ГЛАВА 18. Лучше всего строить брэнд по кирпичику.

Что идет от сердца, западает в сердце. Сэмюэл Тейлор Коулридж. Разговор за столом.

В начале 1988 года, во время первой чикагской зимы Starbucks, я стоял в лифте и наблюдал, как люди несли стаканы с кофе, между их пальцами отчетливо просматривался наш зеленый логотип. Брэнд Starbucks ничего для них не значил.

Шесть лет спустя, когда мы открыли первую кофейню на Манхэттене, у прилавка с эспрессо немедленно образовалась очередь; к 8.30 утра она выползла змеей на улицу. Почему так много жителей Нью–Йорка предпочли в этот день прийти в Starbucks?

По всей Северной Америке, осваивая город за городом, мы привлекали почти ошеломляющие толпы. В Атланте, в Хьюстоне, в Торонто — каждый раз, выходя на рынок нового региона, неважно, насколько удаленного от ближайшей кофейни Starbucks, в первый день мы видели очереди. Проводить рекламную кампанию в новых местах не имело смысла; мы не могли бы справиться с еще большим количеством народу.

Наш брэнд стал узнаваем и обрел популярность во всех Соединенных Штатах и в Канаде, но приживется ли он в Японии? В августе 1996 года я полетел на другой конец земного шара, чтобы это выяснить. Starbucks International вот–вот должна была открыть свою первую кофейню в Токио, на видном месте на углу, в экстрамодном районе Гиндза. И снова мы не тратили денег на рекламу. Что могло имя Starbucks значить для японцев? В Токио кофейни почти на каждом углу, не говоря уже о конкурирующей компании, имеющей сеть из 500 точек. Шансы на то, что мы потерпим неудачу, были огромны.

В день открытия я парился на 35–градусной жаре при почти 100%-ной влажности. Я и понятия не имел, что в Токио может быть так жарко. И тем не менее, с первой минуты работы и до самого закрытия очередь людей, желавших попробовать кофе Starbucks, насчитывала 40–50 человек. Мужчины в темных деловых костюмах, женщины с элегантными шелковыми шарфами, студенты с рюкзаками — все терпеливо ждали в невыносимой жаре. Некоторые заказывали Frappuccino — и это всего через год после того, как мы изобрели этот напиток. Нас предупреждали, что у японцев не принято носить стаканы с напитками по улицам. Тем не менее многие люди выходили из дверей кофейни, гордо неся стаканы с кофе Starbucks — выставив логотип напоказ.

Я наблюдал за ними, рядом со мной стоял Говард Беэр, архитектор нашей международной экспансии. Он повернулся ко мне, в глазах его были слезы. Брэнд Starbucks обладал в Токио той же силой, что и в Сиэтле или Нью–Йорке. У него теперь была своя жизнь.

Сильные брэнды находят отклик в душах людей.

Мы никогда не ставили цель создать брэнд. Мы стремились построить великую компанию, которая бы что-то значила, ценила бы неподдельность своего продукта и страстное отношение своих людей. Мы были так заняты продажей кофе, по одной чашечке, открытием кофеен и разъяснением посетителям, что никогда особо не задумывались о «стратегии брэнда».

Затем в один прекрасный день мне стали звонить. «Вы не могли бы приехать к нам и рассказать, как вам удалось построить брэнд национального масштаба всего за пять лет?» Мне говорили, что нечасто случается, когда брэнд становится частью национального сознания так быстро, как Starbucks. В некоторых городах наш брэнд становился популярным почти за сутки. Оглядываясь назад, я понял, что мы сделали брэнд модным таким способом, о каком не писал ни один учебник в бизнес–школах.

Мы создали брэнд Starbucks прежде всего с помощью своих людей, а не покупателей — подход прямо противоположный тому, что используют компании, производящие крекеры и овсяные хлопья. Поскольку мы были уверены, что лучший способ оправдать и превзойти ожидания потребителей — нанимать и обучать лучших людей, мы вкладывали в сотрудников, рьяно относившихся к хорошему кофе. Страсть и преданность сделали наших партнеров лучшими посланниками нашего кофе и нашего брэнда. Их знания и усердие завоевывали покупателей и заставляли их возвращаться к нам. Вот в чем сила брэнда Starbucks: привязанность к компании, которую испытывают наши партнеры, и личностная связь, которую они устанавливают с посетителями.

Я много узнал о брэндах от Джеми Шеннана, члена совета директоров Starbucks, который разрабатывал маркетинговые стратегии для Procter & Gamble, Anheuser-Busch, Pepsi и General Foods. Он инвестировал в компанию в 1990 году, потому что Starbucks уже тогда становилась мощным брэндом. Великие брэнды, говорит он, обладают ярко выраженной, запоминающейся индивидуальностью. Чтобы добиться успеха, нужно принадлежать к достаточно крупной весовой категории, оставаясь сильными и активными и обладать четким и оригинальным видением. Все эти факторы существенны, говорит он, но они сочетаются только в том случае, если команда руководителей хорошо делает свою работу. Джеми считает, что Starbucks может в конце концов стать столь же известной, как Coke*.

Большая часть американских брэндов управляется посредством маркетинга. Хотя маркетинг — моя специализация, для Starbucks он не стал движущим механизмом–по крайней мере, не в традиционном понимании. За десять лет после 1987 года мы потратили на рекламу менее $ 10 млн, и не потому, что мы в нее не верили, а потому, что не могли себе этого позволить. Мы ориентировались на продукт, людей, ценности.

Если вы ищете мудрый подход в маркетинге брэнда, он в наиболее полной мере представлен в модели Procter & Gamble. То есть, вы выходите на массовый рынок посредством массового распространения и массовой рекламы, а потом сосредотачиваетесь на том, чтобы отобрать долю рынка у конкурентов. Это традиционный образ жизни зрелых товаров на устоявшихся рынках. Если Pepsi набирает одно или два очка, Соке их же теряет. То же происходит и с автомобильными и сигаретными брэндами. Крупные компании по производству фасованных товаров тратят миллионы долларов и разрабатывают самые прогрессивные рекламные кампании с целью набрать несколько очков — процентов доли рынка.

