Часть 3. Возрождение предпринимательского духа. Starbucks – акционерная компания, 1992-1997 годы.

ГЛАВА 13. Уолл–стрит определяет цену компании, но не ее ценность.

В бизнесе весомы только два аргумента. Один из них - наибольший интерес для будущего организации и ее акционеров, подкрепленный доминирующим стремлением делать то, что нужно. Роберт Д. Хаас, президент Levi Strauss & Co., цитата из книги «Корпоративное сознание»

Нанимаю ли я важного руководителя, выбираю ли представителя инвестиционного банка или оцениваю партнера для совместного предприятия, я ищу такие же качества, какие многие ищут при выборе спутника жизни: честность и страсть. По–моему, это так же важно, как опыт и способности. Я хочу работать с людьми, которые не оставляют свои принципы дома, а приносят их на работу, с людьми, чьи позиции соответствуют моим собственным. Если я вижу несоответствие, или пустоту в том месте, где должны находиться ценности, я предпочитаю искать дальше. И при этом полагаюсь в основном на свою интуицию.

Ценность ценностей.

Когда Starbucks, наконец, решила акционироваться, мы могли заключить договор с любым инвестиционным банком в стране. Многие крупнейшие национальные банки, равно как и более мелкие, разыскивали нас на заводе и в офисах на Эйрпорт Уэй в Сиэтле.

В 1991 году мы все еще были региональной компанией относительно скромных размеров. Мы начали финансовый 1991 год, имея чуть более ста кофеен на северо–западе и в Чикаго, и $57–миллионный объем продаж. Но крупные инвестиционные банки интересовал только наш быстрый рост. Им нравились наши финансовые перспективы и планы национальной экспансии. Когда они изучили наши бухгалтерские книги, их впечатлила наша экономика, исходящая из эффективности отдельных подразделений: продажи в каждой кофейне, средний объем затрат, возврат на инвестиции.

Быть предметом пристального внимания льстило нашему самолюбию, в течение полугода я встречался с более чем двадцатью соискателями. Но большая часть инвестиционных банков, с которыми мне приходилось общаться, рассматривали Starbucks просто как один из многих вариантов в длинном списке потенциальных IPO* - компаний, планирующих свой первый выход на фондовую биржу. Я начал думать, что они старались упрочить свои шансы: сделать все, что в их силах, чтобы не допустить ошибок в оценке, и работать с определенным числом кандидатов, хорошо понимая, что кто-то из них прогорит, а кто-то добьется успеха.

Однако, похоже, банкиры отключались, как только речь заходила о нашем Заявлении о миссии. Если перед этим они делали какие-то записи, то когда я упоминал о ценностях, их ручки замирали, будто я ударялся в разглагольствования о чем-то не имеющим никакого отношения к финансовому положению Starbucks. Я знаю по опыту, что говорить о ценностях легко, но воплощать их в жизнь трудно, а для человека извне определить, какие из ценностей идут из глубины души, а какие–только слова, еще труднее. Уолл–стрит не может определить ценность ценностей.

Я начал отчаиваться. Starbucks была в состоянии провести успешное IРО, но я хотел работать с банкирами, которые понимали, что Starbucks была больше чем просто игра в ресторан или розничную торговлю, больше, чем просто сеть кафе, больше чем просто самая последняя сделка. Эти люди были из другого мира, где все оценивалось с позиций финансовой ценности, если вы не можете повесить на что-либо ярлык с ценой, оно не стоит внимания. Они хотели знать, что мы можем дать акционерам, а не как мы относимся к своим сотрудникам.

В августе 1991 года на встречу пришел служащий еще одного инвестиционного банка. Дэн Левитан представлял Wertheim Schroder, специализирующуюся на крупных, солидных компаниях, а не на таких маленьких, как наша. Он прилетел из Лос–Анджелеса в Сиэтл и встретился с коллегой из Нью–Йорка. Это была примерно десятая группа представителей инвестиционных банков, которые к нам обращались. Ни тот, ни другой ни разу раньше не были в кофейне Starbucks, поэтому перед тем как приехать в мой офис зашли в одну.

В то время в моем кабинете было большое окно во всю стену, сквозь которое я мог видеть завод и обжарочные аппараты. Я указал им на три наших больших обжарочных аппарата Probat, общей мощностью в 7 миллионов фунтов в год в каждую смену. Когда мы заняли места за маленьким столом для переговоров, я в очередной раз попытался объяснить, что Starbucks — быстрорастущая и прибыльная компания. В целом, американский рынок элитного кофе рос на 18% в год, с $270 млн в 1984 году до $750 млн в 1991–м, и ожидалось, что к 1994 году он достигнет $1 млрд.

Но Starbucks пытается достичь целей более амбициозных, чем просто построить прибыльный бизнес. У нас есть миссия — донести до потребителей по всей стране, что значит превосходный кофе. У нас есть видение — создать в наших кофейнях атмосферу, которая привлекала бы туда людей и рождала в них ощущение чуда и романтики посреди повседневной суеты. У нас есть мечта — наша компания станет чем-то большим, чем обычное порождение корпоративной Америки. Я рассказал им о плане Bean Stock, нашей революционной программе предоставления фондовых опционов всем сотрудникам. Нашим приоритетом является забота о своих людях, потому что именно они играли ключевую роль, передавая нашу страсть к кофе посетителям. Если получится, мы осуществим другую важную цель — заботу о наших клиентах. И лишь по достижении этого нам удастся обеспечить долгосрочные прибыли своим акционерам.

Я ожидал, что глаза их станут стеклянными.

Но на сей раз этого не произошло. Эти ребята, похоже, понимали, о чем идет речь — по крайней мере, больше, чем все остальные — и немедленно стали задавать правильные вопросы.

После окончания встречи я проводил их. Когда мы шли по длинному коридору по направлению к парадной лестнице, я сказал Дэну Левитану кое-что, застигшее его врасплох.

Знаете, в чем проблема в вашем бизнесе? — спросил я.

Нет, а что? — осторожно спросил он.

У вас недостаточно mensches.

Я предполагал, что Дэну знакомо слово mensch, на идише это человек, который по сути честный, цельный и преисполнен достоинства.

Дэн вздернул голову и посмотрел мне прямо в глаза. Он сразу же понял, что я имел в виду. Да, Дэн был mensch.

Позже он сказал мне, что в тот день садился в самолет в состоянии гиперактивности, сразу стал звонить по телефону своим коллегам в Нью-Йорке, рассказывая, что только что открыл потрясающую компанию.

Он обнаружил, что ее будет трудно продать. В то время у Starbucks не было кофеен в Нью–Йорке, а большинство ньюйоркцев считали кофейни невзрачными, чисто функциональными заведениями, а не быстрорастущими компаниями. Лучшими сферами для капиталовложения были биотехнологии и волоконная оптика, кофе не казался коллегам Дэна способом заработать. Даже поняв суть бизнеса и оценив его, они решили, что Starbucks не сможет удержать столь высокий темп роста, она выйдет из-под контроля, саморазрушится или быстро насытит рынок. По иронии, Дэн на собственной шкуре почувствовал, через что мне пришлось пройти в Сиэтле, познавая на опыте, как трудно объяснить такие нематериальные вещи, как страсть и ценности, упрямым скептикам. Он пережил немало обид, пока сумел убедить коллег в том, что ради Starbucks стоило рискнуть.

Дэн звонил мне, и в следующий раз, когда я поехал в Лос–Анджелес, мы пообедали вместе.

В начале апреля 1992 года мы провели «Конкурс красоты»: пригласили представителей семи инвестиционных банков, чтобы они рассказали о кампании по осуществлению IPO. Каждая группа заполняла пятистраничную анкету перед двухчасовой беседой. Мы хотели видеть, кто из них в достаточной степени волнуется за исход дела и лучше всех подготовился к презентации. Лора Мойке, которая к тому времени с должности моей ассистентки поднялась до поста в отделе маркетинга, провела экскурсию по обжарочному заводу и доложила, насколько это было интересно каждому из них. Профессионал и дама представительной внешности, глубоко верующая в компанию и ее мечту, Лора прекрасно подходила на роль того, кто измерит пульс этих банкиров.

Одной из наших главных целей было выяснить, кто действительно проникся страстью к нашим товару и компании. Некоторые из банкиров слишком явно выказывали свое отношение: мы тут, в крошечной Starbucks, должны быть счастливы, что такая громадная, преуспевающая инвестиционная фирма потрудилась приехать и сделать презентацию, посвященную нашему бизнесу. Одна их таких групп приехала в большом лимузине, но ни разу до этого не удосужилась посетить наши кофейни.

Дэн Левитан вложил душу в презентацию, и результат не заставил себя ждать. Он привел с собой своего председателя, Джима Хармона, и они дольше других задержались на заводе, выказывая неподдельный интерес к кофе. Лора доложила, что они прониклись нашей страстью. Это дало им дополнительное очко.

После того как банкиры уехали, мы с Орином Смитом долго совещались с представителями совета Крейгом Фоули и Джеми Шеннаном, которые руководили подготовкой IPO с самого начала. Мы планировали выбрать две из семи фирм. С несколькими у нас уже установились тесные связи, в том числе с крупными и уважаемыми фирмами, поэтому разорвать отношения с ними будет трудно. Чутье подсказало, что остановиться нужно на Дэне, и остальные согласились со мной.

