ГЛАВА 21. Насколько социально ответственной может быть компания?

Очевидно, те компании, которые творчески заботятся обо всех своих клиентах, в итоге наилучшим образом служат и своим акционерам. Фактически, компании процветают, творя добро. Норман Лир, основатель The Business Enterprise Trust, цитата из книги Дэвида Боллиера «Цельтесь выше»

Как СЕО я несу ответственность сначала перед людьми Starbucks: партнерами, клиентами и держателями акций. А также перед создателями компании, заложившими основу того, чем она является сегодня.

По–моему, «корпоративная ответственность» (термин, использованный президентом Клинтоном на конференции СЕО в мае 1996 года) означает, что руководство должно хорошо заботиться о людях, выполняющих работу и пекущихся о процветании тех сообществ, в которых они живут.

А как насчет «социальной ответственности», о которой часто говорят компании, жертвующие некоторый процент доходов на благотворительность, или продающие продукты органического происхождения, или пытающиеся сохранить тропические леса? Наша компания не поддерживает никаких политических течений, но поощряет разнообразие мнений своих сотрудников. Однако я думаю, это хорошо, когда нас относят к таким организациям, потому что «позитивный вклад в окружающую среду» уже давно является частью нашей миссии.

И все-таки, как работодатель и акционерная компания Starbucks должна сохранять и развивать свой бизнес. Нам нужно генерировать прибыли, чтобы показать, что компания здорова и хорошо управляема. Фактически, мы никогда не раздавали дивидендов; все наши прибыли идут в дело.

Некоторые держатели акций считают, что компании не должны отдавать деньги на благотворительность; они предпочитают принимать такие решения напрямую, а не посредством акций, которыми владеют. Но у меня другое мнение. Чтобы отразить коллективные ценности наших партнеров, Starbucks как компания должна поддерживать серьезные благотворительные мероприятия, как в регионах, где расположены наши кофейни, так и в странах, где выращивают кофе.

Кто же определяет, какие благотворительные мероприятия поддерживать, и каким образом? И как далеко следует заходить в исполнении этой обязанности, если это вступает в противоречие с потребностями развития нашего брэнда и бизнеса? Эти вопросы становятся все острее по мере нашего роста и усиления способности влиять на общество.

Неудачнику, ставшему победителем, не сочувствуют.

До акционирования в 1992 году Starbucks была просто компанией из Сиэтла, боровшейся за выживание и пытавшейся расти. Потом отношение общества начало меняться. Появились язвительные замечания. Поняв, что мы уже не неудачники, люди начали пытаться сбить нас с ног.

По сравнению с пятью миллионами довольных клиентов в неделю злых языков не так много. Но желая построить организацию с высокими принципами, нельзя не чувствовать разочарование, если ваши намерения не понимают, а иногда и извращают.

Многие клиенты и акционеры все еще считают нас любимой местной кофейной компанией, гостеприимным кафе, Третьим местом, организацией, постоянно пробующей какие-нибудь новые смелые идеи. Но наш успех вызывает у некоторых подозрение и желание поверить в худшие слухи. Меня называли «кофейным магнатом» и обвиняли в высокомерии и скупости. Это обратная сторона успеха, и с ней нелегко смириться.

Руководители больших корпораций все больше привыкают к роли мишеней для атак со стороны тех, кто выступает за благотворительность. Когда Starbucks начала подвергаться нападкам, мы были застигнуты врасплох. Мы так привыкли считать себя хорошими парнями и пытающимися выжить неудачниками, что не могли поверить, что кто-то захотел напасть на нас. Сначала все казалось недоразумением. Мы честно отвечали на выпады, и иногда нас больно кусали.

По чьим правилам играть?

Установив высокие стандарты Starbucks, мы и понятия не имели, что будем подвергаться из-за этого критике. Но именно так и случилось в конце 1994 года, когда активисты Гватемалы начали против нас кампанию, рассылая листовки и письма.

