ГЛАВА 23. Когда вам говорят сфокусироваться, не становитесь близоруким.

Каждое утро наш отдел розничных продаж собирался в конференц-зале рядом с моим кабинетом. И все чаще на этих встречах люди нервно подергивали ногами и грызли ногти. Кто-то приносил компьютерные данные продаж предыдущего дня, разбитые по регионам, товарным категориям, числу покупателей. Это походило на ожидание результатов экзамена. Мы сравнивали реальные цифры с запланированными бюджетом и пересматривали свой прогноз каждую неделю. Если в какой-то из дней мы не составляли план, то пересчитывали какие-то цифры, чтобы определить, что было необходимо для составления плана на оставшуюся неделю, а потом — на месяц, квартал и год.

Ключевыми были ежедневные данные о росте объема продаж в кофейнях, открытых год и более. Чем больше кофеен, тем больше общий объем продаж. Но каждая ли продавала больше, чем годом раньше?

Ежемесячные данные до этого показывали в среднем 5%-ный рост. Теперь же ежедневно выдавались цифры в 2%, 1%, 0, а иногда даже со знаком минус. Тенденция была пугающей.

Напряжения добавляло то, что наши акции продолжали устанавливать ценовые рекорды на бирже. Мы знали, что если не справимся с показателями за месяц, реакция инвесторов будет драматичной и акции упадут.

Что еще хуже, мы знали, что все равно будет трудно достичь запланированных прибылей, поскольку у Starbucks оставались запасы дорогого кофе, закупленного еще летом 1994 года. Орин надеялся, что некоторые из его мероприятий по сокращению расходов принесут свои плоды, подсчитывать, как сильно они повлияют на итоговый баланс, было еще слишком рано. Перед Орином я мог не скрывать свою удрученность. Он испытывал то же самое.

Что мы могли сделать? Большая часть ключевых решений, определявших объемы продаж, была принята за шесть месяцев до этого, когда мы заказывали товары, разрабатывали упаковку, закупали кофе для смесей. Мы быстро обнаружили несколько ошибок, которых уже не могли исправить. Для рождественского сезона 1995 года мы отказались от традиционной красно–зеленой упаковки ради игривой пастельной цветовой гаммы, а покупатели не восприняли ее. Мы заказали слишком много кофеварок и недостаточное количество дешевых предметов для подарков. Мы строили далеко идущие планы и поэтому закупили чрезмерное количество кофе отдельных сортов, в том числе для нашей «Рождественской смеси». Мы упаковали подарочный кофе в большие однофунтовые мешки, как обычно, но также впервые предложили крошечные четверть- фунтовые упаковки — ими можно было набивать рождественские чулки.

Маленькие мешочки стали хитом продаж, но большая часть кофе уже до начала декабря была упакована в большие мешки. Людям на обжарочном заводе приходилось работать сверхурочно, с бешеной скоростью высыпая кофе из больших мешков и упаковывая в маленькие. Это составило дополнительные расходы, которые мы с трудом могли себе позволить.

И все-таки в предыдущие годы нам всегда удавалось подхлестнуть праздничные продажи специальными рекламными кампаниями и другими способами. Поэтому мы с Орином разработали план. Мы проверяли, какие продукты опережали запланированные объемы продаж, а какие отставали от плана, и каждую неделю переделывали свои рекламные лозунги, соответственно. Скотту Бедбери не терпелось испытать некоторые имиджевые лозунги вроде «Варить другим», но в итоге мы сконцентрировались на более прямолинейном «Великолепные подарки менее чем за $20». По моей инициативе мы даже предлагали бесплатный кофе после 17.00, чтобы люди заходили к нам после покупок. Будучи в настроении тратить деньги, они могли заметить и захотеть купить некоторые вещи.

В самом начале месяца казалось, что наш бизнес превратился в покер с высокими ставками. Карты были неизвестны, но мы знали, что выиграем так или иначе. Но с каждым днем мой оптимизм таял. Я решил отменить отпуск на Гавайях. Это было нехорошо по отношению к Шери и детям, но я считал необходимым не бросать свою армию в трудной ситуации.