У Starbucks другой подход. Мы создаем нечто новое, расширяем и определяем рынок и не крадем клиентов у Folgers, Maxwell House или у Hills Brothers. Мы не преследовали цель построить как можно более широкую потребительскую сеть. Скорее, мы стремились рассказать своим клиентам о романтике кофепития. Мы хотели познакомить их с лучшими сортами кофе так же, как стюарды выносят в зал лучшие сорта вин. Точно так же, как они рассказывают о характеристиках вина, сделанного из винограда, который был выращен в определенном районе или области Франции, мы хотим, чтобы наши бариста могли умно рассказать о вкусах кенийского, костариканского кофе или кофе с острова Сулавеси.

Starbucks создавала приверженность брэнду, завоевывая одного посетителя за другим, общаясь с ними через своих сотрудников в обстановке принадлежащих компании розничных магазинов. Сегодня даже руководители крупных потребительских брэндов начинают понимать, что если вы в состоянии контролировать собственную сеть распространения, вы не попадете в зависимость от розничного торговца, который может не понимать сути вашего продукта. Это чрезвычайно эффективный способ построить оригинальный брэнд, но, разумеется, не самый легкий.

Около 80% кофе, продаваемого в Соединенных Штатах, приобретается в супермаркетах. Но мы с самого начала оставили эти традиционные каналы другим и сосредоточили свои усилия на собственных точках розничной торговли в очень заметных местах в многолюдных центральных районах городов и в жилых кварталах. Мы располагались в вестибюлях и на тех сторонах улиц, по которым люди шли на работу. Мы привлекали людей и предлагали им попробовать наш кофе в зернах, сначала очаровывая их чашечкой эспрессо.

Нашим конкурентным преимуществом по отношению к крупным кофейным брэндам оказались наши люди. В супермаркетах отсутствует личное общение. А в кофейне Starbucks вы сталкиваетесь с реальными людьми, которые информированы относительно кофе, обожают его и с восторгом относятся к брэнду. Какой брэнд вы лучше запомните?

Сегодня маркетологи много говорят о добавлении стоимости товарам. В Starbucks эта стоимость присутствовала с самого начала, в самом кофе. Когда одна покупка в вашем магазине составляет в среднем $3,50, нужно сделать все, чтобы покупатель к вам вернулся. И наши покупатели возвращаются — в среднем, восемнадцать раз в месяц.

Конечно, Starbucks была не первой компанией, которая создала свою репутацию с помощью розничных магазинов. Сотни местных торговцев элитным товаром во всех городах делают то же самое. Ваша местная пиццерия, возможно, гордится своим уникальным острым соусом. Или вам знаком китайский ресторан, где подают настоящие dim sum, которые готовит повар из Гонконга. Или вы, возможно, частенько заходите в местный книжный магазинчик, потому что его владелец специально для вас заказывает какие-нибудь непонятные книжки. Смысл в том, что вы знаете по собственному опыту или по словам других людей, что это лучшие места в городе.

Традиционно местные торговцы всегда процветали за счет того, что делали себя отличными от конкурентов и приобретали постоянных покупателей, предоставляя им товары, услуги или качество, которые нигде больше в округе найти нельзя. В Starbucks выдающимся является то, что мы построили общенациональную компанию по этой модели, а затем использовали репутацию своего брэнда за пределами кофеен, перейдя к оптовым каналам распространения, сетям общественного питания и к новым продуктам, продаваемым в продуктовых магазинах и других точках розничной торговли.

Успех Starbucks доказывает, что многомиллионная рекламная программа не является необходимым условием для создания народного брэнда — так же, как и набитые карманы крупной корпорации. Можно сделать это постепенно, покупатель за покупателем, рынок за рынком. На самом деле, это, возможно, наилучший способ внушить покупателям доверие и заставить их захотеть вернуться. Заставляя людей говорить о себе, можно поднять хороший местный брэнд до общенационального уровня, так что он будет одинаково много значить и для отдельных клиентов, и для целых сообществ в течение многих лет.

Долгожителем брэнд делает оригинальность.

В нашем постоянно меняющемся обществе самые мощные и долгоживущие брэнды строятся от чистого сердца. Они искренни и устойчивы. Их фундамент прочнее других, потому что их укрепляет сила человеческого духа, а не рекламная кампания. Долго живут только компании, обладающие оригинальностью, неподдельностью.

Возьмем Nike. Мало кто помнит, что Фил Найт годами пренебрегал рекламой, предпочитая спонсорство мероприятий и поддержку знаменитых спортсменов. Он выстроил репутацию Nike на основе аутентичности, сосредоточившись на том, как ее обувь улучшала достижения атлетов. Через много лет после того, как кроссовки стали модной и повседневной обуви, Nike продолжает подчеркивать техническое превосходство. Через много лет после того, как Nike приобрела известность благодаря своим мегамиллионным телевизионным рекламным кампаниям, получившим многие награды, компания все еще воспринимает свой главный продукт как обувь, которую выбирают лучшие спортсмены.

Для сравнения возьмем Gloria Jean's, кофейную компанию, основанную под Чикаго, которая начала заключать договоры франшизы по всей стране в 1986 году. К концу 1991 года она опережала Starbucks, имея 120 кофеен против наших 110. Но Gloria Jean's так и не сумела вызвать у своих клиентов желание приходить туда снова, как это сделала Starbucks, и несколько раз переходила от одного владельца к другому. Одна из причин в том, что компания продала лицензию на свою концепцию в более чем 100 городах по всей стране, и эти изолированные друг от друга предприятия, торгующие по лицензии, не сумели внушить клиентам преданность. Что более существенно, компания так и не завоевала популярность.

