ГЛАВА 16. Ищите самообновления, даже когда стремительно набираете очки.

Чтобы оставаться впереди всех, всегда держите наготове следующую идею. Розабет Мосс Кантер

Когда вы терпите неудачу, понять, что пора обновляться, несложно. Статус кво нарушено и нужны радикальные перемены. Но мы не настроены на самообновление, когда все в порядке. Зачем что-то менять?

Вот простой ответ: потому что мир меняется. Каждый год меняются вкусы и потребности клиентов. Наступают на пятки конкуренты. Меняются сотрудники. Меняются управляющие. Меняются акционеры. Ничто не может вечно оставаться одинаковым, ни в бизнесе, ни в жизни, и рассчитывать на то, что существующее положение вещей таковым и останется, - значит напрашиваться на неприятности.

Перед Starbucks всегда стояла цель стать такой компанией, чтобы держаться на плаву много лет. В ходе развития мы открыли, каким образом устойчивость связана с самообновлением. Даже когда жизнь кажется прекрасной, приходится рисковать и прыгать на следующую ступень, иначе и не заметишь, как начнешь скатываться по спирали вниз, в состояние самоуспокоенности.

В 1994 году Starbucks предприняла вторую в своей истории ревизию системы взглядов. Первой было добавление продажи напитков к продаже кофе в зернах, и случилось это в 1984 году. После этого мы уже продавали не просто кофе, но и ощущения, переживаемые во время кофепития. Новое изменение произошло, когда мы вышли за пределы четырех стен кофеен и изобрели новые способы получать удовольствие от вкуса кофе - напитки в бутылках, мороженое и другие новаторские продукты.

Этот шаг не был естественным или очевидным, и мы не были вынуждены совершать его. Это стало намеренной попыткой создать будущее, о котором никто и мечтать не мог, и при этом не утратить своих стержневых ценностей.

Чтобы заново изобрести старый, как мир, продукт, нужен свежий взгляд.

Жилось, что можно сохранить его вкус и аромат в концентрированном экстракте.

Хотя сам Дон не пил кофе, это делали его соседи. Каждое утро в 7.30 он будил их и ставил два бокала кофе на их забор. В одном был свежезаваренный кофе, а в другом — напиток, сделанный из кофейного экстракта.

Какой образец контрольный? — спрашивал их Дон. Он продолжал оттачивать технологию до тех пор, пока они не перестали отличать один напиток от другого.

Когда наступило Рождество, жена Дона предложила ему отвезти немного кофейного экстракта в подарок ее родителям, которые жили в Сиэтле. Однажды жена повела Дона в Starbucks на Пайк Плейс Маркет. Это было его первое знакомство со Starbucks.

Немного смущаясь, Дон вынул пробирку с экстрактом и попросил бариста смешать его с горячей водой и попробовать. Бариста отнеслись к этому весьма скептически, но согласились попробовать. Они заварили его кофе, понюхали и осторожно отхлебнули.

Неплохо, — сказали они. — Но это ничто в сравнении со Starbucks.

Дон вышел на улицу, чувствуя себя глупо и подавленно. Жена спросила, что случилось с ее latte, который он забыл заказать. Когда он вернулся в кофейню, несколько бариста все еще пробовали его кофе.

Вы сказали, что он не очень хорош, — сказал Дон.

Ну, на самом деле, он довольно хорош, учитывая, из чего он сделан. Из какого кофе вы его готовили?

Дон использовал кофе другой компании. Поэтому они продали ему фунт одного из наших лучших сортов, «Суматры». Он пообещал попытаться приготовить экстракт из него и отослать им обратно.

Возбужденный, он вернулся в Сакраменто и начал работу над «Суматрой». Когда все получилось, он отправил образец в кофейню на Пайк Плейс ночным экспрессом.

Два дня спустя Дону позвонил один из наших специалистов по кофе.

Я попробовал, — сказал он. — И это — переворот. Не знаю, понимаете ли вы, что сделали».

На следующий день ему позвонил Дейв Олсен.

Удивительно, но он хорош, — сказал ему Дейв. — Если вы когда-нибудь будете в Сиэтле, я бы хотел поговорить с вами.

А еще через день я позвонил ему и сказал, что мы должны встретиться как можно скорее.

