще много неприятностей впереди, некоторые из которых будут намного серьезнее, чем те, что встречались нам до сих пор. Мы не сможем до бесконечности сохранять показатель роста доходов в 50%. Все великие компании знали трудные времена, когда приходилось критически оценивать свои действия и заново расставлять акценты. То, как мы выходим из кризиса, является безошибочным показателем.

Подозреваю, что многие выдающиеся идеи, которые сформируют будущее Starbucks, появятся изнутри. Делая упор на стойкой приверженности постоянному самообновлению и новаторству, поддерживая предпринимательский дух, мы делаем все, что в наших силах, чтобы создавать атмосферу, способствующую рождению новых идей.

Продолжайте прислушиваться к музыке.

Музыка «Битлз» не оставляет меня равнодушным, как и многих других представителей моего поколения, потому что она напоминает о людях, местах и временах, когда я взрослел. Поэтому мне не терпелось посмотреть антологию «Битлз» по телевизору и послушать, как они сами рассказывают историю группы. В интервью в одной из программ Пол Маккартни произнес слова, попавшие «в яблочко».

Это было после того, как они собрали 50 000-ную толпу на стадионе Ши, и гастрольная жизнь начала утомлять их. Их финальный тур закончился в парке Кэндлстик в Сан-Франциско 29 августа 1966 года.

В программе Пол, Джордж и Ринго сидели вокруг стола, вспоминая о причинах своего решения прервать гастроли. «Мы играли все хуже и хуже, а эти люди все кричали, - сказал Пол. - С их стороны было очень мило, что мы нравились им, но мы не слышали самих себя».

Эти слова потрясли меня своей точностью. Они больше не слышали свою музыку. Когда это произошло, они потеряли свой смысл. Им пришлось ехать назад в студию, чтобы снова найти свое звучание.

У Stаrbuскs–как у любой компании и в жизни любого человека–есть много суматошных моментов, когда мы просто пытаемся делать свою работу, потушить пожар, решить какие-то мелкие проблемы, упуская при этом из виду, для чего мы все здесь находимся.

Я был бы в отчаянии, если бы через двадцать лет Starbucks проникла повсюду и была всеми признана за счет наших основных ценностей. Если мы потеряем чувствительность и ответственность, если начнем думать, что переступать через людей на пути к вершине — нормально, у меня возникнет чувство, что мы проиграли.

Неважно, сколько шума поднимается вокруг нас, мы должны слышать свою музыку. Как написал мой любимый автор, Ноа бен Ши, в книге «Пекарь Джейкоб», «музыку создает тишина между нотами». Иногда нам приходится останавливаться и прислушиваться к ней.

Некоторые из недавних партнеров в Starbucks слышат, как мы разговариваем о цифрах, и еще не могут оценить, насколько прочен фундамент из ценностей и принципов, которые так много значат для тех, кто строил компанию. Для них и для наших потребителей нужно сделать компанию гуманной, человечной. Мы должны говорить с ними своим собственным голосом и выказывать свой характер, чтобы окружающие не поняли нас неверно, недостаточно зная о нас.

Нам нужно превратить Starbucks в глобальную корпорацию, сохранив при этом культуру, сердце и душу компании в Сиэтле, штат Вашингтон.

При чем здесь надежда?

Я отдаю себе отчет, что мой безудержный идеализм диссонирует с цинизмом 1990–х. Скептицизм стал синонимом искушенности, а красноречие принимается за ум. Ученые мужи считают идеалистов либо наивными, либо расчетливыми. И даже если кто-то поступает правильно в 90% случаев, критики обязательно сосредоточат внимание на оставшихся 10%. Если компания устанавливает высокие стандарты, проще считать ее не соответствующей им.

Зачем в такой обстановке метить как можно выше?

А многие и не метят выше. Поэтому посредственность так распространена в Америке и по всему миру. Приближаясь к концу тысячелетия, мы сталкиваемся с крушением ценностей, глубоким, как никогда.

В последние несколько лет, пока росли мои дети, я старался направлять их и вырастить ответственными и внимательными людьми. Я хочу передать им те ценности, которые придавали смысл моей жизни.

Однажды вечером мы взяли напрокат фильм «Форрест Гамп» и посмотрели его всей семьей. Моим детям он очень понравился, и в течение недели они то и дело цитировали фразу оттуда: «Жизнь похожа на коробку шоколадных конфет». Я задумался над тем, почему этот фильм, не особенно сногсшибательный, произвел такое впечатление на стольких людей. Его героем был человек, который, несмотря на очевидную заторможенность, оказался более проницательным, чем все остальные, потому что не позволил отрицательному влиянию окружающего мира смутить его понимание того, что является главным в жизни.

Несколько недель спустя я повел своего сына смотреть «Мечты баскетболиста». Этот фильм произвел на него похожее впечатление, потому что он разделяет мою любовь к баскетболу. Это был длинный документальный фильм, действие которого происходило в центральной части города, средоточии отчаяния, и все же его герои без устали били по кольцу в попытке сопротивляться судьбе.

В обоих фильмах меня поразило то, что они внушали сильное чувство надежды. Мы все так жаждем иметь героя, историю, которая звучала бы искренне, и к которой можно было бы то и дело обращаться. Нам всем хочется чего-то оптимистичного, честного, подлинного.

Эта внутренняя потребность снова проявилась несколько недель спустя, когда Кэл Рипкен установил рекорд всех времен по количеству сыгранных бейсбольных матчей. Когда мы с сыном смотрели, как Рипкен произносит речь по телевизору, у меня на глаза навернулись слезы. Рядом с ним, в его тени, стоял заплаканный ДиМаджо, герой из героев последних пятидесяти лет, человек, игравший с Лу Геригом. И тогда Рипкен сказал: «Я даже не могу произнести своего имени рядом с именем Герига, не переведя дух». Показали мать и отца Рипкена, его жену, детей, обычных людей, застигнутых в этот торжественный момент.