Реклама может помочь построить брэнд, но он долго не ослабеет, только если будет настоящим, оригинальным. Если люди поверят, что у них общие с компанией ценности, они останутся верными брэнду.

Брэнд Starbucks — это больше, чем кофе.

Важнейшим фактором создания великого, долгоживущего брэнда является привлекательный продукт. Заменить его нечем.

В случае со Starbucks этот продукт намного больше, чем просто кофе. Посетители приходят к нам по трем причинам: ради кофе, людей и атмосферы наших кофеен.

Забота о кофе. Ничто в нашем бизнесе не имеет такого значения, как вкус кофе. Мы закупаем только арабику высочайших сортов и обжариваем кофе до желаемых вкусовых характеристик, особых для каждого сорта. Это стало нашей контрольной отметкой; все, что бы мы ни делали, должно быть не хуже нашего кофе.

Мы окружаем процесс закупки кофе романтической аурой, рассказывая историю о том, как Дейв Олсен и Мэри Уильяме путешествуют в страны, где растет наш кофе, и беседуют с теми, кто выращивает его. Но конечный итог — не мистика, а вкус этого кофе в чашке.

Кофе легко испортить. Даже если вы покупаете те зерна, что нужно, они могут залежаться на полках, недо- или пережариться, кофе могут не так сварить или подать едва теплым. Мы щепетильно контролируем процесс на каждом его этапе.

Свежесть и насыщенность вкуса нашего кофе обеспечивают ценой немалых усилий наши партнеры по розничной торговле. Мы храним зерна в запечатанных вакуумных упаковках или в темных ящиках, чтобы минимизировать вредное воздействие воздуха, света и влаги. Мы мелем их до точно выверенных размеров частичек, в зависимости от того, как их будут варить. Затем мы замеряем пропорции кофе и воды в соответствии со строгими стандартами. Если бариста–стажер ждет, прежде чем налить эспрессо, менее 18–ти секунд или более 23–х, мы просим его или ее продолжать тренироваться, пока эта процедура не станет занимать нужное время.

Поскольку 98% кофе — это вода, плохая вода может испортить вкус даже самых лучших кофейных зерен. Поэтому за прилавком в каждой кофейне, вдали от глаз посетителей, у нас установлена особая система фильтрации. Каждая из этих мер предосторожности отражается на величине затрат на операцию, но вместе они обеспечивают существенно лучший вкус кофе и гарантируют стандарт вкуса и качества, неизменно высокие во всех кофейнях всех регионов.

Забота о посетителе. У Дейва Олсена есть поговорка: «Кофе без людей — это теоретическая концепция. Люди без кофе тоже ни то ни се».

А у Говарда Беэра есть другая: «У нас не кофейная компания, которая обслуживает людей, у нас человеческая компания, которая подает кофе».

Это наши партнеры передают посетителям свои знания и страсть к Starbucks. Если мы поприветствуем посетителей, обменяемся несколькими словами помимо заказа напитка, а затем приготовим его в точности так, как нравится клиенту, они захотят вернуться к нам снова.

В Америке очень много посредственных розничных компаний. Будь то химчистка, супермаркет или банк, общение урезается до номера кредитки или личного идентификационного кода. Вы — одна из тысяч транзакций в очереди клиентов, предшествующих вам и идущих следом.

Но когда вы сталкиваетесь с опытом более высокого уровня, когда к вам относятся доброжелательно, когда кто-то прилагает усилия, чтобы вы почувствовали себя кем-то особенным, когда вас приветствуют улыбкой и считают умным, это не скоро забывается.

Поскольку мы вверяем брэнд Starbucks в руки бариста, жизненно важным является наём лучших людей, внушение им нашей страсти к кофе. Мы делаем это с помощью обучающей программы, редкой по своей сложности и глубине для сферы розничной торговли.

В течение многих лет Starbucks тратила больше денег на обучение своего персонала, чем на рекламу своего продукта. Мы неустанно шлифовали двадцатичетырехчасовую программу, которую предлагаем пройти каждому новобранцу. Она включает базовые курсы по кофеведению (4 часа), приготовлению идеальной чашки (4 часа) и обслуживанию клиентов (4 часа), а также занятия по основам ориентации и навыкам розничной продажи. С первого же дня мы стараемся погрузить новичков в нашу культуру, где центральное место занимают ценности, показывая им, как важно относиться к посетителям и друг к другу с уважением и достоинством. Тренируют новобранцев лично заведующие кофейнями или управляющие регионами, показывая им все на практике. Мы обучаем бариста устанавливать контакт с посетителями глазами, предугадывать их желания, объяснять разницу между сортами ясно и просто и компенсировать моральный ущерб неудовлетворенным клиентам купоном Starbucks, который дает им право на бесплатный напиток.

За восемь–десять недель до открытия кофейни на новом рынке мы размещаем объявления о найме бариста и начинаем обучение. Мы посылаем туда «Звездную команду» опытных менеджеров и бариста из уже работающих кофеен и проводим занятия в режиме «один на один».

Диалогу с клиентами также способствуют карточки жалоб и предложений, доступные в каждой кофейне. Обычно мы получаем около 150 ответов в месяц. Примерно половина комментариев негативна, 30% содержат положительные отзывы, а оставшиеся — вопросы или пожелания. Жалоба номер один — длинные очереди. Некоторые посетители привязаны к нам так сильно, что пишут длинные, велеречивые письма, тон которых варьирует от возвышенного до ужасающего. Один мужчина написал рассказ на три страницы с одним пробелом о том, как с приключениями вез беременную жену в больницу и как latte облегчил его стресс. Чтобы должным образом отреагировать на эти письма, в 1992 году мы попросили одну из наших старейших сотрудниц, Барбару Рид, организовать отдел связей с клиентами. Она пришла в компанию в 1982 году на должность бариста, много лет управляла кофейней на Пайк Плейс и работала региональным менеджером в Канаде, поэтому знала об обслуживании клиентов не понаслышке.