За день до этого Дейв вошел ко мне в кабинет с чашкой кофе, который был сварен из «Суматры». Когда он стал настаивать на том, чтобы я попробовал, мне показалось, он сделал какое-то открытие.

Ну как, нравится? — спросил Дейв.

Он великолепен, — сказал я. — Это из новой партии?

Нет, — сказал он, — это из той же партии, что уже продается в наших кофейнях, он сделан из экстракта!

Он водил меня за нос. Кофе на вкус напоминал свежезаваренную «Суматру». Он повел меня в дегустационную комнату и показал, как его приготовили.

Несколько дней спустя я полетел в Сакраменто, чтобы познакомиться с Доном Валенсией. У него были глубокие карие глаза, и от него исходил заразительный мальчишеский азарт. Мы подпитывались энергией друг друга, как двое детей, которые собираются построить самую большую крепость в мире. У этого ученого был ключ к будущему Starbucks, прямо здесь, на его кухне. Я предложил ему создать совместное предприятие.

Уговорить его было нелегко, поскольку он сделал карьеру в медицине и не хотел из нее уходить. Да и для Starbucks момент был не самый подходящий. В 1990 году мы только начали получать прибыль. Была в разгаре подготовка к очередному раунду частного финансирования, и все еще существовали проблемы в Чикаго. Совет директоров Starbucks хотел, чтобы я сосредоточился на расширении сети розничной торговли, что являлось критичным для успеха компании.

Совет нечасто отклонял мои предложения, но от идеи о совместном предприятии с Доном Валенсией они отказались. Я был ужасно разочарован, потому что уже предвидел кучу будущих продуктов, которые сделала бы возможными эта технология. Но они считали, что его идея отнимет уйму времени и денег в ущерб главному, коим являлось быстрое расширение прежде, чем другие компании начнут копировать нас.

Дон отнесся к новости по–философски; его компания росла и отнимала все его время. Но в последующие годы мы не переставали поддерживать отношения. Мы посылали ему кофе в больших количествах, отправили большой аппарат для варки эспрессо, а Дон приезжал навещать нас в Сиэтле каждое Рождество. Мы с Дейвом подружились с ним.

Весной 1993 года мы сделали Дону официальное предложение. К тому времени Starbucks выросла до почти $ 150–миллионного объема продаж и 250 кофеен в 10 регионах. Компания акционировалась и обладала намного более устойчивым финансовым положением. Мы, наконец, смогли позволить себе начать собственные разработки и основать исследовательскую лабораторию.

И даже тогда Дон не был бесспорной кандидатурой. Если хочешь нанять парня для научно–исследовательской работы, советовали мне все вокруг, найди эксперта мирового класса. Но иммунолог? Было трудно объяснить, почему такой человек мог представлять интерес для кофейной компании, ищущей новые продукты.

Но как раз недостаток опыта в области кофе и делал Дона идеальной кандидатурой. Нам не нужен был кто-то смотрящий в прошлое. Нетрадиционные результаты более всего возможны тогда, когда человеческая мысль выходит за рамки общепринятого. Вам не найти такого человека, если будете искать в обычных местах.

Дону недавно исполнилось сорок, и он подумывал о смене занятий. Но он не хотел идти к нам, чтобы работать над одним–единственным продуктом. Он соглашался на предложение Starbucks, если ему будет предоставлена возможность разрабатывать технологическую стратегию в собственной исследовательской лаборатории. После долгих дискуссий Дон наконец пришел в Starbucks в 1993 году на должность вице–президента по научным исследованиям и разработкам.

Экстракт, разработанный Доном на кухне в Сакраменто, открыл для Starbucks новые миры. Он дал нам возможность уловить вкус свежезаваренного кофе и сообщить его широкому спектру новых продуктов, включая пиво со вкусом кофе, кофейное мороженое и готовые к употреблению напитки в бутылках.

В 1996 году мы вложили несколько миллионов долларов, чтобы построить для Дона Технологический центр. В отгороженной секции на седьмом этаже нашего здания он оборудовал семь лабораторий и нанял тридцать ученых и инженеров, которые работают с такими сложными технологиями, как газовая хроматография, хроматография под высоким давлением и капиллярный катафорез. Что все это значит? Спросите у Дона! Часть его оборудования еще можно найти только в лучших лабораториях мира.