Каждое утро я получал дома факс с данными о продажах предыдущего дня. Потом спешил в офис на совещание с Орином в 7.30. Затем встреча с отделом розничных операций. Я стал бояться этих встреч. У меня сводило желудок, но я должен был выглядеть бодро. Все сотрудники офисов и кофеен испытывали тревогу, мне хотелось внушить им оптимизм.

Один из фундаментальных аспектов лидерства, как я все яснее понимаю, — это способность заразить уверенностью других даже тогда, когда сам испытываешь неуверенность.

Наконец, в середине декабря, я пришел к выводу, одновременно горькому и принесшему облегчение, что из-за размера и масштаба компании я больше не в состоянии единолично решать важнейшие вопросы. Раньше Starbucks была похожа на быстроходный катер, проворный и легко обходящий преграды на своем пути. Какая бы ни возникла проблема, я мог вмешаться и, при некоторой концентрации усилий, помочь прийти к верному решению. Если тормозили продажи, мы меняли тактику продаж в течение одного дня, реагируя быстро и интуитивно. Я мог повернуть штурвал на дюйм или полдюйма, и весь катер поворачивал. Результаты не заставляли себя ждать.

К 1995 году Starbucks стала больше похожа на авианосец. Как только ей задали определенное направление, ее курс было уже нелегко изменить. Как бы я ни крутил штурвал в последнюю минуту, корабль несся вперед. Он стал слишком большим, чтобы слушаться руля.

Будучи крупной компанией, мы должны были все больше и больше полагаться на планирование и дисциплину, а не на свою интуицию и корректировки, сделанные в последнюю минуту. Такие навыки мы должны были развить в себе задолго до декабря 1995 года, но, к сожалению, чтобы заставить нас всех понять необходимость найти более точные методы прогнозирования и планировать на более долгие периоды, потребовалась более серьезная проблема. И я начинал соглашаться с тем, что посоветовали консультанты по менеджменту: чтобы стать долгоживущей, великой компанией, нужно построить механизм предотвращения и решения проблем, который надолго переживет отдельного лидера.

Поняв это, я изменил тактику. Я решил открыто говорить о своих тревогах, и не только с менеджерами, но и со всеми остальными служащими компании. Я созвал большое совещание всех наших офисных работников в Сиэтле. Поскольку зал еще не был готов, мы собрались в столовой на третьем этаже, и все столпились вокруг меня.

Столовая была украшена рождественскими гирляндами, но праздничного настроения не было. Меня окружали вытянутые лица и грустные глаза. Хотя большая часть сотрудников не видели ежедневных показателей продаж, ходили слухи, что нам не выполнить намеченный план.

То, что я сделал, было нехарактерно, поскольку мои речи обычно носили оптимистичный характер. Но в тот день, я знал, подобная речь встанет комом в горле.

— Возможно, впервые за долгие годы вашей работы в Starbucks, — начал я, — мы терпим поражение в праздничный сезон. Наши дела идут далеко не так хорошо, как мы рассчитывали. Этому нет оправданий, и никто в этом не виноват. Но мне неспокойно.

Я рассказал о последствиях, которые может повлечь за собой невыполнение плана по объему продаж и доходам.

—Успех, — сказал я им, — не сама собой разумеющаяся вещь. Мы должны работать, чтобы добиться его, каждый день. Тот факт, что Starbucks добилась всех своих целей в прошлом, вовсе не означает, что отныне мы застрахованы от ошибок. Мы должны находиться в состоянии постоянного обновления и осознавать, что будущее нашей компании основывается не на вчерашних достижениях. Мы не должны опускать руки, даже когда наши краткосрочные цели кажутся недостижимыми.

Горстке амбициозных сотрудников такое сообщение пришлось не по вкусу: их глаза уткнулись в пол, и они переминались с ноги на ногу.

— Надеюсь, мы выполним план, — сказал я в заключение. — Но если нет, мы останемся той же компанией, какой были месяц назад.

Я попытался заставить их сосредоточиться на долгосрочных целях: что представляет собой компания, как не позволить одному неудачному сезону помешать ее развитию.

Позже ко мне приходили люди со словами: «Я работал в других компаниях, и никогда не слышал, чтобы СЕО так честно и эмоционально говорил о трудной ситуации. Я ценю то, как откровенно вы объяснили, что за проблема встала перед нами».