Мы отобрали две фирмы: Alex.Brown & Sons, имевшую многолетний опыт в выведении таких компаний, как наша, на фондовую биржу, и фирму Дэна, Wertheim Schroder & Со. (теперь Schroder Wertheim).

В то воскресенье Дэн позвонил из Миннесоты, где смотрел матч с участием своей университетской команды Duke в четвертьфинале по баскетболу. Я не мог сообщить ему о нашем решении, потому что еще не информировал тех, кому было отказано.

Наконец, я позвонил ему в понедельник утром:

— Поздравляю. Компанию получили вы.

Он был вне себя от радости.

Неудивительно, что мы выбрали Alex. Brown в качестве ведущего страховщика, поскольку они специализировались на таких небольших компаниях, как наша. В Alex. Brown было трое замечательных людей, которые, как и Дэн, поняли суть нашей миссии и рассматривали наше IPO как нечто намного большее, чем просто очередную сделку: Мэйо Шаттак, президент, Питер Брек и Дэвид Ди Пейтро, специалисты по рынку ценных бумаг. Но не все были готовы к тому, что мы выберем Wertheim Schroder, поскольку она не была в числе лучших компаний, подходящих для бизнеса нашего типа. Время показало, что выбор был верным, и мы до сих пор тесно сотрудничаем с обеими фирмами.

Как показывает опыт, во многих американских компаниях хорошие отношения и лояльность стали относиться к разряду недооцененных преимуществ. Многие из нас упустили из виду, как жизненно важно иметь дело с людьми, которым можно доверять. Сопернические или осложненные расстоянием отношения не неизбежны — и не являются лучшим способом ведения дел. Если включать в список людей для общения тех, кто привержен тем же целям, что и вы, можно очень сильно выиграть.

Любой из семи банков–финалистов был способен выполнить необходимую работу. Они все были первоклассными специалистами. Для меня лично победителей отличали только их очевидная страсть и приверженность идее. Они привнесли нечто нематериальное, что, я был уверен, вознесет нас на вершину.

Не теряйте головы на крутых горках Уолл–стрит.

Если бы я выбирал самый счастливый день своей деловой жизни, это было бы 26 июня 1992 года. В этот день мы вышли на открытый фондовый рынок, и акции Starbucks были внесены в список NASDAQ.

Нашей целью была цена от $14 до $16 за акцию, что более чем в шестьдесят раз превышало заработок предыдущего года. Некоторые беспокоились, сумеем ли мы удержать такую цену, поскольку ситуация на рынке IPO, особенно напряженная в марте, внезапно смягчилась, и большая часть новых акций продавалась по ценам ниже запланированных. Наши консультанты рекомендовали начать с низшей отметки. Статьи в местных газетах предупреждали мелких инвесторов о риске, связанном с покупкой наших акций, поскольку цены большинства компаний-новичков падают после начального предложения. И снова мы поставили общепринятое мнение под вопрос. Мы назначили цену на акции Starbucks в $ 17 за штуку, чуть выше начальной отметки.

В тот знаменательный день несколько представителей управленческой команды Starbucks поехали в брокерский офис в центре Сиэтла и сгрудились вокруг терминала, наблюдая, как название SBUX появилось на экране. Как только прозвенел звонок, возвестивший об открытии торгов, цена на акции немедленно взлетела до $21. Мы закричали от радости.

В тот день акции Starbucks были вторыми по активности торгов на NASDAQ. IPO собрало для компании $29 млн, на $5 млн больше, чем мы ожидали. К моменту закрытия рыночная капитализация Starbucks оценивалась в $273 млн — всего через пять лет после того, как я купил ее за чуть менее $4 млн.

Это IPO было одним из самых успешных в тот год — оно заставило брокеров Уолл–стрит пуститься на активные поиски «следующей Starbucks». Цена наших акций оставалась высокой намного дольше, чем предсказывали ученые мужи Уолл–стрит. Она никогда не опускалась намного ниже стартовой и за три месяца достигла $33 за акцию, доведя таким образом стоимость Starbucks почти до $420 млн.

Статус акционерной компании придал Starbucks особый лоск, вводя ее в высшую лигу. Наш биржевой листинг обеспечил такую ликвидность, которая позволила многим работникам Starbucks, включая меня, продав свои опционы, купить необходимые или давно желаемые вещи. Он также послужил прекрасным стимулом для привлечения талантливых людей, которые идут к нам работать не только из-за того, что построение быстрорастущей компании — захватывающее занятие, но и потому, что мы создаем некую финансовую ценность.

Успех на Уолл–стрит добавил нашему брэнду еще один параметр. Он позволил нам возвращаться на рынок почти каждый год и просить у инвесторов больше денег на подкрепление роста компании. С тех пор, как Starbucks акционировалась, мы собрали около $500 млн, выпуская новые акции или продавая долговые обязательства, которые конвертируются в акции, если цена поднимается выше определенного уровня. Я получаю удовольствие от интеллектуального стимулирования при общении с умными людьми с Уолл–стрит, которые «сделали уроки» и понимают особенности компании. Мне также нравится вызов, содержащийся в стратегии финансирования роста Starbucks.

Но у этой медали есть и оборотная сторона. Акционировавшись, компания привлекает повышенное внимание, да и ваша личная жизнь утрачивает приватность. Это налагает на держателей акций большой груз ответственности, необходимость оправдать ожидания Уолл–стрит.

Примерно в то же время, когда мы вышли на фондовую биржу, в одной из газет появилась статья, взбесившая меня. Один умник с Уоллстрит, игравший на понижение, предсказал, что Starbucks споткнется. Он считал, что нас слишком переоценили, и заявил, что акции упадут на $8 к концу года. Я вырезал статью и засунул в ящик стола в своем кабинете. Каждое утро в течение следующих шести месяцев я вынимал ее и перечитывал мрачное предсказание. К счастью, автор ошибся: мы не споткнулись, и цена наших акций продолжала расти, хоть и не обошлось без резких взлетов и падений. Его прогноз каждый день напоминал мне о цене малейшего просчета.

Наряду с восторгом оттого, что вы — акционерная компания, вы каждый квартал, каждый месяц, каждый день испытываете и отрезвляющее чувство, что стали слугой фондового рынка. Эта мысль меняет ваш образ жизни, и путь назад закрыт. Мы начали предоставлять ежемесячные отчеты об объеме продаж, включая сравнительные показатели роста продаж в кофейнях, работающих как минимум год (рост продаж одного магазина). Когда возникают сюрпризы, фондовый рынок реагирует мгновенно. Я думаю, сравнительные показатели — не лучший способ анализа и оценки успеха Starbucks. К примеру, когда в одной кофейне очереди становятся слишком длинными, мы при первом удобном случае открываем поблизости вторую. Наши клиенты ценят удобство и сокращение очередей. Но если, как часто случается, новая кофейня съедает продажи первой, это выглядит как снижение сравнительных показателей, и Уоллстрит наказывает нас за это.

За последние годы мы часто встречали скептиков. Акции Starbucks всегда продавались по цене, во много раз превышающей прибыли, что сделало ее любимицей тех, кто играет на понижение, кто ставит против нее, потому что убежден, что нашу компанию переоценивают. С 1992 года мы имеем сомнительную честь неизменно пребывать в верхних строках списков игроков на понижение. Но пока почти все, кто стойко верил в нас, были вознаграждены, а скептики проиграли. Те, кто вкладывает в каждый новый выпуск акций Starbucks, видят, что цена растет. Но когда ваши акции котируются высоко, вы понимаете, что значит бизнес–версия головокружения: страшно смотреть вниз.

Уолл–стрит научила меня многому, но главным стало понимание того, насколько искусственна цена акции. Слишком легко рассматривать ее как истинную ценность компании, и даже как вашу собственную ценность.

В начале декабря 1995 года цена на акции Starbucks достигла рекордной высоты — это была одна из тех новостей, которые обычно поднимают настроение всем в офисе. Но на самом деле, мы только что узнали, что наши рождественские товары продавались не так хорошо, как мы предполагали, и пока мы ждали окончательных результатов критического сезона праздничных продаж, напряжение оставалось.

В начале января, после объявления декабрьских сравнительных показателей роста всего в один процент, цена на бирже резко упала, с $21 до $ 16. Всего за несколько дней мы потеряли $300 млн рыночной стоимости, несмотря на то, что объявили всего лишь о $5–миллионной недостаче продаж. Встревоженные инвесторы звонили и спрашивали: «Почему компания так плохо работает?» The Wall Street Journal объявила, что мы были «сияющим светом», который теперь «возможно, затухает». Аналитики, казалось, не сомневались, что дни нашего роста закончились.

Тем не менее Starbucks в том месяце не изменилась. Хоть продажи и сократились, годовой рост продаж компании в целом составил почти 50%. Мы продолжали покупать и жарить кофе. Открывали по кофейне в день. Продолжали открываться в новых городах и представлять новые товары.