Более $4 млн ушло на опытный завод, обосновавшийся в нашем паркинге, для производства экстракта и тестирования новых технологий. Сначала мы планировали его только для тестирования маленьких порций, но так как новые продукты быстро становились популярными, пришлось перейти на коммерческое производство.

Дикость какая-то: кофейная компания, которая нанимает ученых и вкладывает миллионы в научные исследования.

Ничего общего с эспрессо.

Ничего общего с иммунологией.

Зато много общего с рынком.

Как перейти к новой системе взглядов.

Несмотря на всю свою ученость, Дон Валенсия не обладал достаточным опытом для разработки коммерческого продукта. Для этого требовалось сотрудничество с компанией, для которой все тоже было в новинку.

В 1992 году я посетил сверхсекретное совещание в Перчес, штат Нью- Йорк, в импозантном, отделанном красным деревом зале заседаний совета директоров PepsiCo. Сопровождал меня Джордж Рейнолдс, первый вице-президент по маркетингу, который тринадцать лет работал в Frito Lay и Taco Bell и хорошо знал Pepsi.

Мой подход к Pepsi был таким же, как почти ко всем остальным партнерам Starbucks: поиск подходящих людей. Мы договорились о встрече с президентом Pepsi-Cola North America Крейгом Уэтерапом. Я предполагал, что руководитель $33–миллиардной компании должен быть строгим, отчужденным бюрократом, и был приятно удивлен, что Крейг оказался живым, сердечным, симпатичным человеком, искренне ценившим дух предпринимательства. Мы быстро почувствовали взаимное доверие и уважение, что позже оказалось жизненно важным для укрепления отношений между нашими компаниями.

Сначала ни он, ни я понятия не имели, каким образом могут взаимодействовать Pepsi и Starbucks. Но должен же был быть какой-то способ использовать огромную дистрибутивную мощь Pepsi, чтобы помочь Starbucks выйти за пределы своих кофеен на более заметные позиции на массовом рынке. Крейг предложил обсудить это с отделом новых напитков Pepsi, который разрабатывал и успешно продвигал идеи для Lipton и Ocean Spray.

В 1991 году, во время поездки в Токио, я обнаружил, что холодные, готовые к употреблению напитки на основе кофе весьма популярны в Японии, как баночные, так и бутылочные. Японцы тратят на них $8 млрд в год, что составляет примерно треть стоимости национального потребления кофе. В США же этот рынок составляет всего $50 млн в год — пока. Соке нашла в Японии для своего Georgia Coffee готовый рынок, если бы Starbucks создала продукт получше, он мог бы снискать популярность в Северной Америке, а затем и во всем мире. Чтобы выйти на рынок в этой категории, нам понадобится партнер с мощной общенациональной сетью распространения; кто лучше Pepsi?

В июле 1993 года, в первый день работы Дона Валенсии в Starbucks, мы провели первое совещание с отделом разработки новых напитков компании Pepsi. У Дона не было еще лаборатории, не говоря уж о персонале. Но когда была высказана мысль о создании кофейного продукта в бутылках, он и наш специалист по кофе Тим Керн немедленно приступили к опытам.

Несколько месяцев спустя совместно с научно–исследовательской группой Pepsi они разработали чудесный напиток на основе экстракта Дона. Вкус намного превосходил Georgia Coffee и любой другой холодный кофейный напиток. Мы надеялись, что он станет первым из целого ряда продуктов, потенциально способных дать Америке новое кофепитие.

Pepsi загорелась идеей. Мы организовали специальную команду, изучили рынок и обсудили возможные варианты. Крошечная Starbucks, с годовым объемом продаж, едва превышающим $200 млн, сидела рядом с Pepsi — компанией, больше ее раз в сто, а то и больше и договаривалась о совместном предприятии «пятьдесят на пятьдесят». Pepsi обладала огромной маркетинговой силой и миллионом торговых точек, и все-таки согласилась уступить нам большую часть прав собственности и контроль чистоты брэнда и формул продуктов.

В августе 1994 года Pepsi и Starbucks объявили о формировании North American Coffee Partnership*, чьей целью было создание новых продуктов, имеющих отношение к кофе, для массового потребления, включая холодные кофейные напитки в бутылках и банках.