Забота об атмосфере. В Starbucks товаром является не просто прекрасный кофе, но также и то, что мы называем «опыт Starbucks»: привлекательная, обогащающая обстановка в наших кофейнях, комфортная и общедоступная, и в то же время стильная и элегантная.

Посетители, как я понял, все больше нуждаются в Третьем месте, приятном, стимулирующем, даже душевном заведении, где можно ненадолго отдохнуть от забот на работе и дома. Люди приходят в Starbucks ради освежающей передышки, перерыва посреди их напряженного рабочего дня, поблажки самим себе. И их визит должен быть вознагражден. Если хоть одна мелочь будет сделана не так, пострадает брэнд. Вот почему мы любим говорить: «Все имеет значение».

Фактически, кофейни — это наша реклама. У посетителей складывается впечатление о брэнде Starbucks в ту же минуту, как они переступают порог кофейни. Ее обстановка так же неразрывно связана с построением брэнда, как и качество кофе.

Дизайн каждой кофейни тщательно планируется, чтобы усилить воздействие всего, что посетитель увидит, потрогает, услышит, понюхает или попробует. Музыка, ароматы, предметы мебели — все должно посылать такие же сигналы, как и вкус кофе: здесь все на высшем уровне.

Что вы замечаете в первую очередь, когда подходите к кофейне Starbucks? Почти всегда это запах. Даже те, кто не пьет кофе, любят его запах. Пьянящий, густой, насыщенный, темный, соблазнительный. Аромат вызывает воспоминания более живые, чем что-либо другое, и, очевидно, играет большую роль в привлечении людей в наши кофейни.

Сохранять этот аромат чистым — задача не из легких. Поскольку кофейные зерна имеют тенденцию впитывать запахи, мы запретили курить в кофейнях задолго до того, как это стало общенациональным явлением. Мы попросили своих партнеров воздержаться от использования духов или одеколона. Мы не продаем химически ароматизированного кофе. Мы не продаем ни супов, ни ветчины в нарезке, ни горячих блюд. Мы хотим, чтобы вы вдыхали только запах кофе.

Звуки кофейни также вносят свой вклад в имидж брэнда. До недавних пор нашей характерной музыкой были классические или джазовые инструментальные композиции, но недавно Тимоти Джонс начал разнообразить музыкальные настроения исполнением отрывков из опер, блюзов, регги и даже бродвейских мюзиклов. Но музыка- только один из элементов того, что вы слышите. Сделав заказ, вы слышите голос кассира, выкрикивающего название напитка, а потом его повторяет бариста. Шипение машины, варящей эспрессо, стук вытряхиваемой из фильтра кофейной гущи, кипение молока в металлическом кувшине, а за прилавком, где продают кофе в зернах, шуршание металлического ковша, вынимающего полфунта кофе, стук зерен о весы — для наших посетителей все это знакомые, успокаивающие звуки.

Чтобы ощущение от теплой чашки в руках посетителей длилось, мы внимательно относимся к дизайну всего, к чему они прикасаются. Даже чистота — неотделимый элемент ощущений в кофейне и один из факторов, которые мы регулярно отслеживаем с помощью «покупателей инкогнито», которые под видом посетителей оценивают каждую кофейню по нескольким критериям.

Мы вписали романтику кофе в визуальный ряд кофейни. Во многих есть витрины, на которых показаны кофейные зерна на разных этапах обжарки, от сырых зеленых до имеющих цвет корицы, соответствующий кофе в банках, и до темной обжарки Starbucks — с разъяснениями, почему мы считаем, что кофе нужно обжаривать дотемна. Согласно новейшим дизайнерским идеям, кофейные зерна находятся не в выдвижных ящиках, а в больших металлических воронках, что возбуждает любопытство посетителей и вызывает массу вопросов.

Наш облик не приедается, потому что мы придумываем яркие баннеры и плакаты, навевающие разные настроения в разное время года, что делает брэнд Starbucks интересным. Приходят сотни писем от клиентов с просьбой выслать их любимый плакат, где изображены тигры с Суматры (один из ранних) или сирены, мы заказали их на свое 25–летие у художников, известных в 1971 году своими психоделическими образами. Даже чашки используются для передачи посетителю сигналов — так, ко дню 25–летия мы отпечатали на чашках три «главы» нашей истории.

То, как выставлен товар, тоже сказывается на брэнде. Мы обдумываем каждую деталь и много спорим, стоит ли предлагать те или иные товары: например, пойдут ли на пользу брэнду пакеты с кашей «полента», или это навредит ему? А наручные часы? А мармеладные конфеты? Мы даже работаем напрямую с итальянскими дизайнерами, чтобы создавать оригинальные рисунки и вручную раскрашивать кружки.

Аутентичные брэнды возникают не в кабинетах отдела маркетинга или рекламного агентства. Они рождаются из всего, что делает компания, от дизайна кофеен и выбора местоположения до обучения, производства, упаковки и закупки товара. В компаниях с сильными брэндами каждый руководитель высокого уровня должен оценивать каждое решение, задавая себе вопрос: «Укрепит ли это наш брэнд или разрушит его?».

Можно ли построить брэнд на людской молве?

Чтобы кофе в зернах прижился в Сиэтле, понадобилось пятнадцать лет. У эспрессо на это ушло пять лет. И все-таки мы просчитались со временем, которое потребуется, чтобы завладеть воображением в других городах.

Придя в 1987 году в Чикаго, мы не сомневались, что посетители повалят валом. Но не приняли во внимание, что народная молва не могла опередить наше появление. Очень немногие люди за пределами Сиэтла знали нас.