Небольшая предыстория: в апреле 1989 года Питер Бломквист, тогда региональный директор CARE на северо–западе, стоял в очереди в кофейне Starbucks. Ожидая свой утренний капуччино, он взял со стенда брошюру «Мир кофе», где были фотография Дейва Олсена и карта, на которой отмечены страны, где мы покупаем кофе. Почти все они — регионы, где CARE поддерживает здравоохранительные, образовательные и другие проекты гуманитарной помощи. «Можно было наложить эту карту на карту стран, которым помогает CARE», — вспоминает Питер.

Он связался с Дейвом по поводу отчислений в фонд CARE, и оба пришли к выводу, что это совершенно естественное мероприятие. Побывав почти всюду, где выращивают кофе, Дейв прекрасно знал, какова жизнь в сельской местности стран Третьего мира. Выплачивая премию фермерам, которые выращивают кофе высшего качества, считает он, мы, по сути, поддерживаем местную экономику и одновременно стимулируем стремление к совершенству. Все-таки наше благополучие зависит от фермеров, поэтому он с энтузиазмом отнесся к идее улучшить их жизнь при помощи организации с проверенной репутацией.

Дейв поговорил о CARE со мной, и нам обоим понравился ее подход. Программы CARE не просто кормят голодных, они помогают повышать базовый уровень жизни в бедных странах такими мероприятиями, как обучение людей основам медицинских знаний, помощь в доступе к более чистой воде. Хотя мы были тогда маленькой частной компанией с годовым объемом продаж менее $20 млн, нам понравилась мысль отдать дань странам, где растет наш кофе.

Но на тот момент мы не были в состоянии дарить. В 1989 году Starbucks быстро росла, прибавив 20 кофеен на базе 26, и все еще была в убытке — более $1 млн только в тот год. Нам нужно было покрыть убытки, прежде чем хотя бы заикнуться о средствах на благотворительность на совете директоров. Но мы с Дейвом поставили цель: как только компания станет прибыльной, мы начнем отчислять в CARE.

В 1991 году Дейв съездил в Африку, чтобы ознакомиться с проектами САRЕ в Кении. Он посетил школу и увидел сотни африканских детей, которые по журналу CARE Pied Crow обучались гигиене, семейным и общественным отношениям, обработке земли, защите окружающей среды и развитию сел. Двести юных учеников спели для него и его семьи кенийский национальный гимн, и на его глаза навернулись слезы. Он загорелся и, вернувшись назад, был готов оформить наше участие в проекте.

В сентябре 1991 года, достигнув положительного баланса, Starbucks начала отношения с CARE с благотворительного концерта Кенни Джи. Мы обязались ежегодно отчислять по меньшей мере $ 100000 и пообещали Питеру Бломквисту, что интегрируем CARE в каждый аспект деятельности Starbucks: образцы кофе CARE и другие связанные с CARE предметы — кружки, рюкзаки и майки — вошли в наш каталог. Когда клиенты покупают эти вещи, часть денег, которые они платят, отчисляется в CARE. Мы включили CARE в рекламные акции в кофейнях, в отдельно стоящих информационных киосках и упоминали в статьях в «Делах кофейных», а также поддерживали ее организацией благотворительных концертов с участием Кенни Джи и Мэри Чепин Карпентер.

Каждый год сумма отчислений в CARE увеличивалась, пока к 1993 году мы не стали самым крупным корпоративным донатором CARE в Соединенных Штатах. В 1996 году, на пятидесятилетие CARE, мы отправили троих своих партнеров, Дейва Олсена, Дона Валенсию и специалиста по мероприятиям Вивьен Поуэр на благотворительную акцию по покорению вершины горы Килиманджаро в Африке. Своими вкладами в CARE мы поддержали программы в четырех странах — производительницах кофе: Индонезии, Гватемале, Кении и Эфиопии, включая такие проекты, как системы водоочистки, обучение санитарии и охране здоровья, ликвидация безграмотности и новый проект помощи мелким фермерам на эфиопском полуострове Зидж, где, согласно легенде, выросло первое кофейное дерево. Мы стараемся поддерживать программы, помогающие найти долгосрочные, сохраняющие людям жизнь решения проблем, результаты которых будут ощутимы еще долго после того, как CARE переместит фокус своей деятельности на другие регионы и цели.