Три месяца спустя цена поднялась до обычного уровня. Голдман Сахс, представитель одного из ведущих инвестиционных банков, который не был финансово заинтересован в Starbucks, предсказал, что прибыли компании и цена на ее акции поднимутся еще выше.

Теперь инвесторы звонили, чтобы поздравить меня.

А что изменилось? Ничего. Starbucks оставалась в апреле такой же, какой была в январе. Разница была только в том, что компания стоила теперь намного больше.

Управление акционерной компанией — это эмоциональные крутые горки. Сначала вы принимаете поздравления, как будто действительно заслуживаете их. Затем, когда цена акций падает, кажется, что вы проиграли. Когда она подскакивает опять, у вас кружится голова.

В какой-то момент приходится отвлекаться от цены акций и концентрироваться на управлении бизнесом. Необходимо сохранять спокойствие, и когда взлетаете на головокружительную высоту, и когда с подступающей тошнотой спускаетесь вниз. Мне трудно, потому что обычно я реагирую очень эмоционально. Но я открыл для себя, что необходимо оставаться сильным, последовательным лидером и в хорошие, и в трудные времена, чтобы справляться с перепадами настроения окружающих. Что самое важное, я пытался принимать решения, основываясь на том, что хорошо для компании, а не на том, как это отразится на цене акций. Это одно из достижений Starbucks, которыми я больше всего горжусь.

Каждый предприниматель мечтает построить акционерную компанию. Но сколько из нас действительно знают, на что мы идем? Не каждая компания ведет такую очаровательную светскую жизнь, как Starbucks. Если для нас это была дикая гонка, то каково же тем компаниям, которые все-таки спотыкаются?

Это доказывает правоту одной старой поговорки: бойтесь своих желаний. Они могут исполниться.

ГЛАВА 14. Раз уж вы изобретаете заново, почему бы не начать с себя?

Разница между превосходным, средним и паршивым в любой работе, в основном, в степени воображения и пыла, чтобы ежедневно создавать себя заново. Том Питере. Преследуя WOW!

Почему мы растем так быстро?

После того, как в 1992 году Starbucks акционировалась, я грелся в лучах успеха. Наша экспансия обгоняла график, в финансовом 1992 году мы открыли 50, а в 1993 — 100 кофеен. Каждый год мы перевыполняли внутренний план продаж и прибыли, и аналитики Уолл–стрит приходили в восторг, видя, что наши показатели роста продаж в одном магазине остаются двузначными. В 1992 мы появились в Сан–Франциско, Сан–Диего и Денвере. И повсюду ответная реакция.

В апреле 1993 года мы сделали вылазку на Восточное побережье, решив для начала открыться в Вашингтоне, где концентрация наших восточных почтовых заказчиков была самой высокой. Преимуществом Вашингтона было и то, что в нем жило много европейцев и уроженцев Западного побережья. Мы посылали приглашения на открытие первой кофейни в Френдшип Хайгс, на Висконсин Авеню в Вашингтоне всем заказчикам нашего каталога, проживавшим на этой территории, и собрали приличную толпу. Позже у нас случалось и больше народу, когда Кении Джи играл на большом открытии нашей видимой отовсюду кофейни в Dupont Circle, которая быстро стала точкой с одной из самых крупных продаж.

Определяя, на какой рынок вступать, мы стали больше полагаться на информацию от почтовых заказчиков. Клиенты, делающие заказы по каталогу, как правило, самые преданные, поскольку они предпринимают какие-то специальные меры, чтобы обеспечить себе стабильные поставки кофе Starbucks. Мы выяснили, что средний почтовый заказчик Starbucks - знающий, высокообразованный, относительно состоятельный, много путешествующий, технически подкованный человек, в известной степени интересующийся культурой и искусством. Это были идеально подходящие люди для того, чтобы донести до мира весть о Starbucks.

В июле мне исполнялось сорок лет, моя фотография появилась на обложке журнала Fortune, иллюстрируя статью о быстрорастущих компаниях Америки. «Starbucks Говарда Шульца перемалывает кофе на золото» — гласила подпись. Fortune к сорока годам! Я был горд, но, если честно, немного смущен таким вниманием. Мне трудно праздновать успех, потому что я всегда думаю: а что дальше?

Внешне все шло гладко. Но у меня в душе росла тревога. Энтузиазм компании во многом шел оттого, что приходилось плыть против течения, покорять невероятные вершины. Мы уже доказали, что наша идея удачна — и намного более, чем предполагали даже мы сами. Сможем ли мы удержать свои позиции?

Теперь, когда элитный кофе распространялся по всей стране, национальная экспансия выглядела легко достижимой целью. Конечно, это было не так уж просто, поскольку конкуренты не давали нам отдыхать. В городах Северной Америки кофейни становились похожими на Starbucks, подавали latte и капуччино, заставляли полки кружками и кофемолками, иногда продавали и зерновой кофе. Ассоциация элитного кофе Америки предсказала, что количество кофеен, в том числе эспрессо–баров и тележек, увеличится с 500 в 1992 году до 10 000 к 1999. Эспрессо как бизнес привлекал тысячи мелких предпринимателей, некоторые из них имели минимальные накладные расходы. Многие управляющие среднего звена в компаниях, сокращающих свои размеры, мечтали открыть собственную маленькую кофейню, и многие действительно открывали. Казалось, для выхода на этот рынок нет барьеров, поскольку любой мог купить машину для варки эспрессо и обрабатывать паром молоко для latte.

Starbucks никогда не чувствовала угрозы со стороны «семейных» кофеен. В Сиэтле такая есть почти на каждом углу, и мы все выиграли от того, что рынок растет. Но другие кофейные компании, увидев наш успех, тоже стали строить амбициозные планы экспансии. Один из конкурентов, SBC из Сиэтла, объявила, что заключит договор франшизы с 500.

Кофейнями за пять лет; другая, Brother's Gourmet Coffee, выкупила сеть, располагавшуюся в торговых центрах Gloria Jean's, и заявила о планах открыть еще 80 кофеен типа Starbucks.

Из-за растущей конкуренции некоторые наблюдатели предсказали, что мы уже «опоздали на поезд» на Восточное побережье. Поэтому мы ускорились: вместо открытия 125 кофеен в финансовом 1994 году тихо подняли планку до 150. После успеха в Вашингтоне было решено перейти к Нью–Йорку и Бостону в 1994–м. Нью–Йорк был особой вехой, потому что я оттуда родом и это самый крупный город страны. Но он нас тревожил своими высокими ценами на аренду и сложным рынком труда. Артур Рубинфельд и Ив Мизраи разработали стратегию открытия первых кофеен в расположенных недалеко от города округах Фэйрфилд и Вестчестер, где жили многие из тех, кто работал на Манхэттене и мог влиять на мнение других людей. К тому времени, как мы сделали первый набег на город, на угол 87–й улицы и Бродвея, в марте 1994 года, нас уже считали лучшим кофе в Нью–Йорке.

В Бостоне мы предприняли шаг, которого никогда не пробовали делать раньше — равно как и с тех пор по сей день. После открытия горстки собственных кофеен мы выкупили ведущего местного конкурента. Основанная в 1975 году Джорджем Хоуэллом The Coffee Connection отличалась от конкурентов, которых мы видели до этого. Подобно основателям Starbucks, Джордж открыл превосходный кофе в Peet's в Беркли, где учился в аспирантуре. Вернувшись в Бостон, он организовал собственные кофейни и быстро понял, что жители Новой Англии предпочитали кофе более легкой обжарки. После многих проб и ошибок он сменил веру и стал ярым сторонником элитного кофе слабой обжарки.

К 1992 году у The Coffee Connection было 10 кофеен, в том числе в отличных местах на площади Гарварда и в Faneuil Hall, и крепкий фундамент из преданных клиентов, в основном построенный благодаря рекламе, переходившей из уст в уста. Поняв, что скоро в город придет Starbucks, Джордж нанял бывшего управляющего гостиницей Курта Бина, чтобы тот помог ему достучаться до венчурных капиталистов и ускорить рост. К середине 1994 года они добавили еще 15 кофеен и начали выходить за пределы Бостона, составив план открыть к 1997 году еще 60 кофеен.

Вместо того, чтобы начинать местную кофейную войну, мы предложили выкупить The Coffee Connection, и Джордж Хоуэлл согласился. В июне 1994 года, совершив обмен акциями на сумму $23 млн, Starbucks подписала договор о приобретении, за один день получив ведущие позиции в Бостоне, центре всего северо–запада. Джордж Хоуэлл стал консультантом, а Курт Бин остался в компании наблюдать за переходом. Этот шаг давал Starbucks возможность сразу начать свою стратегию построения брэнда и розничной торговли, а также немедленный доступ к основной массе сведущих любителей кофе.

К концу календарного 1994 года мы также вышли на рынок Миннеаполиса и Атланты, а затем Далласа, Форт Уорта и Хьюстона. Молниеносный бросок в Техас одновременно в нескольких направлениях отчасти основывался на доступности прекрасных мест, цены на аренду которых были минимальны. В 1995 году мы открыли кофейни в Филадельфии, Лас–Вегасе, Остине, Сан–Антонио, Балтиморе, Цинциннати и Питтсбурге. Темп был головокружительным, риски высоки, но в каждом регионе мы формировали команду достаточно искушенных, зрелых управляющих.