Этот опыт научил, что нельзя просто открыть кофейню и ждать, что люди в нее придут. Нужно было создать предварительную шумиху в каждом городе, куда мы готовились войти. Как можно было заставить людей говорить о Starbucks в день открытия кофейни в их районе? С каждым новым рынком мы обучались новым приемам, так что к 1995 году, когда количество новых рынков быстро росло, у нас уже выработался комплексный подход.

Дженнифер Тисдел, вице–президент отдела маркетинга розничной торговли с 1992 года, придумала стратегию выхода на рынок, первый этап которой — договор с местной фирмой по связям с общественностью, которая помогает нам понять особенности данного города. На раннем этапе развития мы всегда выбирали флагманскую позицию, очень заметное место в многолюдном районе города, для постройки привлекающей внимание кофейни (в Dupont Circle в Вашингтоне и на Astor Place в нью- йоркской Гринвич Виллидж).

Наша творческая группа разработала элементы дизайна, которые хорошо подходили данному месту — Пол Ривьер и название «Бинтаун» для Бостона, чашки–близнецы для Город–близнец, кофейная чашка в форме персика для Атланты или нью–йоркская Статуя Свободы, пьющая кофе. Мы использовали эти рисунки и на кружках для авиалиний, майках и пригласительных открытках для партнеров и покупателей.

В отличие от большинства розничных магазинов, в кофейни люди приходят охотно, поэтому мы стараемся интегрировать свои заведения в жизнь городских районов. Для каждого нового рынка мы планировали по меньшей мере одно большое мероприятие, чтобы отпраздновать свое появление и передать выручку на нужды благотворительности. В Бостоне и Атланте бенефисные концерты давал Кенни Джи, и мы приглашали на них руководителей города.

Перед каждым открытием составлялся список людей, которые могли бы служить «вестниками» Starbucks. Мы спрашивали партнеров, есть ли у них друзья или родственники в этом городе, которых потом приглашали на мероприятия, посвященные Большому открытию, наряду с местными держателями акций, почтовыми заказчиками и представителями CARE* или других организаций, которые мы поддерживаем. Мы посылали каждому два купона на бесплатный напиток с предложением «разделить Starbucks с другом». Мы проводили дегустации с местными репортерами, кулинарными экспертами, поварами и владельцами уважаемых ресторанов. Чтобы дать нашим бариста возможность потренироваться, мы позволяли им приглашать друзей и родственников на предшествующие открытию вечеринки, где кофе и выпечка предоставлялись бесплатно, но предполагалось пожертвовать $3 на нужды местной некоммерческой организации. Наконец, мы устраивали праздник по случаю Большого открытия, обычно в первую субботу после открытия кофейни, и иногда народу на нем было несколько тысяч.

Мероприятия и спонсорская поддержка стали постоянной частью нашего маркетинга. Кроме поддержки CARE, мы стараемся уделять внимание местным нуждам, главный упор делая на программах по борьбе со СПИДом, на проблемах детей, особенно на детских больницах, окружающей среде, особенно на чистоте воды, и искусстве, особенно на джазе и кинофестивалях. За последние несколько лет от 300 до 400 партнеров Starbucks и ее клиентов участвовали в ежегодном марше против СПИДа в Сиэтле. Мы также заключили партнерство с детской больницей Doernbecher в Портленде, что предполагало продажу походных кружек с особым рисунком; спонсировали кинофестивали в Торонто, Сан-Франциско и Сиэтле; собирали средства для проекта «Спаси залив» в Роуд- Айленде. Эти мероприятия, всего несколько из сотен спонсированных нами, являются прямым следствием нашего Заявления о миссии, в котором есть обязательство «вносить вклад в развитие общества и охрану окружающей среды». Эти спонсорские акции не только делают доброе дело, но и оказывают положительное влияние на корпоративную жизнь, заставляя наших партнеров гордиться работой в щедрой и благодарной компании.

В первые недели после открытия мы часто учреждали систему наград, чтобы отблагодарить посетителей за то, что они возвращаются к нам снова. Начиная с 1993 года мы выпускаем паспорта, дающие клиентам право на бесплатные полфунта кофе, как только они предпримут кругосветное путешествие, попробовав кофе из разных частей света. В других городах мы приглашали их попробовать пять разных напитков, после чего им предлагалась бесплатная кружка.

У нас всегда есть печатные материалы, в которых содержится информация для тех, кто хочет знать о кофе больше. В каждой кофейне стоит стенд с брошюрами, в том числе «Мир кофе», где детально описываются вкусы продаваемых нами сортов, «Лучший кофе дома», о том, как молоть и заваривать кофейные зерна, и «Краткое руководство по элитным напиткам Starbucks» с диаграммами, поясняющими содержимое таких напитков, как капуччино и cafe latte.

Вдобавок мы публикуем и распространяем ежемесячный бюллетень «Дела кофейные», где особое внимание уделяется романтике и культуре кофе на протяжении столетий. Чтобы рассказать свою историю, мы используем и годовые отчеты, от «заботы о зерне» и «искусства обжарки» в 1992 году до новаторского и необычно оформленного двадцать пятого годового отчета в 1996 году. Одним из ключевых компонентов построения нашего брэнда стал и каталог для почтовых заказов, позволяющий общаться с покупателями напрямую. Наш «номер 800» обеспечивает им непосредственный доступ к кофейным экспертам, которые могут со знанием дела объяснить разницу между сортами «Суматра» и «Сулавеси», смесями «Золотое побережье» и «Юкон».

При высоком темпе экспансии сотрудники отдела маркетинга в Сиэтле не могут больше отслеживать местные потребности и интересы рынка, равно как и работу непосредственно на месте. Поэтому мы децентрализовали работу в области маркетинга, и теперь двенадцать партнеров в четырех регионах по всем Соединенным Штатам занимаются открытием кофеен, мероприятиями и спонсорством в своих регионах и следят за тем, чтобы усилия компании были эффективны и на местном уровне.