Поскольку отношения с CARE стали источником гордости для наших партнеров, мы были застигнуты врасплох, когда, незадолго до Рождества 1994 года расположенная в Чикаго организация гватемальских трудовых активистов стала раздавать листовки в наших кофейнях. В них содержались заявления, вводившие людей в заблуждение и разжигавшие вражду: якобы работники кофейных плантаций в Гватемале трудятся в нечеловеческих условиях, чтобы заработать всего лишь два цента за фунт, а Starbucks продает зерна по цене до $9 за фунт. Листовки обманывали людей, заставляя их думать, что этим работникам зарплату платили мы, и что Starbucks прикарманивала всю разницу. Наконец, люди стали писать мне и организовывать акции против Starbucks.

Мы, разумеется, пребывали в смятении, поскольку считали, что не только вели себя ответственно, но и фактически инициировали мероприятия, идущие гораздо дальше того, что делали другие кофейные компании. Мы не использовали поддержку программ CARE в рекламных целях и теперь не могли понять, совершили ли ошибку, не заявив об этом более громко. Было ясно, что нужно как-то реагировать на эти нападки, но как?

На протяжении нескольких месяцев нам звонили и писали гневные письма. Нас просили утроить дневной заработок работников плантаций, а наше длительное сотрудничество с CARE называли «подачкой». Несмотря на то, что мы закупали менее 1/20% кофе в мире, а цены на кофе устанавливаются на международной товарной бирже, люди, казалось, были уверены в том, что мы — единовластные правители на рынке кофе и на кофейных плантациях Гватемалы.

Быстро стало ясно, что в Starbucks метили не без причины: не давали покоя наш известный по всей стране брэнд и репутация компании с принципами. Именно из-за наших пожертвований в CARE группы активистов знали, что нас заботят вопросы влияния на экономическую ситуацию в странах Третьего мира, где выращивают кофе. Они хотели, чтобы мы воспользовались своими закупочными мощностями и способствовали социальным изменениям в соответствии с их программами. Некоторые из тех, кто нас поддерживал, стали спрашивать: «А почему бы просто не перестать покупать кофе в Гватемале?» И все-таки мы знали, что бойкотирование — или даже угроза бойкота — повредит напрямую как раз тем, кто наименее способен выдержать это — работникам кофейных плантаций.

Эти протестанты не понимали одного — что поскольку мы не сами выращиваем кофе, мы не можем гарантировано утверждать, на какой ферме его растят, чьи руки его собирают, или сколько платят работникам фермы. Продаваемый нами гватемальский кофе приходит с тысяч различных ферм. Его обрабатывают, упаковывают и доставляют экспортеру, и только потом он попадает к нам. Мы можем проверить его качество, но не в состоянии определить, с какой именно фермы его привезли. Мы — только один из закупщиков, и даже не самый крупный. Если бы мы отказались от закупок у гватемальских экспортеров, они продавали бы кофе кому-нибудь другому. Наши потребители проиграли бы, а работникам плантаций от этого легче бы все равно не стало.

Мы не можем уступать каждой общественной организации, пикетирующей наши кофейни. Но условия труда работников кофейных плантаций — близкая нашему сердцу забота, и мы не хотели, чтобы хоть один клиент подумал, что мы не делаем все возможное, чтобы им помочь. Поэтому, после долгих обсуждений с Дейвом и советом директоров, мы решили изучить поднятые вопросы и определить, можно ли установить какие-нибудь правила для поставщиков.

На следующем ежегодном совещании в феврале я предложил основные принципы заключения сделок с поставщиками в странах, где выращивают кофе.

В течение полугода Дейв проводил исследование кодексов, которые устанавливали такие компании, как Levi-Strauss, The Gap, J. С. Penney и Reebok, а также изучил наши собственные этические ценности и отношение к странам–поставщицам. Он встречался с представителями целого ряда общественных организаций, CARE и ANACAFE, ассоциации гватемальских производителей кофе. Дейв постарался выдержать эти дискуссии в оптимистичном и конструктивном тоне. Вот одна из тех вещей, которые он хотел донести до них: атака на Starbucks — это нападение не только на некую безликую корпорацию, но на группу людей, которые разделяют те же ценности и преследуют те же цели, что и наши критики.