Стороннему наблюдателю могло показаться, что рост компании происходил без особых усилий, и действительно, он был не слишком тернист. Как только мы наладили бесперебойный механизм роста, открыть кофейню стало таким же обычным делом, как налить чашку эспрессо.

И все благодаря тем людям, которых мы имели возможность брать на работу. Всего за несколько лет имя Starbucks приобрело мистический ореол, привлекавший опытных управляющих, многие из которых уходили из гораздо более крупных компаний ради работы у нас на региональном уровне. Говард Беэр и Дейдра Уэйджер набрали региональных вице-президентов и поставили перед ними задачу продублировать культуру Starbucks по всей Северной Америке. В Канаде к нам пришел Роули Моррис, обладавший богатым опытом операций и маркетинга в розничной торговле. Стюарт Филдз, возглавляющий регион Мидвеста, был до этого вице–президентом по операциям сети магазинов Custom Shirt. Брюс Крейг перед формированием сети Starbucks на юго–западе следил за ростом сети из 1600 ресторанов Burger King. Марсия Адаме, глава регионального отделения побережья Атлантики и Мексиканского залива, управляла операциями, сбытом и развитием новых концепций 7–Eleven. Каждый из них принял на себя ответственность за свой регион и превзошел все ожидания.

Чтобы поспевать за быстрым ростом, мы разработали систему набора и обучения бариста, обеспечивая бизнес высокоэнергичными, знающими людьми, помогая им развить вкус к кофе, воспроизводя наши стандарты и ценности в новых и новых городах. Под руководством Дейдры Уэйнджер наши операторы должны были не только установить системы, способные работать с большим количеством точек розничной торговли, но и одновременно следить за открытием сотен новых кофеен на новых рынках каждый год.

В нашем офисе в Сиэтле работники отделов недвижимости, дизайна, проектирования кофеен, строительства организовали процесс постройки кофеен на основе шестимесячного графика открытий, так хорошо работавший, что в итоге мы смогли открывать по кофейне каждый рабочий день. Их стало так много, что я уже не в состоянии посетить их все.

В 1992 и 1993 году мы отшлифовали свою стратегию работы с недвижимостью, создав трехлетний план экспансии на основе демографических данных регионов и анализа наилучших способов усилить операционную инфраструктуру. Для каждого региона мы выбирали крупный город, служивший «ступицей», где располагали команду профессионалов для поддержания новых кофеен. Мы быстро выходили на новые рынки, поставив цель открывать 20 и более кофеен в первые два года. Затем от этой сердцевины шли ответвления на ближайшие рынки — «спицы», в том числе небольшие города и пригороды, где население походило на наш типичный контингент посетителей.

Чтобы обеспечивать поставки в такое огромное количество кофеен, нам пришлось построить новый обжарочный завод. Сразу после Рождества 1992 года мы поняли, что не сможем пережить следующий праздничный сезон с одним существующим заводом, хотя и планировалось, что его хватит на десять лет. В феврале 1993 года мы попросили Говарда Уоллнера, вице–президента по администрации, совершить невозможное: найти место, собрать команду для постройки нового, гораздо большего завода, и начать функционировать уже через семь месяцев. В сентябре 1993 года на новом заводе площадью в 305 000 квадратных футов в Кенте, штат Вашингтон, чуть к югу от Сиэтла, началась обжарка.

Старый завод в конце концов целиком был отдан под выполнение почтовых заказов, с середины 1993 года его возглавляет Бак Хендрикс. Бак расширил этот бизнес с $6 млн до более $20 млн к 1997 году, что, хоть и представляло лишь малую часть общего объема продаж, послужило хорошей рекламой наших товаров и важной ниточкой, связывающей нас с клиентами по всей Америке.

В октябре 1993 года мы выросли и из своего офиса. Говард Уоллнер нашел место в нескольких кварталах от старого, в том же промышленном районе на юге Сиэтла. Район назывался SODO, потому что находился на юге (англ. SOuth) стадиона KingDOme, где играют Mariners и Seahawks*. Мы арендовали несколько этажей в здании, которое когда-то служило складом подразделения каталогов Sears на северо–западе. Оно совершенно непохоже на небоскребы или разбросанные на обширной площади корпоративные кампусы, в которых обычно располагаются компании. Каждый из его девяти этажей по площади равен шести этажам типичного офисного небоскреба. Старый склад был так велик, что, выполняя поручения, люди передвигались по нему на велосипедах или роликовых коньках. Мы создали пространство, концентрирующееся вокруг «территории общего пользования» с кафе, эспрессо–кухнями и комнатами для отдыха, приглашающими людей общаться. Промышленное освещение, проходящие прямо по залу трубы и кабели создают настроение, далекое от того стильного имиджа, который многие ожидают от нашего офиса.

Мне претила идея уезжать далеко от завода по обжарке, поэтому я настоял на элементах, напоминавших о наших корнях. Прямо за главной дверью находится подобие кофейни, где выставлены наши последние товары. Постеры на стенах по всему офису показывают наши новинки. В горшках растут кофейные деревья. А как только мы доросли до верхнего этажа, то установили маленький старинный обжарочный аппарат, модифицированный с помощью современных технологий и используемый для демонстраций и образцов обжарки, а самое главное, чтобы еще сильнее привязать нас к кофе.

Из окна моего кабинета, довольно скромного по меркам СЕО, виднелись краны порта Сиэтла, куда приплывают наши кофейные зерна, и высокие здания города, где родилась компания. И все же я скучаю по тем временам, когда мои окна выходили на обжарочный завод.

К 1994 году мы видели, что наша цель стать ведущей компанией по продаже элитного кофе и ведущим кофейным брэндом в Северной Америке становится реальностью. Поэтому мы установили цель покрупнее: стать самым узнаваемым и уважаемым кофейным брэндом в мире. Оставалось много американских и канадских городов, куда мы еще не вошли, но поскольку модель и логотип Starbucks уже вовсю копировались — иногда совершенно очевидно — по всему миру, мы знали, что нужно действовать быстро и планировать мировую экспансию.

Но просто ускорить темп и продвигаться на близлежащие территории было недостаточно. Изменив сферу деятельности Starbucks однажды, от продажи исключительно кофе в зернах к продаже и зерен, и напитков, я хотел изменить ее снова. Брэнд Starbucks так стремительно набирал популярность, что я решил: необходимо использовать это для новых кофейных товаров, которые можно было бы продавать вне наших кофеен. Я стал представлять себе такую Starbucks, которая была бы больше, чем кофе, и шире, чем четыре стены кофейни.

В 1994 году Starbucks захлестнула бурная деятельность. Мы изобрели Frappuccino. Мы создали совместное предприятие с Pepsi с далеко идущими перспективами. Орин Смит стал президентом этой компании. Мы сформировали Starbucks International, и Говард Беэр стал ее президентом. Мы переехали в новые офисы. Мы модернизировали компьютерную систему почтовых заказов. Мы выбрали место в Йорке, штат Пенсильвания, для обжарочного завода стоимостью в $ 1 млн, который впоследствии мог вырасти до 1 млн квадратных футов. Он был предназначен для обеспечения поставок в кофейни на Восточном побережье. И столкнулись с первым кризисом: 300–процентным повышением цен на кофе.

Это были самые крупные шаги, многие из которых были сделаны одновременно. Темп перемен не замедлился и в последнее время: в 1995 и 1996 году мы столкнулись с трудностями роста и повсеместной распространенности, конфликтами на почве этики и стиля и фантастическими новыми возможностями с опасными обратными сторонами, по сравнению с которыми дебаты 1980–х- мелочи.

Издержки быстрого роста.

При любых обстоятельствах нам помогали наши ценности и обязательства друг перед другом. И все же с увеличением скорости эти ценности все больше и больше ставились под удар. Сотрудники компании, которые были со мной в первые годы, стали бояться и ощущать угрозу, когда к руководству пришли профессиональные менеджеры. Я уже не знал всех поименно, хоть мы и работали в одном здании. Те же ритм и страсть, что делали нас великими, временами сжигали людей. И хотя мы приобретали тысячи новых клиентов каждую неделю, некоторые люди уходили.

Проблемы стали намного сложнее. Может ли компания удвоиться и даже утроиться в размерах, оставаясь верной своим принципам? Как далеко можно расширить свой брэнд, прежде чем он растворится? Как обновляться, не подвергая риску свое наследие? Как обеспечить широкомасштабные испытания и заставить людей в разных частях страны узнать о нас, не потеряв контроль? Как не утратить предпринимательский дух, даже сформировав профессиональную команду управляющих? Как продолжать долгосрочные начинания, когда немедленного внимания требуют сиюминутные проблемы? Как оставаться всегда новыми, когда вы растете со скоростью света? Как работать над сохранением духа компании, когда нужно совершенствовать системы и порядок действий?

Как выяснилось, большая часть этих вопросов не имеет готовых ответов. Лучший способ ответить на них — наблюдать, как действуют другие достойные восхищения компании. К сожалению, очень немногие открыто боролись с трудностями удержания высоких стандартов и ценностей во время активного роста.