Поскольку Starbucks работала по высоким стандартам в то время, когда многие другие не оправдывали ожиданий, она стала ярким маяком в море розничного бизнеса. Обычный посетитель скажет: «Ух ты! Когда я прихожу сюда, ко мне так хорошо относятся. А когда я прихожу сюда на следующий день, они уже помнят меня по имени и знают, что я хочу заказать! И здесь можно посидеть, послушать джаз, закрыть глаза и отдохнуть пять минут вдали от дома и работы. Я могу делать это каждый день, и это для меня, и стоит это всего полтора–два доллара. Я не могу позволить себе отпуск на Гавайях, но это удовольствие я могу себе доставить! Причем каждый день».

Такие довольные и исполненные энтузиазма клиенты и есть сила, заключающаяся в нашей стратегии использования людской молвы. Если каждая новая кофейня вызовет подобную реакцию, брэнд Starbucks будет ассоциироваться с важным, личным переживанием, несмотря на нашу повсеместность.

Построение брэнда за пределами кофеен.

Сегодня брэнд Starbucks перерастает границы кофеен. Люди все чаще сталкиваются с нашим кофе в аэропортах, на круизных теплоходах, в книжных магазинах, в супермаркетах. Такой широкий охват заставил пересмотреть позиционирование нашего брэнда.

Мы долго не разрешали продавать свой кофе где-либо, кроме ресторанов и аэропортов. Чтобы защитить брэнд, мы категорически отказывались делать его доступным в аптеках, круглосуточных магазинах и на заправках. Однако в 1993 году продавать наш кофе согласилась Nordstrom. Обладая репутацией продавца высококачественной одежды и превосходного сервиса, Nordstrom была таким партнером, который укрепит, а не разрушит наш брэнд. Позже, при выборе, в каких супермаркетах будут располагаться наши киоски, мы старались найти магазины с наилучшей репутацией в округе — как, например, Quality Foods Center в Сиэтле.

Теперь, располагая такими новыми продуктами, как мороженое и Frappuccino в бутылках, которые продавались в супермаркетах, найти новаторский подход к графике стало еще важнее. Бутылка Frappuccino напоминает старые молочные бутылки, но украшена рисунком из звезд и завитков, что обещает неожиданный вкус. Столкнувшись с недостатком мощностей по производству бутылок, мы рассмотрели возможность упаковывать Frappuccino в алюминиевые банки. Это был трудный шаг, поскольку банка ассоциируется с популярными газированными напитками. Но мы придумали для нее великолепный дизайн.

Наверное, самые горячие споры внутри компании по поводу дизайна продуктов вызвала упаковка мороженого. Одна группа заявила, что, поскольку Starbucks входит на незнакомую территорию, следует использовать уже хорошо известное изображение брэнда и продавать мороженое в белой упаковке с зеленым логотипом или в знакомых терракотовых и темно–серых тонах наших кофейных мешков, с изображением пара. Мороженое было новаторским само по себе, нам следовало выбрать для упаковки что-нибудь знакомое и проверенное.

Но вторая группа утверждала, что следует хвататься за любую возможность продвигать брэнд далее с новым дизайном, смелым, свежим и столь же игривым и забавным, как вкушение мороженого. Использовать уже существующий дизайн, опасались они, означало бы признаться: «Ничего лучше этого мы уже не придумаем».

Новаторский, веселый подход победил. Мы стали выглядеть более смело. Новый дизайн был разработан Терри Хеклером, на нем звезды и завитки выделялись на фоне коричневого, оранжевого и желтого цветов.

Изображение брэнда Starbucks повлияло даже на дизайн офисов. В 1997 году, когда перепланировали наше здание и назвали его Starbucks Center, мы хотели, чтобы оно выглядело радостным. Сняв вывеску SODO с часовой башни здания, мы заменили ее головой сирены Starbucks, возвышающейся над крышей. Теперь все, кто посещает наши офисы, ранее неприметные и невидимые с улицы, любуются высокой башней, которую украшают пара глаз и корона со звездами.

Хотя немногие клиенты посещают наш офис, новый дизайн отражает новый дух, которым пронизана Starbucks сейчас, когда она выходит за пределы своих кофеен. С тем же фанатизмом, с каким мы продолжаем относиться к кофе и обстановке в кофейнях, мы хотим, чтобы люди поняли, что у Starbucks есть чувство юмора, и она не всегда серьезна, что это полноценная личность, многогранная и иногда бесцеремонная, соединяющая людей на разных уровнях и в разном настроении.

Поднимая брэнд на новый уровень.

К 1995 году брэнд Starbucks столкнулся с кризисом самоопределения. Несмотря на то, что наша репутация основывалась на кофе мирового класса и связи с людьми, это поприще становилось таким популярным, что некоторые клиенты уже не отличали нас от конкурентов. Отвлеченные нашими размерами и повсеместностью, они не обратили внимание на наши качество и обязательства перед обществом.

Очевидно, людской молвы было уже недостаточно. Пока мы не заявим публично, что олицетворяет собой компания, наши намерения будут оставаться неясными.

Мы всегда надеялись, что наш кофе говорит сам за себя. Однако постепенно поняли, что нужно более активно рассказывать свою историю. Идя по городу, можно наткнуться на две–три кофейни. Как узнать, в каких подают лучший эспрессо? Как понять, какая из них сама обжаривает кофе и посылает закупщиков по всему миру в поисках самых лучших зерен? К середине 1990–х требовался более эффективный способ рассказать свою историю и более доступный образ, выражающий наш дух и наше видение.

Великие брэнды всегда означают что-то намного большее, чем продукт. Имя Disney означает веселье, семью, развлечения. Nike олицетворяет лучшие спортивные достижения. Microsoft поставила целью снабдить компьютером каждый рабочий стол. Я хотел поднять Starbucks на следующий уровень, чтобы она стала означать нечто большее, чем просто чашку прекрасного кофе и теплую, доброжелательную атмосферу.