Но были и другие, считавшие, что я вел себя слишком прямолинейно. Они считали меня героем–завоевателем, игроком–звездой, способным изменить ход самого проигрышного матча, и им не понравилось, когда я сошел с пьедестала и признал свою уязвимость. По их мнению, мне следовало скрыть свои слабости и волнения. Несколько управляющих пришли ко мне в кабинет в тот же день со словами: «Говард, я считаю, тебе не стоило этого делать. Какой в этом смысл? Зачем усугублять страх?».

Прошло несколько месяцев, прежде чем мое окружение пришло к тем же выводам относительно компании, что и я. Подобные трудности помогли отточить мастерство управленческой команды, добрая треть которой работала в компании менее шести месяцев.

Одной из проблем, с которыми пришлось столкнуться всем управляющим в компании, было чувство вины. В отличие от кризиса цен на кофе, эту катастрофу мы, казалось, могли бы предотвратить. Мы чувствовали личную ответственность за то, что подвели друг друга. Волшебство всегда начиналось с нас, а в этот раз мы впервые не могли взмахнуть волшебной палочкой и сделать так, чтобы проблема исчезла.

Оглядываясь назад, я убежден, что откровенный разговор был правильным шагом. Глава компании не может и не должен всегда «заводить толпу». Он должен быть готов показать людям свои слабость и боль, если они понимают это в контексте более масштабных достижений компании.

Когда у вас неприятности, трудно произносить пламенные речи. Людям нужно руководство к действию, а не краснобайство. Они хотят получить полномочия для помощи в решении проблемы и активных действий, направленных на это.

Многим управляющим трудно признаться в своих страхах тем, кто зависит от них. Но я верю, что, если вы становитесь на один уровень со своими сотрудниками в тяжелые времена, они будут больше вам доверять, когда вы скажете, что дела идут хорошо.

Не позволяйте будущему просочиться сквозь пальцы, капля за каплей.

В то Рождество меня осенили и другие открытия. Одно — то, как легко можно упустить контроль над далеким будущим, когда требуют внимания сиюминутные проблемы. В трудные моменты людям, несущим ответственность, легко принять неверное решение, потому что они не видят долгосрочных последствий.

В самом начале бизнес было легче понять, и каждый менеджер знал, какое влияние его выбор окажет на компанию в целом. По мере роста мы нанимали все больше специалистов с определенными функциями, но многие из них — потому что пришли из более крупных и нерасположенных к риску компаний, и потому что они углядели всего лишь малую часть бизнеса–обладали узким взглядом на вещи.

Одним из самых разъедающих страхов стала инкрементализация*, как я это называю. То, что кажется верным в отношении какого-то сегмента бизнеса, может стать катастрофой для компании в целом.

В тот праздничный сезон такую шутку сыграл со мной latte с гоголем-моголем. Мы с Дейвом включили его в меню еще в II Giornale в 1986 году. С тех пор он стал большим сезонным хитом среди посетителей Starbucks.

В 1994 году один из сотрудников отдела пищи и напитков нашел прекрасный способ сэкономить деньги и время. Вместо того чтобы открывать пакет за пакетом с гоголем–моголем для приготовления напитка, почему бы не использовать заранее приготовленный сироп со вкусом гоголя–моголя? Его можно было добавлять нажатием кнопки на рычаге, держа caffe latte под ним. Это было просто и элегантно. Мы протестировали новую версию напитка в кофейнях Портленда в праздничный сезон 1994 года, и она получила широкое признание. Но когда мы стали распространять ее по всей стране в Рождество 1995 года, сироп почему-то уже не имел того вкуса, и никто не заметил подвоха. Из-за размера и масштабов компании мне так и не доложили о перемене.

Поэтому в разгар этого разгромного рождественского сезона я, как обычно, читал карточки жалоб и предложений и стал замечать, что многие указывали на одно и то же: «Ваш гоголь–моголь ужасен на вкус» и «Куда подевался настоящий гоголь–моголь?».