Я всегда был «прожорливым» читателем, но теперь стал читать еще больше. Консультировался с экспертами, знакомился с другими СЕО и предпринимателями, нанимал управляющих, которые делали это раньше. Я советовался с каждым, кого встречал: с журналистами, аналитиками, инвесторами, заведующими кофейнями, бариста, посетителями.

С ростом компании моя повседневная жизнь ускорилась. Порой у меня могло быть до дюжины встреч в день по чрезвычайно широкому кругу вопросов. Иногда не было времени подготовиться, и приходилось быстро менять снаряжение между обсуждениями стратегического видения компании, продвижения продаж в следующем месяце, новой смеси сортов кофе, размеров прибыли, личных проблем какого-нибудь сотрудника, крупной инвестиционной возможности, изменений в политике компании, претензии какого-нибудь члена совета директоров.

И посреди всей этой суматохи мне иногда звонила Шери или кто-то из детей. Я всегда стараюсь найти время для семьи и друзей; мне не удалось бы справиться с таким грузом, если бы не это. Но и сохранить личные отношения тоже непросто. Шери всегда была способна понять, какое давление на меня оказывал растущий бизнес, и когда я был отвлечен делами, ей удавалось удерживать семью на плаву. Не могу представить, как я смог бы построить Starbucks, справиться с напряжением и конфликтами и до сих пор не потерять энтузиазма без такой сильной, надежной жены, как Шери.

И все же, я всегда стараюсь осуществлять свои мечты в офисе, не покушаясь на время, отведенное для общения с семьей. Я стараюсь не уезжать на выходные. Мы всегда прилагаем усилия, чтобы поужинать всем вместе дома, когда я не в командировках. Для нас это время священно, и хотя мы едим несколько позже, чем многие другие семьи, дети ждут этого с нетерпением. Я тренировал команду Маленькой Лиги, где играл мой сын, в течение двух лет, планируя расписание своих командировок в зависимости от его матчей. Я беру детей на игры Sonics и Mariners, и они всегда присутствуют на ежегодных корпоративных пикниках.

Сохранять равновесие непросто. Мне с трудом удавалось согласовывать потребности семьи, потребности бизнеса, брака и мои личные потребности. Иногда я думаю: а где взять время для себя самого? Что я вынесу из всего этого? Для меня облегчение вырываться на баскетбольный корт каждое воскресное утро и играть, быстро, стремительно, до седьмого пота. Я концентрируюсь только на мяче в течение двух с половиной часов, и все, что связано с работой, отступает.

Самая трудная задача предпринимателя: заново изобрести себя.

Успешный предприниматель как никто другой нуждается в самопереосмыслении. Задумайтесь: сколько предпринимателей основали компанию, а затем успешно развивались вместе с ней, даже когда продажи достигли $1 млрд и устремились дальше?

Это получилось у Билла Гейтса из Microsoft и у Фила Найта из Nike. Но в основном предприниматели не могут приспособиться к переходу на профессиональное управление компанией. Многие лучше справляются с открытием компаний с нуля, чем с руководством большим бизнесом. Когда компании под их руководством раздуваются, как шары, шансы на то, что их умения и навыки вырастут достаточно быстро для того, чтобы суметь удержать контроль, уменьшаются.

Иногда я чувствую себя, как один из персонажей мультфильмов, который каким-то чудом умудряется стоять на двух реактивных самолетах одновременно. Одна моя нога стоит на одном самолете, другая — на другом, и оба они несутся вперед все быстрее и быстрее. Я должен решить: как мне удержаться? А может, спрыгнуть? Сломаю ли я ноги?

Я думаю, мне пришлось как минимум три раза заново изобретать себя, и каждый раз на максимальной скорости.

Я начинал как тридцатидвухлетний мечтатель, стуча в двери всех инвесторов Сиэтла в поисках денег для реализации своего бизнес–плана.

Затем я стал предпринимателем, основав II Giornale, а потом купив Starbucks и сделав ее быстрорастущей компанией. После этого мне пришлось стать профессиональным управляющим, поскольку компания выросла и появилась необходимость делегировать все больше полномочий.

Сегодня я лидер Starbucks, ее пророк, заводила и хранитель огня.

Для меня роль мечтателя наиболее естественна и приятна. Во многом из-за того, что мое детство и юность пришлись на 1950–1960–е годы. Это была эра клана Кеннеди и Корпуса мира, когда капитализм означал возможности, а не притеснение. Преобладал оптимистический настрой, и я пропитался им до мозга костей.

Но быть мечтателем недостаточно. Если вы хотите чего-то добиться в жизни, для осуществления ваших грез нужен другой набор знаний и умений.

Как только вы пересекаете черту, за которой ваша мечта начинает обретать форму, пора превращаться из мечтателя в предпринимателя. Предпринимательская стадия молодой компании — самая захватывающая.

В то время я этого не понимал, но сейчас я убежден, что одна из самых важных обязанностей предпринимателя — воплотить свои ценности в организации. Это как воспитание детей. Вы начинаете воспитывать детей с любовью и сопереживанием, и если у вас получится вложить в них правильные принципы, можно будет доверить им самостоятельно принимать решения, когда они станут подростками или молодыми людьми. Иногда они разочаровывают вас, иногда совершают ошибки. Но если они впитали истинные ценности, у них появится стержень.

В процессе построения бизнеса часто приходится делать выбор. СЕО Intel Энди Гроув называет эти моменты «точками перегиба». Этого можно даже не осознавать, но решения, принимаемые на перекрестках путей, отражаются на компании в течение долгих лет. Можно, к примеру, не понимать, что появилась возможность создать намного более крупную, более значимую компанию. Но для того, чтобы воспользоваться этим шансом, придется резко изменить систему управления компанией.

Именно тогда многие предприниматели трусят и опускают руки. Некоторых пугает новая открывшаяся возможность, и они отказываются от нее. А те, кто принимает вызов, не в состоянии приобрести необходимые навыки, чтобы достойно выдержать его.

На определенной стадии развития компании предприниматель должен стать профессиональным управляющим. Это часто происходит «против шерсти». Я рано понял, что должен брать на работу людей более умных и квалифицированных, чем я сам, в целом ряде областей, и отдать в их руки известную часть полномочий. Это так трудно, что не выразить словами. Но если вы уже внушили свои принципы окружающим, смело доверьтесь им, они примут правильное решение. Вы должны построить достаточно прочный фундамент, чтобы выдержать давление, волнения и страхи, связанные с переходом на следующий уровень.

Если вы — творческая личность, предприниматель по своей сути, введение систем и бюрократии — обычно процесс болезненный, потому что они, на первый взгляд, противоречат тому, что привлекает в бизнесе. Но если не вводить нужных систем, если не координировать и не планировать, если не нанимать людей со степенью МВА, все ваше сооружение может обрушиться. Так происходит со многими компаниями.

В начале 1990 года мы усердно поработали над переходом от предпринимательской к профессионально управляемой компании. Но при этом мы как могли старались сохранить свой предпринимательский дух, свой esprit de corps*, способность обновляться и прогрессировать. Мы пригласили Эрика Флемхольтца, профессора бизнеса из UCLA, на должность консультанта по вопросам, связанным с переходом. Он написал книгу «Нарастающая боль» и по прибытии в Starbucks сразу же распознал знакомые симптомы. Быстрорастущие компании, считает он, проходят предсказуемые стадии; никто не может их избежать. Он разработал стратегии управления, которые помогают основателям компаний на каждой стадии справляться с личными и профессиональными трудностями. В Starbucks Флемхольтц работал над созданием стратегического планирования и систем управления. Медленно, болезненно мы учились, как расставлять приоритеты и лучше управлять быстрым ростом.

Сначала я боролся против этих перемен. Я ненавидел саму мысль о стратегическом планировании и системах, которые всегда казались мне сдерживающей силой. Я привык говорить: «Я бросаю вам вызов — сделайте это», и дело сделано. Эрик называет это «школой менеджмента Джона Уэйна: менталитет стрельбы от бедра». Однако я проникся уважением к планированию, когда понял, что чем лучше Starbucks будет справляться с повседневными проблемами, связанными с ростом, тем лучше она будет подготовлена для смелых шагов на новых территориях.

Но я знал, что в конце концов мне придется перерасти даже роль управляющего, чтобы стать лидером. Мне повезло, я познакомился с человеком, который писал книги о лидерах, профессором USC* Уорреном Беннисом. После нескольких консультаций для Starbucks наша дружба развилась до той степени, когда я мог звонить ему, в любой момент, когда оказывался на перепутье и не мог решить, что делать. У него был личный интерес к компании и ко мне, и он помог мне преодолеть некоторые препятствия на пути моего превращения в лидера.

Признание своей ограниченности.

В середине 1994 года я осознал, что моя роль должна измениться. Управление каждодневными операциями большой компании не было тем, что я хотел делать. Это было вне моей компетенции и не представляло для меня интереса. Скорее, я хотел продолжить создавать видение, предвосхищать будущее, экспериментировать с творческими идеями. Вот та добавленная стоимость, которую могу создать я, и вот та работа, которую я люблю.