Почему успех Кэла Рипкена волновал стольких фанатов? Это было не просто чествование его по поводу установленного рекорда, а искренняя реакция на его скромность. Изо дня в день, как он говорил, все, что он делал — это его работа, но работал он беззаветно и лучше, чем кто-либо еще. В эпоху, когда половину бейсбольного сезона могли отменить из-за забастовки по каким-то денежным причинам, наши сердца всегда с тем, кто просто выходит на поле и бьет по мячу, снова и снова, и в конце концов устанавливает мировой рекорд.

В этическом вакууме этой эпохи люди жаждут, чтобы их вдохновляли. Даже если это только кино, или телепрограмма, или чашка превосходного кофе, им нужна передышка от той негативной суеты, которая заполоняет все. Когда вы входите в театр или выбираете хорошую книгу, это значит, что вам просто нужно передохнуть.

Когда пять миллионов человек в неделю ищут кофейню Starbucks и ждут в очереди, чтобы выпить эспрессо, когда посетители возвращаются несколько раз в неделю, они приходят не просто за кофе. Они приходят за ощущениями, которые испытывают, когда находятся там. И эти ощущения прямо связаны с тем, что мы отказываемся работать так, как работают многие другие. Мы не устанем надеяться на то, что есть способ получше.

Когда вы прибегаете к финишу, вас должны окружать победители.

Ребенком я боялся смотреть в хрустальный шар. Прожив полжизни, я осознал, что во власти каждого человека изменить то, что мы видим в этом шаре. Если мы представляем себе это, планируем, действуем по этому плану с умом, мы можем пожелать исполнения самых невероятных дел. Но мы должны быть уверены в том, что это видение стоит претворять в жизнь. Чем благороднее цель, тем благодарнее труд.

Успех не следует измерять в долларах - о нем говорит то, какой дорогой вы идете, и как велико ваше сердце в конце пути.

Бизнес учит, чего могут добиться люди, когда работают вместе. Один человек может сделать только какую-то часть работы. Но если он собирает вокруг себя компанию людей, приверженных тем же целям, если он оживляет и вдохновляет их и попадает в такт их внутреннему ритму, они могут вместе творить чудеса.

Для этого нужно быть смелым. Многие начнут говорить вам, что это практически невыполнимо или вообще невозможно. Они скажут вам снизить планку. Они скажут, что нельзя быть компанией–филантропом.

Помните: вы будете ощущать пустоту, если придете к финишу в одиночестве. Если же бежать всей командой, вы почувствуете удовлетворение при касании финишной ленты всеми вместе. Вы захотите быть окружены не только скандирующими зрителями, а толпой победителей, вместе празднующих победу.

Победа гораздо более значима, когда она — результат не усилий отдельного человека, а совместных достижений многих. Эйфория долго длится только тогда, когда все участники следуют за своим сердцем, выигрывая не только ради себя самих, но и ради других.

Успех слаще, когда его разделяют с кем-то еще.

Выражение признательности.

Совместная работа над книгой о чем-то столь личном, как биография и внутренняя борьба, связанная с построением компании, требует взаимного доверия и уважения. Дори Джонс Йенг и мне повезло — мы сразу стали испытывать эти чувства, что, как выяснилось, предполагало еще более резкие перепады в отношениях, чем мы могли ожидать. В течение двух лет нас направляла сильная вера в успех, которая могла принести пользу людям и, возможно, вдохновить их.

Мы хотели бы поблагодарить 70 человек, как сотрудников компании, так и пришедших извне, кто согласился дать интервью во время исследований для книги, и 50 человек, прочитавших и прокомментировавших рукопись. Без их воспоминаний, рассказов, проницательных замечаний и предложений эта книга была бы далеко не такой полной и живой. Нам помогали Джоджетт Эссед, Нэнси Кент и Кристина Прэтер. Хотя многие партнеры Starbucks упоминаются в этой книге, неоценимый вклад в развитие компании внесли и другие, не упомянутые в ней, показав своим примером, что значит «готовить кофе с душой». Я благодарен им.

Мы также безмерно благодарны Джоэлу Фишману из Bedford Book Works, нашему литературному агенту, который взмахнул волшебной палочкой и навсегда изменил этот проект. Мы признательны Рику Коту, редактору в Hyperion, он идеально сочетает качества, описанные в этой книге: скрупулезность и профессионализм редактора и внимание к людям.

И самое важное, я хотел бы выразить глубочайшую признательность Шери за поддержку на каждом шагу моего пути и за то, что она показала мне, как можно достичь в жизни совершенного баланса семьи и работы.

Говард Шульц.

Я хотела бы также поблагодарить своих родителей, Уильяма Б. Джонса и Маргаретт X. Джонс, которые привили мне любовь к писательскому делу с ранних лет; Брюса Нуссбаума, моего дорогого и уважаемого нас тав ника; Лью Янга и Стива Шепарда, главных редакторов Business Week, которые верили в меня на протяжении 15 лет; Линн Тонглао, записавшего множество интервью; Пола Янга, переживавшего каждую стадию книги н обеспечивавшего поддержку и вдохновение, жизненно необходимые для ее написания; Эмили Йенг, мою наперсницу, помощницу и любимую дочь; и Говарда Шульца, который действительно таков, как он себя описывает.

Дори Джонс Йенг.