Со стороны это совместное предприятие может показаться странным ответвлением, имеющим мало общего с основным бизнесом Starbucks или Pepsi, необычным экспериментом, вряд ли способным существенно повлиять на материальное положение каждой из компаний. Но я рассматривал это как основательное расширение сферы деятельности компании, знаком того, что наш бизнес может развиваться в мыслимых и немыслимых направлениях. Теперь круг нашего основного бизнеса включал продукты на основе кофе. Это означало высвободиться из уютного заключения кофеен, где мы жестко контролировали качество и обстановку, и получить доступ к пугающе новым каналам распространения, где мы были новичками. Это означало создать продукты с брэндом Starbucks, но самим их не продавать. Это означало работать с партнерами, у которых была другая программа. Это также означало достучаться до гораздо большего числа потенциальных клиентов.

Мы были готовы к рискам, но не предполагали, с какими сложностями придется столкнуться в ходе развития этих отношений.

Так, многочисленные споры вызвал вопрос, будет ли холодный кофе популярным. В Японии люди привыкли к нему и даже покупают его в торговых автоматах. Но в Америке холодный кофе всегда считался чем-то отвратительным, что следует сливать в унитаз.

Некоторым Starbucks и Pepsi казались странными партнерами. Starbucks привлекала искушенных клиентов с разборчивым вкусом, a Pepsi стремилась понравиться всем потребителям. Пуристы кофейного бизнеса обвинили нас в том, что мы продали свою душу.

На ранней стадии наши отношения резко шли в гору, хотя культуры компаний входили в противоречие друг с другом, что было чревато стрессами для работников обеих. Напряженность между Pepsi и Starbucks была предсказуема, раз уж мы пришли к решению о создании совместного предприятия по столь разным причинам. Starbucks хотела использовать сеть распространения Pepsi, a Pepsi — качество и цельность торговой марки Starbucks. Из-за гигантских размеров компании люди в Pepsi, как правило, концентрируют внимание на каком-то одном проекте, тогда как люди в Starbucks обычно работают над несколькими проектами одновременно. Pepsi так велика, что одно подразделение может заниматься проектом, о котором другое знать не знает, что обнаружилось, когда Pepsi International объявила о создании в Китае совместного предприятия с Maxwell House.

Но различия могут стать взаимодополняющими, если каждая из сторон ценит то, что может предложить другая. Вместо того чтобы тянуть одеяло на себя, пока одна или вторая не победит, мы разрешали свои разногласия другим путем, имея исключительно положительные намерения и стремясь найти решения, от которых выиграли бы обе стороны. Мы научились видеть пользу в этих различиях, а не расстраиваться по их поводу, и со временем стали на удивление хорошо ладить. Я безгранично доверяю Крейгу Уэтерапу, теперь председателю всемирной Pepsi-Cola Company, Брэнде Барнс, президенту Pepsi-Cola, Марку Мэнгелсдорфу, генеральному директору совместного предприятия, и Брайану Свиту, начальнику отдела маркетинга, потому что благодаря им наше партнерство эффективно, потому что они поняли, что ценность этого совместного предприятия, равно как и брэнда Starbucks, долговечна.

Кстати, первый опыт совместного предприятия окончился неудачей. Mazagran был холодным, слегка газированным кофейным напитком, его название позаимствовали у французского Иностранного легиона, располагавшегося в Алжире в девятнадцатом веке. Во время пробной рекламной кампании в южной Калифорнии в 1994 году потребители разделились на два противоположных лагеря. Одним он очень полюбился; вторые возненавидели его. Многие хотели попробовать только потому, что на нем красовался брэнд Starbucks, но покупать Mazagran повторно люди не стали. Наконец мы, разочаровавшись, поняли, что создали продукт, который займет определенную нишу и, возможно, станет популярным, но при условии долгой подготовки рынка.

Pepsi запаслась завидным терпением. Если бы наши с Крейгом отношения не были столь искренними и открытыми, этот эпизод поставил бы на них крест. Но мы верили друг в друга и в наше партнерство.

Поэтому мы продолжали свои попытки, пока в 1995 году не нашли кое-что. Frappuccino в то лето был на удивление популярен и привел к нам десятки тысяч новых клиентов, заполнивших кофейни днем и в жаркие месяцы, когда кофейный бизнес обычно замедляется. Однажды, посреди бурного спора о будущем Mazagran, я сказал: «А почему бы не разработать бутылочную версию Frappuccino?» Руководители Pepsi немедленно отреагировали.