Поэтому в июне 1994 года я и совет директоров повысили Орина Смита в должности, попросив его перенять некоторые из моих повседневных обязанностей. Он получил должность президента и СОО*, в то время как я оставался председателем совета и СЕО. С годами Орин стал профессионалом мирового класса, основательно понимающим в логистике и управлении административными системами, намного более квалифицированным для управления ежедневными операциями, чем я. Это дало мне свободу для большей концентрации внимания на таких проектах, как совместное предприятие с Pepsi, построение брэнда, дизайн кофейни будущего и разработка новых продуктов.

Если вы растили компанию так, как растят ребенка, вам трудно будет избавиться от инстинктивного желания заботиться о каждой мелочи. Годами я отслеживал показатели продаж и прибылей каждый день, в каждой кофейне, наблюдая, как отчеты выползают из принтера. Я сравнивал их с бюджетом, искал цифры, которых не было в таблицах, будь они хороши или плохи. Если в кофейне день проходил великолепно, я звонил ее заведующему или заведующей и поздравлял их. Если я замечал, что где-то не ладилось, я также звонил, пытаясь выяснить, что можно сделать, чтобы увеличить объем продаж.

Когда компания открыла 400 или 500 кофеен, я понял, что не могу больше так пристально следить за ней. Мне пришлось довериться Орину и остальным ответственным за операции. И все же было грустно, когда я перестал участвовать в совещаниях по поводу новых продуктов, закупок, рекламных кампаний. По сей день проходя мимо зала, где идет интересное совещание, я испытываю сильный соблазн заглянуть туда. Но мое присутствие изменит его ход, и этого больше не стоит делать.

Для меня лично выбор Орина был очевиден. Я был в нем так уверен, что не мог и помыслить о том, чтобы пригласить кого-то со стороны. Хотя Орин и Говард Беэр долго были на равных, и каждый из них выполнял примерно половину руководящих обязанностей в компании, к середине 1994 года Беэр захотел взяться за другую трудную задачу. Мы как раз были готовы к началу планирования экспансии за границу, и он хотел построить эту сторону бизнеса с нуля. Поэтому мы создали Starbucks International, назначили Говарда президентом и предоставили ему свободу, чтобы в будущем удвоить размеры компании.

Когда Орин стал президентом, моя роль изменилась, я стал «лидером». Как председатель я действую как землепроходец, пытающийся заглянуть в далекое будущее, чтобы увидеть, что нас ждет. Я стараюсь предугадать действия конкурентов и представить себе стратегические изменения, которые могут потребоваться компании. Когда региональному менеджеру или директору завода нужно, чтобы кто-то пришел и поговорил с его людьми, чтобы подкрепить ценности компании и взбодрить их дух, я беру это на себя. Я уделяю много времени посещению кофеен и поездкам по территориям новых рынков, возбуждая радостное волнение.

Вот в чем ирония: я переделал себя в профессионального менеджера и корпоративного лидера. Но в душе я все еще мечтатель и предприниматель. И мне приходится сохранять в себе такой взгляд на вещи даже по мере развития новых качеств и навыков.

То же и со Starbucks. Нам нужно разрабатывать системы и процессы, но не за счет удушения творчества. Если бы наши инновационные идеи увязли в бюрократической чепухе, мы сделали бы ту же ошибку, что и сотни других американских корпораций до нас.

Чтобы оставаться энергичной, компании нужно обеспечить стимулирующую и насыщенную трудностями обстановку для всех этих типов: мечтателей, предпринимателей, профессиональных менеджеров и лидеров. Иначе она рискует стать очередной посредственностью.

Я убежден, что такого со Starbucks не случится.

ГЛАВА 15. Не позволяйте предпринимателю мешать духу предпринимательства.

Никакое организационное обновление, никакое национальное возрождение промышленности невозможно без смелого шага отдельной личности. Харви А. Хорнстайн. Смелость в управлении.

Фрапуччино: было бы большой ошибкой не изобрести его.

Мне нетрудно сохранить в себе предпринимательский дух; он — часть моей натуры. Но для того, чтобы подтолкнуть других работников Starbucks мыслить и действовать, как предприниматели, требуются усилия. Иногда труднее всего — для мне подобных — сдерживать себя, позволяя идеям других прорастать и зацветать прежде, чем будет принято решение.

Многие предприниматели попадают в ловушку: они так захвачены своим собственным видением, что когда идея возникает у какого-то сотрудника, особенно у такого, который не вписывается в уже существующее видение, возникает соблазн подавить ее. Я почти сделал то же самое с одним из самых успешных продуктов Starbucks, ледяной смесью черного кофе и молока, которую мы называем Frappuccino.

Вот как это случилось.

Дайна Кэмпион управляла сетью из десятка кофеен Starbucks в Санта-Монике, штат Калифорния, и ее окрестностях. Она и ее заведующие кофейнями все больше отчаивались, поскольку у близлежащих кофейных баров прекрасно шли дела благодаря гранитас — сладким, разбавленным, холодным кофейным напиткам, очень популярным в жаркую погоду, особенно днем и вечером. Starbucks предлагала latte со льдом и мокко со льдом, оба напитка подавались с кубиками льда, но все больше и больше посетителей просили смешанные напитки. Когда им говорили, что в Starbucks такие не продаются, они уходили к конкуренту.

Люди, работавшие в наших кофейнях в южной Калифорнии, много раз просили нас придумать такую смесь, но мы отказывались, поскольку не считали это истинно кофейным напитком. Я особенно сопротивлялся этой идее. Казалось, она размоет цельность того, что мы олицетворяем, и это будет похоже скорее на какой-нибудь коктейль из ресторана быстрого питания, чем на требуемое настоящим ценителем кофе.

В сентябре 1993 года Дайна поставила вопрос ребром. Дэн Мур, в прошлом региональный менеджер в Лос–Анджелесе, переехал в Сиэтл для работы в отделе розничных операций. Он понимал потребности южнокалифорнийского рынка и мог выступить в поддержку этой идеи в Сиэтле.

Дайна поделилась с Дэном своими идеями, и он договорился о покупке блендера. На свой вкус Дайна выбрала кофейню в сухой долине Сан-Фернандо, где спрос на смешанные напитки был так же высок, как летняя температура. Партнеры установили блендер и начали экспериментировать. Их первая попытка была далека от совершенства; напиток был недостаточно сладким, а консистенция — неоднородной. Дайна и Дэн представили свои результаты в отдел пищи и напитков для разработки смешанного напитка для следующего эксперимента.

В начале 1994 года в мой кабинет на пробу принесли опытный образец нового напитка. Он основывался на порошке и имел неприятный известковый привкус. Мне показалось, что напиток ужасен, но это только мое неприятие идеи.

И все же, помня опыт с обезжиренным молоком, я согласился протестировать его на посетителях, начиная с мая 1994 года. Дайна передала проект Энн Юинг, которая в то время заведовала кофейней на Третьей улице в Санта–Монике, на территории открытого рынка, где после обеда и по вечерам собираются туристы и покупатели. В теплом климате горячий кофе в такие часы не особенно популярен. Энн и ее заместителю, Грегу Роджерсу, напиток не понравился. Они решили его улучшить.

Грег, будучи в свободное время комедийным актером, работал с Энн в Калифорнии в предпринимательской компании, которая придумывала вариации фруктовых коктейлей, молочных коктейлей*, йогуртовых напитков, поэтому они знали, как надо обновлять. Они отказались от порошка и взяли за основу свежезаваренный кофе. Были опробованы разные компоненты. Время смешивания с 10 до 25 секунд, изменили соотношение льда и жидкости, опросили посетителей.

В то лето Говард Беэр посетил Лос–Анджелес. Дайна повезла его в кофейню на Третьей и показала два варианта напитка — из отдела пищи и напитков и версию Энн и Грега. Он отдал предпочтение напитку Энн и Грега и привез его в Сиэтл, чтобы дать попробовать мне.

Нам нужно это внедрять. Клиенты постоянно просят его.

Директор отдела напитков отдал рецепт команде консультантов по пищевым технологиям, которые применили свои знания о пищевой химии и разработке новых продуктов и усовершенствовали его. Они придумали великолепный на вкус продукт, куда вошло молоко с низким содержанием жира, что обеспечило вкус скорее льда, чем сливок. В октябре мы начали тесты в 12 кофейнях южной Калифорнии, в половине из них используя обычные блендеры, а в другой половине — облегченные. Затем провели исследование в трех городах, чтобы получить более полную картину.

Оказалось, что смешанные в блендере продукты были фантастически популярны и нравились гораздо больше, чем облегченный вариант. Я попробовал его и понял, почему. Он был восхитителен.

Мы хотели придумать какое-нибудь особенное название, чтобы оно стало специалитетом Starbucks. В июне 1994 года после приобретения The Coffee Connection в Бостоне мы унаследовали их продукт Frappuccino, холодный, водянистый напиток. Он нам не понравился, но название было прекрасным, оно вызывало ассоциации и с холодом frappe, и с кофе в капуччино. И мы решили так назвать новый смешанный напиток.

Но сомнения оставались. Мы уже вели с Pepsi разработку слабогазированного холодного кофейного напитка в бутылке, который, как я думал, был намного более обещающим. Frappuccino — привлекательное название, все-таки мне казалось, что продавать его в наших кофейнях — ошибка. Я считал его скорее молочным, чем кофейным продуктом. А жужжание блендеров рядом с аппаратами для варки эспрессо? Разве не кощунство?