К сентябрю 1995 года Дейв и его группа закончили «Обещание Starbucks сделать все от нее зависящее», документ, излагающий систему наших взглядов и ожиданий, равно как и ряд определенных краткосрочных обязательств помогать в повышении уровня жизни в странах происхождения кофе. Мы воспользовались термином «система взглядов», а не «кодекс», потому что наши основные принципы существенно отличались от кодексов, принятых импортерами промышленных товаров — таких как джинсы и обувь. Levi's, например, закупает у 600 неизвестных фабрик по всему миру, оборудование каждой фабрики заключено в четырех стенах, что дает возможность проводить инспекцию условий труда на них. Starbucks, напротив, закупает не напрямую. Мы никогда не смогли бы провести должную инспекцию тысяч ферм в примерно двадцати странах, как это делает производитель промтоваров.

Мы воздержались от угроз в адрес гватемальских плантаций, которые не соответствовали нашим стандартам, вопреки некоторым предложениям, по причине практической трудности выполнения этих стандартов. Однако мы наметили рабочий план по просвещению поставщиков относительно наших ценностей и миссии, по донесению наших целей до всей кофейной промышленности в целом и сбору дальнейшей информации во время визитов в страны, где выращивают кофе. Нашей целью было сделать все, что в наших силах, таким образом, чтобы это имело измеримые последствия, за которые мы могли бы нести ответственность.

Насколько мне известно, ни одна американская компания, импортирующая сельскохозяйственные продукты, никогда не делала попыток ввести кодекс поведения для иностранных поставщиков. Но после того как мы изложили свою систему взглядов, нашлись люди, которые стали критиковать нас за беззубость.

В начале 1997 года мы продолжили свою политику, заключив союз с Appropriate Technology International для помощи мелким фермерам, выращивающим кофе в Гватемале, в увеличении их дохода, улучшении качества урожая и расширении доступа к рынку. Пожертвовав $75 000, мы основали оборотный фонд займов для кооперативов производителей, начиная с финансирования приспособлений по обработке сырого кофе, разработанных, чтобы свести к минимуму вред окружающей среде. Большая часть кофейных фермеров тяжело трудятся, чтобы прокормить себя и свою семью плодами нескольких акров земли, и страдают от разных болезней и недоедания. Мы считаем эти усилия лишь первым шагом в деле улучшения жизни кофейных фермеров и в других странах.

Случай с листовками открыл нам обратную сторону ответственности и отзывчивости. Эти качества делают нас уязвимыми для растущего числа организаций, преследующих свои цели, и отдельных личностей с разными и иногда очень неясными намерениями. В Ванкувере, Британская Колумбия, наши кофейни изрисовали краской из баллончиков и разгромили после того, как очередная группа выпустила против нас листовки, потому что Starbucks поддерживает Ванкуверский Аквариум, который держит китов в неволе. Еще одна группа попросила нас оказать давление на Pepsi, нашего партнера по совместному предприятию, чтобы та приостановила свою деятельность в Бирме, так как там нарушаются права человека. Но мы даже не торгуем в Бирме! Даже Audubon Society* обратилось к нам с петицией о защите перелетных птиц, чьи ареалы в лесной зоне сокращаются по причине вырубки ради расширения площади кофейных плантаций.

В процессе роста компании ее ценностям непременно будут бросать вызов, но предсказать, каким образом это сделают, невозможно. Большие, успешные организации могут позволить себе быть более щедрыми и социально ответственными, чем компании меньшего размера, но и к ним предъявляют невозможно высокие требования.

Ответственно относиться к своим сотрудникам, местным сообществам, акционерам и другим означает соблюдать баланс множества противоречивых интересов. Если сердить поставщиков, игнорировать потребителей, тратить слишком много времени и денег на благотворительность, нельзя построить сильную, долгоживущую компанию. Если ваша компания терпит неудачу или неспособна расти, вы не можете позволить себе нести социальную ответственность.