Легко сказать, а вот поместить Frappuccino в бутылку в супермаркете оказалось непросто. В кофейнях Frappuccino готовят в блендере, с добавлением колотого льда. Он также содержит молоко, которое не может долго храниться на полках. Первые несколько вариантов бутылочного напитка были невкусны. Прошли месяцы, пока научно–исследовательский отдел нашего СП нашел версию Frappuccino с большим сроком хранения, которая была такой же вкусной, как та, что готовят в наших кофейнях. Когда это случилось, я сразу понял, что напиток станет победителем.

Мы были гак уверены в своем продукте, что обошлись без рыночного теста. Pepsi срочно развернула производство, но даже при этом мы могли обеспечивать только супермаркеты Западного побережья летом 1996 года.

Реакция была ошеломляющей. В течение первых нескольких недель представления бутылочного Frappuccino на рынок объем его продаж был в десять раз больше ожидаемого. Производить его быстрее было невозможно. Он постоянно заканчивался в супермаркетах, и клиенты расстраивались. Мы свернули всю поддерживающую рекламную кампанию.

Pepsi тоже пребывала в шоке. Frappuccino вдвое превысил ожидаемые показатели пробного запуска — и число покупавших его больше одного раза оказалось более 70%, что намного превосходило показатели других напитков «новой волны». Продажи бутылочного Frappuccino соответствовали или превышали первые возвраты на Lipton и Ocean Spray. Мы убрали его с полок, пока не расширились производственные мощности.

Бутылочный Frappuccino стал тем колоссальным хитом, на который мы все так надеялись. Он открыл нам путь в супермаркеты и в бизнес готовых к употреблению напитков.

Все лето мы встречались с сотрудниками Pepsi, чтобы отслеживать и оценивать этот всплеск спроса и недостаток предложения. В сентябре мы совместно решили вложить миллионы долларов и построить три упаковочные фабрики для Frappuccino. Это стало самым крупным отдельным вложением, какое когда-либо делала Starbucks. Супермаркеты продолжали требовать его, и мы запланировали общенациональный запуск на лето 1997 года. И опять мы задались, казалось, долгосрочной целью. Но верили, что добьемся успеха.

Как обновляться, не теряя лица?

Брэнд Starbucks — бесценное достижение. Каждое принимаемое нами решение должно идти на пользу его прочности и особенности. И все же каждый раз, создавая новый продукт Starbucks, мы взвешиваем, с одной стороны, риск, а с другой — потенциальное вознаграждение. Если мы поразим воображение людей новаторскими продуктами, Starbucks достигнет запредельных высот. При этом важно быть уверенными, что никакой аспект нашей деятельности не разрушит цельности брэнда.

Совместное создание новых продуктов стало сегодня основным. В 1995 году мы работали с Redhook Ale Brewery из Сиэтла, над созданием Double Black Stout, крепкого портера с добавлением экстракта кофе Starbucks. Он привел в восторг многих клиентов Redhook. Тогда мы занялись еще одним продуктом, о котором основатели Starbucks и не помышляли — кофейным мороженым.

В октябре 1995 года мороженого даже не было в нашем бизнес–плане. К июлю 1996–го оно продавалось в супермаркетах по всей стране, возглавляя список популярных продуктов в своей категории.

Хотя Говард Беэр настаивал на мороженом годами, это никогда не казалось мне серьезным. Но экстракт Дона Валенсии дал возможность придать вкус настоящего кофе Starbucks самым разным продуктам. Так что когда в августе 1995 года вице–президент по сбыту Гарри Роберте пришел ко мне с предложением о мороженом, я согласился пригласить нескольких промышленников и обсудить это. После нескольких довольно любопытных встреч мы выбрали в партнеры Dreyer's Grand Ice Cream, потому что они располагали общенациональной сетью распространения и опытом изготовления мороженого высочайшего качества. Dreyer's также готов был производить и распространять мороженое Starbucks, не объединяя брэнды и не размещая свой брэнд рядом с нашим.

Дон Валенсия отвез свой кофейный экстракт в Dreyer's, и эксперты начали работать над созданием кофейно–мороженых букетов.

В сентябре президент Dreyer's Рик Кронк и его команда приехали в Сиэтл для встречи с нами и дегустации новых образцов. Люди Dreyer's, да и мы, носили клетчатые или полосатые рубашки и вели себя доброжелательно и раскованно. Я спросил:

Как вы умудряетесь оставаться такими худыми?