К концу 1994 года мы решили развернуть продажу Frappuccino по всей стране, во всех кофейнях Starbucks, чтобы официально ввести напиток на рынок 1 апреля, до того, как погода станет жаркой. Возможно, с первого взгляда, это легкая задача, но работникам отдела розничных операций она показалась неосуществимой. Чтобы адаптировать 550 кофеен, установить блендеры и обучить бариста готовить новый напиток, оставалось менее пяти месяцев. Дэн Мур стал координатором.

Frappuccino моментально стал хитом — потрясающе удачным ударом по мячу. Слава о новом напитке быстро распространялась из уст в уста, постоянные посетители рассказывали о нем своим друзьям. Многие женщины в особенности оценили тот факт, что он содержит мало жиров, и частенько стали заходить на чашку Frappuccino после пробежки или тренировки в тренажерном зале. В тот год продажи Frappuccino составили 11% летних продаж. Он резко увеличил показатели прибылей, и наши акции взлетели на рекордную высоту.

В финансовом 1996 году, первом году на общенациональном рынке, мы продали Frappuccino на $52 млн, что представляет 7% нашего общего годового дохода.

Я был неправ, и я был в восторге от напитка. Отказ от него был бы наибольшей из моих ошибок, но я ее не сделал. В конце 1996 года Business Week назвала Frappuccino одним из лучших продуктов года.

Разрушил ли он целостность Starbucks? Наверное, так посчитает приверженец чистоты кофе, но главное, что так не посчитали наши клиенты. Frappuccino не только стал прекрасной альтернативой кофе в летние месяцы, но и познакомил со Starbucks людей, которые его не пьют. Кроме того, чем дольше я пил Frappuccino, тем больше он мне нравился.

Самое замечательное в этой истории — отсутствие серьезных финансовых исследований и авторитетных консультантов, которые предоставили бы 10 000 страниц материалов в подтверждение своего мнения. Мы даже не делали того, что крупные компании считают основательным тестом. Никакая корпоративная бюрократия не вставала на пути Frappuccino. Это был абсолютно предпринимательский проект, и его блестяще выполнили в той Starbucks, которая уже не была маленькой.

В октябре 1995 года Дайна, Энн и Грег получили Президентскую награду Starbucks. Дэну присвоили звание Управляющего года (среди неторговых отделов). Когда кто-нибудь спрашивал, считают ли они, что Starbucks корпоративна и бюрократична, в ответ раздавался смех.

Кофейная компания попадает в музыкальный бизнес.

В 1994 году в кофейнях родилась еще одна идея. Она направила Starbucks в новом направлении, о котором я и не помышлял: в музыкальный бизнес. Эта идея зарождалась в Университетской деревне, одном из первых мест расположения кофеен Starbucks, городском торговом центре с эклектичным подбором клиентов: студенты, профессора и богатые домовладельцы. Тимоти Джонс, заведующий кофейней, двадцать лет проработал в звукозаписывающей отрасли и любил музыку так же сильно, как кофе.

Мы уже давно работали с AEI Music Network, которая предоставляла нам «пленку года», преимущественно джаз и классические инструментальные пьесы. В 1988 году Тимоти спросил, можно ли ему самому выбирать пленку из ежемесячных списков AEI. Он начал экспериментировать в своей кофейне с музыкальными жанрами, оценивая реакцию посетителей в разное время суток. Постепенно он добавил джазовый вокал (к примеру, Эллу Фитцджеральд и Билли Холидэй) и разнообразил выбор классики. Благодаря своим профессиональным интересам и инициативности Тимоти стал музыкальным экспертом Starbucks.

Посетители хвалили его за игравшую в кофейне музыку и спрашивали, где можно купить эти записи. Приходилось объяснять, что это специально подобранный для Starbucks альбом, не для продажи.

В конце 1994 года Тимоти предложил составить свой собственный альбом на пленке или диске. Он считал, что посетители его расхватают.

Примерно в то же время AEI записала для нас несколько аудиокассет под названием «Годы синей ноты» с использованием джазовых композиций 1950–х и 1960–х, большинство записей которых имело знаменитую марку Blue Note*. Туда вошли Джон Колтрейн, Арт Блейки, Бад Пауэлл и Телониус Монк. Посетители их обожали.

Дженнифер Тисдел, наш директор по маркетингу розничных продаж, завтракала как-то в воскресенье с приятелем из Лос–Анджелеса Дейвом Голдбергом. Дейв работал в отделе развития новых направлений в бизнесе компании Capitol Records, которая владела лэйблом Blue Note, и рассказал о пришедшей ему в голову идее продвигать музыку Capitol с помощью предприятий общественного питания и розничной торговли.

— А как насчет Starbucks? — предложила она. — В наших кофейнях играют много джазовых композиций.

Мысль оказалась удачной. Дейв слышал музыку с Blue Note в наших кофейнях, и у них родилось множество идей совместной работы. В имидже обеих компаний присутствовал «фактор спокойствия», и от этого взаимодействия мы все могли выиграть. Capitol уже давно искала способы привлечь к своей музыке более широкую аудиторию, особенно к джазу.

Дженнифер помогла ему связаться с Тимоти Джонсом из Университетской деревни. Вместе они придумали следующее: Starbucks отберет несколько композиций Blue Note, их запишут на диск и станут продавать исключительно в наших кофейнях.

Они тщательно обдумали идею и представили ее Говарду Беэру. Он нашел ее достаточно интригующей и познакомил с ней Гарри Робертса, одного из самых креативных директоров Starbucks. Гарри всегда интересовали новые товары. Он тоже загорелся этой идеей.

Сначала пришлось провести некоторые исследования. Тимоти просмотрел карточки жалоб и предложений посетителей за два года из всех регионов и нашел сотни просьб о продаже записи музыки, которая звучала в наших заведениях. Спрос был ошеломляющий, а мы ни сном ни духом не ведали о нем. Многие посетители — люди среднего возраста, с детьми, и у них нет времени бродить по музыкальным магазинам и просматривать альбомы или слушать новые композиции. Но услышав в Starbucks что-нибудь хорошее, они хотят купить это прямо здесь.

В декабре 1994 года мы устроили испытательное прослушивание. У Кении Джи вышел альбом праздничной музыки «Miracles», который мы посчитали подходящим для теста в кофейнях. Станут ли люди покупать к кофе музыку? На самом деле, как только диски Кенни поступили в продажу, их буквально смели с прилавков. Джаз и яванский* кофе, похоже, хорошо воспринимаются вместе.

Всякий побывавший в Голливуде узнает высокое цилиндрическое здание Capitol Records, напоминающее стопку пластинок со шпилем наверху. Увидев его много лет назад, я пожалел, что не могу войти.

31 января 1995 года я вошел в это достопримечательное здание с Гарри и Тимоти, чтобы встретиться с Гэри Гершем, президентом и CEO Capitol Records. Вдоль коридора на стенах висели фотографии знаменитых певцов и музыкантов. Мы прошли мимо студий, где записывали свои хиты Фрэнк Синатра, Нэт Кинг Коул и многие другие великие личности.

Мы поднялись на последний этаж и были встречены Гэри, Брюсом Линдвэллом, президентом Blue Note, и дюжиной других руководителей.

Blue Note Records очень понравилась идея Starbucks составить для себя сборник джазовых хитов и продавать их на эксклюзивном компакт-диске. Для них это был способ оживить интерес к старым записям Blue Note. Вся звукозаписывающая отрасль искала альтернативные способы «выставить на показ» музыку для слушателя, поскольку старая схема продаж, радиостанции и музыкальные магазины, уже не срабатывала.

Мы решили выпустить в ближайшем году ни много ни мало пять дисков с использованием не только композиций Blue Note, но и другой музыки из каталога Capitol.

Тимоти ушел из кофейни и работал над компиляцией целыми днями. Он стал часами просиживать в архивах Blue Note, прослушивая ее несравненную коллекцию великолепных джазовых композиций. Он обнаружил редко проигрываемую фортепианную версию «I Get a Kick Out of You»* в исполнении Нэта Кинга Коула. Альбом был готов всего через несколько недель.

Мы держали весь проект в секрете, чтобы застигнуть мир врасплох. Релиз этого альбома поддерживала $1 -миллионная рекламная кампания под названием «Blue Note. Избранное». Наши специалисты по кофе Мэри Уильяме, Тим Керн и Скотт МакМартин даже разработали новую кофейную смесь «Синяя нота», «с мягким ярковыраженным вкусом», нашу первую смесь за четыре года, чтобы дополнить задушевные звуки музыки. Сотрудники отдела дизайна разработали для нее синюю упаковку в джазовом стиле. В том месяце Дженнифер и Тимоти договорились с джаз-бэндами из местных школ о концертах в наших кофейнях в тридцати восьми городах. Еще мы разработали материалы для рекламной кампании в самих кофейнях на основе упаковки для кофе и дисков и обернули всю кофейню в синий цвет. Некоторые заведующие кофейнями, заразившись энтузиазмом, даже подвесили под потолком сделанные из бумаги синие музыкальные ноты.