Мы в Starbucks определяем, что можем себе позволить относительно того, что считаем правильным. Вот почему мы продолжаем спонсировать CARE, даже когда прибыли низки, как это было в 1996 году. И вот почему мы основали Фонд Starbucks в 1997 году, пригласив Питера Бломквиста на пост его директора. Но мы будем поддерживать только благотворительные мероприятия, соответствующие нашей собственной программе, а не те, что нам навязывают.

— Не говорите, что мы ничего не делаем, — говорит Дейв нашим критикам. — Скажите, что мы делаем не то, что вам хочется.

Неважно, что думают другие, мы будем и дальше четко придерживаться ценностей, которые поддерживали нас в трудные времена — нравятся они им или нет.

Что делать, когда ваши принципы в отношении экологии несовместимы с бизнесом.

Управление компанией, обладающей нравственными принципами, представляет дополнительную трудность: иногда невозможно представить, как их соблюсти.

Рассмотрим ситуацию с кружкой Starbucks.

Более десяти лет Starbucks продает кофе на вынос в бумажном стакане с пластмассовой крышкой. Этот стакан - наша головная боль.

Горячий кофе в бумажном стакане неудобно держать в руках. Напитки вроде latte не такие горячие, температура снижается из-за молока. Но для обычного кофе и caffe Americano приходится вкладывать один стакан в другой, чтобы было легче нести.

И каждый раз, когда мы наливаем в двойной стакан порцию кофе, в мусорной корзине оказывается вдвое больше стаканов из Starbucks — очевиден перерасход материала, что не укладывается в наши представления об экологии. Живя в таком внимательном к вопросам экологии городе, я не могу оставаться безучастным.

Если спросить партнеров Starbucks из сферы розничной торговли — двадцатилетних, какие мировые проблемы волнуют их больше всего, многие ответят, что это загрязнение окружающей среды. Им невыносимо видеть, как каждую минуту из дверей выносят одноразовые стаканы, как летают по тротуарам салфетки из Starbucks, как, однажды использовав, выбрасывают пластиковые крышки. Они любят кофе, но не хотят добавлять ни единого предмета в мусорные свалки, которые и так переполнены.

В ответ на эти тревоги Starbucks учредила Экологическую комиссию, группу высокого уровня, в обязанности которой входил поиск путей повторного использования и переработки отходов, а также вклад в местные мероприятия по защите окружающей среды.

Мы разработали уникальный подход к решению вопросов экологии. Для координации мероприятий в кофейнях мы создали «Зеленую команду», состоящую из заведующих кофейнями всех регионов. Три раза в год они встречаются с руководством компании и представителями отделов маркетинга и розничных операций, координируют планы мероприятий в честь Дня Земли**, проводят аудит осуществления переработки использованных материалов, выступают с новыми идеями, которые потом каждый из них воплощает в своем регионе. Таким образом мы пытаемся добиться, чтобы наши партнеры как можно активнее работали над тем, как компании не просто выказывать заинтересованность в решении проблем окружающей среды, но и стать лидером в этой области.

На каждые 10 кофеен приходится один «экологический связной», который координирует мероприятия. Многие кофейни назначают ответственного за отслеживание усилий по повторной переработке и придумывают новаторские способы сокращения отходов. Часто кофейни проводят «зеленые уборки», отправляя людей на прилегающую территорию и даже на близлежащие пляжи, в парки, на автостоянки и в другие места для сбора мусора. Мы поощряем клиентов, предлагая им скидку, если они приносят стаканы для напитков с собой, продавая походные кружки и подавая напитки в фарфоровых кружках, если посетители хотят выпить кофе «здесь», а не покупают его «на вынос».

Система не всегда настолько эффективна, как нам бы хотелось, но благодаря ей работники никогда не забывают о целях компании, связанных с защитой окружающей среды.