Я пришел на совещание отдела пищи и напитков и сказал: «Что происходит с latte с гоголем–моголем?» Сотрудники отдела глуповато переглянулись. На бумаге сироп выглядел очень разумным решением, и покупатели Портленда ни разу не пожаловались во время теста. Но когда продажи latte с гоголем–моголем стали резко падать, они поняли, какой это был просчет. Вот вам пример разрозненной компании, где никто не обращает внимания на генеральные последствия.

Это послужило нам хорошим уроком. В следующее Рождество мы добавляли в latte настоящий гоголь–моголь.

Хороший руководитель компании держит в голове общую картину происходящего, а остальные сосредотачиваются на деталях. Но он также должен настойчиво добиваться, чтобы главы отделов консультировались друг с другом, и исследовать более серьезные последствия изменения политики. Решение сократить расходы или повысить эффективность пойдет на пользу только в том случае, если оно соответствует долгосрочным целям, которых пытается достичь компания.

Как подняться над толпой в перенасыщенной товарами стране.

Какие бы ошибки мы ни совершали внутри компании, главная причина неудачного рождественского сезона была внешней. В течение декабря мы слышали тревожные отчеты других розничных торговцев. Gymboree, великая компания, терпела 19%-ные убытки по сравнительным показателям. Computer City показывал спад продаж на 8%. У Melvyn - на 1,4%. По всем Соединенным Штатам, по данным Telecheck Services, показатель продаж в одной торговой точке за декабрь упал на 4,1%.

Наши неприятности казались менее серьезными. Мы начали месяц с положительным показателем продаж в одной торговой точке в 1%.

Проблема явно была масштабнее, чем Starbucks.

США перенасыщены товарами, слишком большое количество торговых компаний гоняются за слишком малым количеством потребительских долларов. Просто выбор для потребителей так велик, что им трудно мудро распорядиться своим чистым доходом.

К тому времени, как Starbucks вступила на общенациональную арену, в начале 1990–х, перенасыщение рынка уже стало серьезной проблемой. Каждый год нам все с большим трудом удавалось привлечь внимание покупателей. Наш рекламный бюджет не столь велик, как у крупных компаний. Люди стали более занятыми и менее склонными исследовать новые магазины и заходить в новые кафе.

И все же перенасыщение создает для Starbucks огромные возможности. В отличие от компаний, выпускающих полуфабрикаты, мы можем устанавливать связь с людьми, с одним за другим. А поскольку мы стараемся неизменно предоставлять клиентам высококачественный продукт и высококачественные ощущения, когда другие становятся посредственностью, мы выгодно выделяемся на их фоне.

Но удивлять и доставлять удовольствие клиентам становится год от года все труднее. Покупатели ждут от нас высокого уровня обслуживания. Как любая хорошая торговая организация, мы постоянно стараемся отличиться тем, что предлагаем товар или услуги, которые они не могут найти нигде больше. Нам приходится трудиться, чтобы обеспечить большую глубину, большее разнообразие и богатство дизайна кофеен. Вместо того, чтобы двигаться по шоссе строго между пунктирных линий, нам приходится иногда отскакивать от заградительных перил.

Покупатели всегда ищут чего-то новенького и интересного, особенно в Рождество. Этот спрос вынуждает торговые компании всей Америки постоянно обновляться и изобретать, а нас — тем более. Мы должны и дальше стараться создавать новые товарные категории, поражающие воображение потребителей.

Каждая розничная компания мечтает о товаре, который произвел бы эффект разорвавшейся бомбы и был бы сметен с полок. Таким товаром стал для нас Blue Note Blend CD в марте 1995 года и Frappuccino летом 1995 и 1996–го. Но выпускать подобное каждые четыре недели невозможно.

Вот почему, даже видя душераздирающие показатели рождественского сезона, я продолжал теребить отделы научных исследований и маркетинга, чтобы те не бросали попытки разработать новые продукты. Чтобы вернуть интерес и расположение клиентов, они необходимы.

Хотя мы и определили очевидные внешние тенденции, ставшие причиной низкого объема продаж, было бы неправильно откинуться в кресле и сказать: «У всех сейчас плохой год. Это не наша вина». Надо изыскивать способ подняться над суетой в стране, перенасыщенной товарами.

Лучшие СЕО одновременно дальнозорки и близоруки.