По мере нашего роста стало ясно, что нужен преданный защитник брэнда, чьей миссией будет разъяснять и нести идею Starbucks людям. Я всегда сам занимался маркетингом и сбытом, потому что они тесно связаны с ценностью деятельности Starbucks. Но к 1994 году я искал нового директора по маркетингу и хотел, чтобы это был кто-то, кто уже выводил брэнд на национальный или даже мировой уровень. Пост руководителя отдела маркетинга оставался незанятым восемнадцать месяцев.

Желаемый кандидат должен был иметь классическое образование в области маркетинга, быть способным раскрыть суть брэнда Starbucks и оживить его, работая с другими отделами компании. Он должен был обладать творческим мышлением и уметь осуществлять стратегию. К тому же я хотел чему-то научиться у этого человека, лучшего и умнейшего в области развития брэнда и маркетинга. Ведь будущее брэнда Starbucks окажется в руках этого человека.

В феврале 1995 года я нашел Скотта Бедбери в заснеженном центральном Орегоне, он писал книгу о творчестве в бизнесе. Он работал директором по рекламе в Nike с 1987–го до ноября 1994 года, как раз когда лозунги «Бо знает» и «Просто сделай это» прочно закрепились в повседневном словаре американцев. Едва обретя независимость, он написал мне письмо и предложил поработать консультантом по маркетингу. Но у меня были на него другие планы.

Йо! — сказал он, сняв трубку и думая, что это его жена.

Это Скотт Бедбери? Говорит Говард Шульц.

О, привет! — он рассмеялся. — Вы не поверите, но я только что написал абзац о Starbucks для своей книги.

Он прочитал мне текст, полный проницательности. Он казался молодым, умным, энергичным. Он быстро говорил, его мысли обгоняли друг друга. Я пригласил его в Сиэтл. Менее двух недель спустя Скотт сидел в моем кабинете, предлагая себя как консультанта. Он был одет безупречно, как всегда, и когда говорил, его голубые глаза сверкали. Он выглядел моложе своих тридцати семи — как человек, чей стиль и потребности созвучны двадцатилетнему. Он с восторгом рассказывал о своем новом консалтинговом бизнесе и об очереди из троих потенциальных клиентов.

Через пять минут я спутал его карты.

— Мне не нужен консультант, — сказал я. — Мне нужен руководитель отдела маркетинга.

Он был застигнут врасплох, так как спланировал свою жизнь на ближайшие двадцать лет. Но в конце концов он согласился, и к июлю перевез семью и начал обдумывать маркетинговую стратегию для Starbucks.

Главная особенность, поджидавшая Скотта: Starbucks — не только брэнд, но и импортер, производитель, розничный продавец, оптовый продавец и компания–продавец по почте. Ни одна из известных ему компаний не выживала, занимаясь всем сразу. Но он нашел неожиданное сходство между Nike и Starbucks. Обе работали в отрасли с низким уровнем прибыли и превратили свой продукт в культурное явление. Я удивился, когда узнал, что Nike тоже начинала развивать свой брэнд, привлекая одного покупателя за другим. Сначала Фил Найт нанимал торговцев–энтузиастов, которые продавали обувь Nike на спортивных мероприятиях прямо из багажников своих машин.

Когда в 1987 году Скотт пришел в Nike, она была в переходном состоянии, только начав рекламную кампанию по всей стране. Она располагала превосходной спортивной обувью, но никогда не пыталась понравиться кому-либо, кроме мужчин, бегунов и баскетболистов. Скотт помог Nike «расширить круг доступа» к ее брэнду для женщин и «воскресных воинов», не стремящихся к наивысшим достижениям, а просто желающих заняться спортом для себя. Nike крепко держалась за свою репутацию продавца спортивной обуви, но подшучивала над собой и своими приверженцами, звездами баскетбола, бегунами–любителями и даже над теми, кто просто выгуливает собак. Ее телевизионная и печатная реклама задевала людские души. Многие ролики помнятся до сих пор.

Когда Скотт пришел в Starbucks, у него было столько идей, сколько никому из нас и не снилось. Его особенно интересовала идея о том, что у Starbucks не было необходимости заключать себя в четырех стенах кофеен, и его воображение развило эту мысль гораздо дальше, чем мы могли себе представить. Нам следует доставить кофе туда, где люди больше всего в нем нуждаются и больше всего его хотят, говорил он, если мы при этом будем в состоянии обеспечить его высокое качество. В нашем распоряжении были тысячи отличных бариста, многие из которых были подающими надежды художниками или музыкантами и могли бы выйти на улицы, чтобы активнее удовлетворять потребности наших клиентов.

Скотт считает, что Starbucks должна быть эрудированной: в курсе последних шуток, новейшей музыки, знать, кто сейчас знаменит, что происходит в политике, литературе, спорте и в культурной жизни. Он планирует встряхнуть Starbucks живыми новаторскими идеями.

До прихода Скотта Starbucks тратила на рекламу малую часть дохода. Для человека, привыкшего к рекламному бюджету в $250 млн, которые тратит Nike по всему миру, наши несколько миллионов долларов казались ничтожными. Мне хотелось бы вручить Скотту кучу денег в тот же день, как он переступил наш порог, но высокие цены на кофе означали, что некоторые затратные проекты придется временно отложить. Несмотря на это ограничение, мы не стояли на месте и начали создавать голос, который вещал бы об особенностях нашего брэнда. А доллары на средства массовой информации подоспеют позже.

Еще перед тем, как нанять Скотта, мы решили найти новое рекламное агентство. Мы отобрали четыре первоклассных агентства и попросили каждое подготовить презентацию. В то лето группа наших сотрудников встретилась со всеми четырьмя, и я объяснил, чего хочу для Starbucks. Они провели рыночные исследования и открыли неприятную вещь: основной угрозой для брэнда Starbucks была растущая уверенность потребителей в том, что компания становилась корпоративной и предсказуемой, недосягаемой или безразличной.