Нередко хорошие идеи зарождаются в кофейнях и идут дальше. Одна из кофеен убрала пластиковые ножи и ложки с барной стойки, предоставляя их только по просьбе клиента. Это резко сократило количество выбрасываемых пластиковых предметов. В другом регионе договорились с местной молочной фермой о возврате использованных картонных пакетов из-под молока. Мы должны полагаться на инициативу местных кофеен, поскольку повторная переработка неодинакова в разных регионах.

В октябре 1994 года мы наняли Сью Мекленбург из бизнес–школы университета Вашингтона директором но вопросам экологии. Мы уже воплотили целый ряд проектов по сокращению отходов при упаковке и перевозке. Сью начала работать над самой серьезной экологической проблемой, все еще актуальной для нас — двойными стаканами.

В 1995 году мы собрали «Команду горячих стаканов», куда вошли представители отделов экологии, закупки, маркетинга, научных исследований, розничных операций и пищи и напитков. Они начали с поставщиков. Лучшая альтернатива бумажным стаканам — полистирол, который сохраняет температуру напитков гораздо эффективнее бумаги.

Мы выбрали три вида полистироловых стаканов и провели исследования по их использованию с участием 250 покупателей. Самым популярным вариантом оказался тонкий, прессованный полистирол, какой используют в круглосуточных кафе и на заправочных станциях. Мы произвели партию с нашим логотипом и протестировали их в Денвере. Одним клиентам показалось, что эти стаканы лучше бумажных, многим же они не понравились. Полистирол не соответствовал ожиданиям клиентов, а в общественном сознании укрепилась мысль, что пластик более вреден для окружающей среды, чем бумага. Использованные стаканы отправлялись на фабрику по повторной обработке полистирола в Калифорнию. Хотя повторная переработка полистирола технически возможна, во многих городах это нереально.

Была и другая трудность. Обычно посетители выходят из кофеен со стаканом в руках. От урны, выставленной у двери, не было бы проку для тех, кто выпивает свой кофе вдали от кофейни. Те же, кто собирался выпить его в кофейне, могли бы попросить фарфоровую чашку. Нет реального способа сделать так, чтобы большая часть наших клиентов отправляли полистироловые стаканы на переработку самостоятельно.

Переход на полистирол сэкономил бы Starbucks $5 млн в год на тот момент — и намного больше в будущем, когда число кофеен умножится. Но мы отказались. Это не решало экологической проблемы и не соответствовало нашему имиджу.

Еще в самом начале мы искали другую модель стакана, но не было подходящей. Попробовали «бумажную гильзу»: вместо двух стаканов надевали на каждый стакан посредине кольцо из гофрированного картона. Гильза требовала всего половину картона, уходившего на второй стакан, и в состав ее материала даже входила повторно переработанная бумага. К тому времени, как мы напечатали на гильзе свой логотип, стало понятно, что она не сэкономит ни цента, но все равно использовали ее.

Искать более долговременный выход мы решили за пределами компании. В начале 1996 года Сью обратилась в Фонд защиты окружающей среды*, который сотрудничал с McDonald's при поиске альтернативы пластмассовой коробке, в которую они упаковывали свои гамбургеры. С готовностью помогать компаниям находить новаторские решения проблем, связанных с экологией, Фонд совместно с The Pew Charitable Trusts* учредил Альянс экологического новаторства*. В августе 1996 года Starbucks с Альянсом заключили соглашение о совместной работе по сокращению вредного влияния на окружающую среду, которое оказывает кофейная отрасль. Наша цель — снизить использование одноразовых стаканов, увеличив частоту использования многоразовых кружек и введя новую, более экологичную модель одноразового стакана.

Мы связались примерно с сорока пятью специалистами: поставщиками стаканов, промышленными дизайнерами и так далее — которые, как нам казалось, могли знать, как решить проблему. Мы встретились с двадцатью пятью из них, ознакомились с их идеями и образцами, составили короткий список из восьми стаканов, которые потом представили опытным группам в трех городах, и протестировали три полуфинальных стакана в Сиэтле, Чикаго и Бостоне летом 1997 года. Целью было к осени определить наиболее предпочитаемый вариант, а в 1998 году перейти к его производству.