В тот год мы так ничего и не придумали. В начале января, когда были объявлены показатели продаж, цена акций упала. В том же месяце мы высчитали, что недобрали всего 1 % до запланированного объема благодаря умелым корректировкам Орина. Starbucks все еще была чрезвычайно прибыльна, но доходы росли не так быстро, как мы предсказывали.

Тем не менее аналитики Уолл–стрит были неумолимы. Некоторые обвиняли меня и мои товарные инновации в отвлечении компании от ее основного бизнеса. История, говорил один из них, показывает, что самая большая опасность для торговых и ресторанных компаний заключается в потере концентрации: «Когда такое происходит, вся ценность брэнда, созданная компанией, начинает теряться. Мы предпочли бы видеть, что больше внимания уделяется работе в кофейнях».

Эти слова привели меня в ярость. Они являются примером как раз той близорукости, которая раздражает в Уолл–стрит многих СЕО. Компания, чье руководство не ориентируется на далекое будущее, никогда не перерастет сегодняшних, кратковременных веяний.

В течение тех месяцев даже внутри Starbucks некоторые ворчали, будто я слишком давлю на них, требуя работы над долгосрочными проектами, когда наш основной бизнес нуждается в срочном ремонте. В голосах некоторых людей слышалась негодование. Пока они разгребали послерождественский беспорядок, я уже играл со своими новыми «игрушками»: мороженым, Frappuccino в бутылках, большим новым контрактом с United Airlines.

Неужели я ослеп? Нет. Мой взгляд сосредоточился на далеком будущем. Я смотрел за угол, чтобы увидеть, что ожидает нас дальше. Procter & Gamble только что приобрела одного из крупнейших поставщиков кофе в зернах для супермаркетов Millstone Coffee of Everett из Вашингтона.

Крупнейшие игроки преследуют нас? Надо ли нам пересмотреть свое первоначальное решение не продавать свой кофе в супермаркетах? Какие продукты следует создать, чтобы они были только наши, которые заняли бы недосягаемую для других нишу на рынке, где все шире растет конкурентная борьба? Каким образом мы можем использовать брэнд Starbucks, сохранив его элегантность и стиль, но привлекая все больше клиентов? Нам нужно преследовать далеко идущие цели, связанные с построением брэнда Starbucks путем создания новых продуктов. Чтобы подготовиться к 2000 году, эксперименты должны начаться немедленно.

Улучшив свою систему производства, розничных операций и планирования, Starbucks стала лучше справляться с ближайшим будущим. Во время рождественского сезона 1996 года мы избежали многих проблем, которые осаждали нас годом раньше. И снова общий климат в области розничной торговли был не слишком благоприятным и погода — неважной, особенно на северо–западе, на Тихоокеанском побережье. Рост продаж в одной точке в 2% был не так хорош, как хотелось. Но наша тактика сдерживания расходов сработала хорошо, и прибыли оказались соответствующими средней предварительной оценке Уолл–стрит. Мы знали, чего ожидать, и реакция фондового рынка не была слишком резкой.

Мы сделали все, что могли, для обеспечения высокого объема продаж во время праздничного сезона в 1996 году. Мы выучили свои уроки. Мы действовали в соответствии с тщательно выверенным планом и, обладая намного более точными прогнозами, упаковали столько кофе, сколько требовалось. Более того, мое настроение было более оптимистичным, и это отразилось на всем происходящем. Я не ждал, что в последнюю минуту произойдет рождественское чудо, и сконцентрировался на перспективах на будущий год. С новым вице–президентом по сбыту, Питером Гиб- бонсом, пришедшим из Disney, и расширенным составом лабораторий Дона Валенсии у нас были наготове для летнего сезона новые продукты.

На второй год мы были спокойнее. И отсутствие сногсшибательных рождественских продаж еще не конец света. Почему? Потому что мы все знали, какова ценность нашей работы для будущего, как брэнда, так и компании. Рождественские продажи не могут решить судьбу Starbucks.

Уолл–стрит тоже поняла это, и цена акций в январе стала расти, отражая благоприятные перспективы на 1997 год.

Как капитан этого авианосца я устремил взгляд за горизонт и прибавил пару. На этот раз я даже не тосковал по старому маленькому катерку.