Сила этой убежденности потрясла меня. Будучи СЕО, я держался намеренно скромно, чтобы внимание приковывалось к тем вещам, к которым нужно: к нашему кофе и кофейням. Но услышав, что некоторые считают нас безликой корпорацией, я понял, что должен объяснить людям, кто я такой и каковы мои цели в отношении Starbucks.

По иронии, как только компания становится достаточно крупной, чтобы начать серьезно рекламироваться, ей приходится разубеждать людей, которые опасаются ее размеров и вездесущести. Было очевидно, что мы недостаточно ясно рассказали свою историю. Нам нужно было донести до людей, кто мы такие: страстные, исполненные предпринимательского духа, преданные делу приготовления превосходного кофе и обогащения будничной жизни приятными минутами для миллионов людей.

Выбор агентства был нелегким, поскольку у всех четырех были прекрасные творческие идеи. Я предоставил право выбора Скотту, и он предпочел Goodby, Silverstein & Partners, агентство из Сан–Франциско, выигравшее много наград и создавшее «Got Milk».

Я сказал Скотту и сотрудникам Goodby, что хотел, чтобы Starbucks стала частью жизни людей, дала им ощущение новизны и надежды. Она должна быть человечной и настоящей.

Как только мы подписали договор с Goodby, Скотт погрузился в маркетинговые исследования, наняв эксперта из Nike, Джерома Конлона, чтобы тот возглавил работу. Джером проработал в Nike четырнадцать лет, в том числе десять в качестве главы отдела потребительских идей. Вдвоем они придумали Big Dig, трехступенчатую, девятимесячную программу исследований, начинавшуюся с целевых групп в трех городах. Они наблюдали сквозь прозрачные зеркала, как покупателей и потенциальных клиентов спрашивали об их отношении кофе и к Starbucks. Почему люди приходят в Starbucks? Как они представляют себе идеальную кофейню? Скотта особенно интересовало мнение молодежи студенческого возраста, завтрашних потребителей кофе, многие из которых предпочитали необычные местные кофе–бары.

И снова нас поразили некоторые из услышанных мнений. Клиенты тридцати–сорока лет и любители молотого кофе в целом довольны обстановкой в Starbucks. Но двадцатилетние ожидают от кофейни большего. Они хотят, чтобы место было необычным и стильным, а хорошее освещение и практичность необязательны. Значение имеет возможность приятно проводить время ночью, а не забегать за стаканом кофе по дороге на работу.

Это исследование помогло нам понять, что у клиентов разные потребности и можно попытаться удовлетворить их разными способами в разных заведениях. В течение дня студент колледжа хочет посидеть где-нибудь и позаниматься за чашкой кофе. А вечером предпочтет место для встречи с друзьями, где нет алкоголя, играет отличная музыка и можно поговорить. По дороге на работу юрист среднего возраста хочет быстро купить двойной latte, не вылезая из машины, но посреди рабочего дня ему, возможно, захочется сесть за столик в спокойной обстановке и обсудить дела со своим клиентом за чашкой кофе. Надо было удержать, если не усилить, степень соответствия брэнда, уже привлекшего такое разнообразие посетителей, столь разным вкусам.

Пришлось пересмотреть маркетинговую стратегию. Мы видим себя благодарными наследниками европейской кофейной традиции со всеми ее атрибутами — искусством, литературой, прогрессивными идеалами. Мы можем усилить и обогатить ощущения от посещения Starbucks элементами этого наследия и поиском параллелей с современной Америкой, как это случилось, когда мы стали предлагать хорошие книги, рекомендованные Опрой Уинфри, в 1997 году. Нужно продолжать удовлетворять своих основных клиентов в отдельных городах, но при этом «расширять круг доступа», чтобы понравиться тем, кто нуждается в Третьем месте, где можно собираться по вечерам.

Общенациональная реклама ставит перед такой компанией, как наша, дилемму. Имея более тысячи кофеен по всей Америке, мы должны говорить с людьми во многих городах одновременно. Но по самой своей природе общенациональная реклама питает страхи относительно повсеместности и безликости. Как нам достичь ушей столь широкой аудитории и остаться уважаемыми на местном уровне? Мы месяцами работали над генеральным планом, отклоняя по ходу дела множество концепций.

Общаясь с клиентами, мы должны делать это с уважением, умом, юмором, энергией. Сегодня нельзя удерживать внимание людей, если вы не относитесь к ним, как к уважаемым друзьям или к членам семьи. В нашем случае, эти друзья — наши клиенты. Брэнд объединяет партнеров, клиентов, продукты и стержневые ценности подобно семейным узам.

Goodby начала помогать нам создавать понятный, элегантный, эмоциональный и воодушевляющий образ, концентрируясь на эмоциональных преимуществах, которые мы все ищем, останавливаясь на чашку кофе, и в то же время сохраняя веселый и шутливый дух, всегда присущий Goodby. Они стремятся гармонично соединить успешный корпоративный гигант и человеческое общение, которое наши посетители получают всякий раз, как находят время зайти на чашку любимого кофе. О подходе Goodby можно судить по рекламным лозунгам: «Мы точно знаем, как делать кофе» - для нашей летней рекламной кампании холодного кофе и Frappuccino в 1996 году. «Сегодня вместе с дымком чашки «Коны» испарится и чей-нибудь творческий кризис, а на свет появится великий американский шедевр.» «Один глоток ледяного Frappuccino создает вокруг вас маленький холодный фронт.».

Мы ищем неожиданных, необычных, умных решений. Придумать нужную фразу и тон оказалось гораздо труднее, чем я предполагал. Я хочу, чтобы не только наша реклама, но и все, что связано со Starbucks, обеспечивало человеческое общение и обогащение жизни людей драгоценными минутами, по всему миру, чашка за чашкой.