Они засмеялись и ответили:

А как вы умудряетесь оставаться спокойными?

В слайдовой презентации они подчеркнули конъюнктуру рынка (примерно $100 млн) и предложили пять или шесть видов превосходного кофейного мороженого в ведерках и два–три совсем новых образца на палочках. Затем они развернули три приготовленных новинки. Мороженое было великолепным: насыщенным, сливочным с отчетливым вкусом дочерна обжаренного кофе Starbucks.

Я бросил взгляд на Беэра на другом конце стола, и сказал:

Все-таки твое желание исполняется.

Похоже, это были прекрасная возможность, подходящий момент и правильно выбранные партнеры. Я знал, что этот продукт увеличит ценность нашего брэнда и добавит блеска имиджу.

Четвертое июля* 1996 года, по всей стране — вот наша цель, — объявил я. — Мороженое великолепного качества, лучше Ben and Jerry's, лучше Haagen-Dazs. Лучшее в своем роде. Вперед!

Сверхсрочное создание нового продукта с новым партнером чревато потенциальными трудностями, но наш юридический отдел помог их устранить. В результате качество продукта было таким высоким, что составило предмет гордости обеих сторон.

Когда в апреле мороженое Starbucks попало в супермаркеты, оно моментально стало бестселлером. Мы представили на рынок пять изысканных гурмэ: Italian Roast Coffee, Dark Roast Espresso Swirl, Javachip, Caffe Almond Fudge и Vanilla Mocha Swirl, а годом позже к ним добавился Low Fat Latte*. В течение июля, еще до присутствия в 10000 продуктовых магазинов по всей стране, мы обошли Haagen-Dazs и стали брэндом кофейного мороженого высочайшего класса номер один в США — при очень низких затратах на продвижение.

Конечно, мы использовали авторитет своего брэнда, что было рискованно, поскольку могло или несказанно нас вознаградить, или нанести непоправимый ущерб. Сжатые сроки тоже таили опасность. Другие компании не пошли бы на подобный риск. Было ли наше решение верным? Общепринятое мнение в области маркетинга: у каждого брэнда есть свои ограничения. Если шлепать его на все подряд, он утратит свою ценность и популярность. Мы размещали брэнд Starbucks только на лучших в своем роде продуктах, которые только выигрывали от этого.

Мороженое и Frappuccino являются для Starbucks прибыльными продуктами, но это еще не все. Мы хотим привлечь новых покупателей, хотим, чтобы все знали, что Starbucks не стоит на месте.

Эти возможности появились потому, что наш брэнд уже укрепился в розничной торговле благодаря передаваемой из уст в уста славе. Если уж люди доверились Starbucks однажды, можно было экспериментировать, но в строго соблюдаемых пределах. На самом деле, недавно мы начали пробную продажу зернового кофе в супермаркетах, чего избегали в первые годы работы по причине того, что кофе из супермаркета считался (и вполне обоснованно) низкокачественным продуктом. Если бы мы сделали это до того, как брэнд Starbucks обрел силу и значимость, это могло навредить нам. Но сейчас мы приносим превосходный кофе в зернах на рынки, слишком удаленные друг от друга или слишком маленькие, чтобы удостоиться отдельного магазина. И хотя там нет бариста, который объяснил бы, в чем разница между сортами, многие покупатели уже знают, что Starbucks означает высочайшее качество кофе.

Расположение и доверие, над которыми мы трудились в течение двадцати пяти лет, могли бы испариться, если бы клиентам показалось, что продукт низкопробный или посредственный. Это равновесие очень шаткое. Нам приходится каждый день ставить перед собой этот вопрос. В случае успеха новый продукт освежит брэнд, а не разрушит его. Мы всегда сможем узнать, как идут дела, по реакции рынка.

Живя в одном городе с Microsoft, я слишком хорошо осознаю, что даже в нетехнологических отраслях вроде кофе кто-то следующий может завтра сместить доминирующего игрока на второе место. Я неустанно тружусь над тем, чтобы Starbucks была в состоянии предвосхитить кого то следующего прежде, чем новая идея придет в голову кому-нибудь еще. Дон Валенсия работает над этим, пока я пишу эту книгу.