Ввод смеси «Синяя нота» 30 марта 1995 года совпал с открытием самой большой нашей кофейни на Астор Плейс в Гринвич Виллидж в Нью- Йорке. Это превосходное помещение площадью 4000 квадратных футов, с высокими потолками и окнами с трех сторон. Телониус Монк младший приехал на праздник, и специально по этому поводу был устроен концерт записывающегося на Blue Note артиста Бенни Грина. Мы с Дейвом Олсеном приехали проникнуться настроением, а с нами Гэри Герш и Брюс Ландвэлл. Мы все, с позволения сказать — «тащились от джаза».

Хотя мы были полны энтузиазма, все-таки не было уверенности в том, как отреагируют посетители. В кофейнях, подобных нашим, обычно не продавали дисков, и вполне можно было допустить, что продать удастся только 10 000 экземпляров.

На деле же продалось 75 000 дисков Blue Note Blend, причем до появления на прилавках, и нам до сих пор звонят, от Сан–Диего до Атланты и просят их. Ральф Саймон, в то время вице–президент Capitol Records, сказал через несколько недель после выхода пластинки, что она попала бы в первую десятку джазовых чартов Billboard, если бы ее продажи отслеживались так же, как отслеживаются традиционные альбомы.

В том же году мы выпустили три дополнительных компакт–диска, за которыми последовало еще шесть в 1996 году, варьируя от джаза к классике и блюзу. В апреле 1996 года, представляя альбом «Blue Note II», мы устроили в Сиэтле мероприятие под названием «Горячая Ява/Прохладный джаз»*, пригласив школьные джаз–бэнды для игры на открытом воздухе и организовав жюри из известных местных музыкантов. Таким образом нам удалось собрать деньги на осуществление музыкальных программ этих школ и внести свой вклад в процветание города. Наш второй большой хит вышел летом 1996 года и назывался «Смешивая блюз» - это была ретроспектива чикагского блюза. Туда вошли такие исполнители, как Хаулин Вулф*, Этта Джеймс и Мадди Уотерс.

Имел ли смысл подобный набег в музыкальный бизнес для такой компании, как Starbucks? Безоговорочное да. С одной стороны, это резко увеличило объемы продаж, особенно в апреле 1995 года, когда на рынок вышел CD Blue Note.

Продажа музыкальных CD не была простым маркетинговым ходом, продиктованным сверху. Идея генерировалась прямо в кофейнях. Она стала прекрасной иллюстрацией характера Starbucks. Атмосфера, которую ищут люди, приходя к нам, стала еще теплее. А сотрудники почувствовали, что мы готовы испробовать любую рискованную идею, если она соответствует нашим эстетическим запросам.

Я осознаю, что отдельный человек иногда ощущает себя песчинкой среди 25 000 партнеров быстрорастущей компании. Но Дайна и Дэн, Энн и Грег, Тимоти и Дженнифер, доказательство того, что в компании поддерживают творческую инициативу.

Вполне возможно, что самая многообещающая идея для будущего Starbucks зарождается сейчас в голове новичка бариста. Я надеюсь.

ГЛАВА 16. Ищите самообновления, даже когда стремительно набираете очки.

Чтобы оставаться впереди всех, всегда держите наготове следующую идею. Розабет Мосс Кантер

Когда вы терпите неудачу, понять, что пора обновляться, несложно. Статус кво нарушено и нужны радикальные перемены. Но мы не настроены на самообновление, когда все в порядке. Зачем что-то менять?

Вот простой ответ: потому что мир меняется. Каждый год меняются вкусы и потребности клиентов. Наступают на пятки конкуренты. Меняются сотрудники. Меняются управляющие. Меняются акционеры. Ничто не может вечно оставаться одинаковым, ни в бизнесе, ни в жизни, и рассчитывать на то, что существующее положение вещей таковым и останется, - значит напрашиваться на неприятности.

Перед Starbucks всегда стояла цель стать такой компанией, чтобы держаться на плаву много лет. В ходе развития мы открыли, каким образом устойчивость связана с самообновлением. Даже когда жизнь кажется прекрасной, приходится рисковать и прыгать на следующую ступень, иначе и не заметишь, как начнешь скатываться по спирали вниз, в состояние самоуспокоенности.

В 1994 году Starbucks предприняла вторую в своей истории ревизию системы взглядов. Первой было добавление продажи напитков к продаже кофе в зернах, и случилось это в 1984 году. После этого мы уже продавали не просто кофе, но и ощущения, переживаемые во время кофепития. Новое изменение произошло, когда мы вышли за пределы четырех стен кофеен и изобрели новые способы получать удовольствие от вкуса кофе - напитки в бутылках, мороженое и другие новаторские продукты.

Этот шаг не был естественным или очевидным, и мы не были вынуждены совершать его. Это стало намеренной попыткой создать будущее, о котором никто и мечтать не мог, и при этом не утратить своих стержневых ценностей.

Чтобы заново изобрести старый, как мир, продукт, нужен свежий взгляд.

Жилось, что можно сохранить его вкус и аромат в концентрированном экстракте.

Хотя сам Дон не пил кофе, это делали его соседи. Каждое утро в 7.30 он будил их и ставил два бокала кофе на их забор. В одном был свежезаваренный кофе, а в другом — напиток, сделанный из кофейного экстракта.

Какой образец контрольный? — спрашивал их Дон. Он продолжал оттачивать технологию до тех пор, пока они не перестали отличать один напиток от другого.

Когда наступило Рождество, жена Дона предложила ему отвезти немного кофейного экстракта в подарок ее родителям, которые жили в Сиэтле. Однажды жена повела Дона в Starbucks на Пайк Плейс Маркет. Это было его первое знакомство со Starbucks.

Немного смущаясь, Дон вынул пробирку с экстрактом и попросил бариста смешать его с горячей водой и попробовать. Бариста отнеслись к этому весьма скептически, но согласились попробовать. Они заварили его кофе, понюхали и осторожно отхлебнули.

Неплохо, — сказали они. — Но это ничто в сравнении со Starbucks.

Дон вышел на улицу, чувствуя себя глупо и подавленно. Жена спросила, что случилось с ее latte, который он забыл заказать. Когда он вернулся в кофейню, несколько бариста все еще пробовали его кофе.

Вы сказали, что он не очень хорош, — сказал Дон.

Ну, на самом деле, он довольно хорош, учитывая, из чего он сделан. Из какого кофе вы его готовили?

Дон использовал кофе другой компании. Поэтому они продали ему фунт одного из наших лучших сортов, «Суматры». Он пообещал попытаться приготовить экстракт из него и отослать им обратно.

Возбужденный, он вернулся в Сакраменто и начал работу над «Суматрой». Когда все получилось, он отправил образец в кофейню на Пайк Плейс ночным экспрессом.

Два дня спустя Дону позвонил один из наших специалистов по кофе.

Я попробовал, — сказал он. — И это — переворот. Не знаю, понимаете ли вы, что сделали».

На следующий день ему позвонил Дейв Олсен.

Удивительно, но он хорош, — сказал ему Дейв. — Если вы когда-нибудь будете в Сиэтле, я бы хотел поговорить с вами.

А еще через день я позвонил ему и сказал, что мы должны встретиться как можно скорее.

За день до этого Дейв вошел ко мне в кабинет с чашкой кофе, который был сварен из «Суматры». Когда он стал настаивать на том, чтобы я попробовал, мне показалось, он сделал какое-то открытие.

Ну как, нравится? — спросил Дейв.

Он великолепен, — сказал я. — Это из новой партии?

Нет, — сказал он, — это из той же партии, что уже продается в наших кофейнях, он сделан из экстракта!

Он водил меня за нос. Кофе на вкус напоминал свежезаваренную «Суматру». Он повел меня в дегустационную комнату и показал, как его приготовили.

Несколько дней спустя я полетел в Сакраменто, чтобы познакомиться с Доном Валенсией. У него были глубокие карие глаза, и от него исходил заразительный мальчишеский азарт. Мы подпитывались энергией друг друга, как двое детей, которые собираются построить самую большую крепость в мире. У этого ученого был ключ к будущему Starbucks, прямо здесь, на его кухне. Я предложил ему создать совместное предприятие.

Уговорить его было нелегко, поскольку он сделал карьеру в медицине и не хотел из нее уходить. Да и для Starbucks момент был не самый подходящий. В 1990 году мы только начали получать прибыль. Была в разгаре подготовка к очередному раунду частного финансирования, и все еще существовали проблемы в Чикаго. Совет директоров Starbucks хотел, чтобы я сосредоточился на расширении сети розничной торговли, что являлось критичным для успеха компании.

Совет нечасто отклонял мои предложения, но от идеи о совместном предприятии с Доном Валенсией они отказались. Я был ужасно разочарован, потому что уже предвидел кучу будущих продуктов, которые сделала бы возможными эта технология. Но они считали, что его идея отнимет уйму времени и денег в ущерб главному, коим являлось быстрое расширение прежде, чем другие компании начнут копировать нас.

Дон отнесся к новости по–философски; его компания росла и отнимала все его время. Но в последующие годы мы не переставали поддерживать отношения. Мы посылали ему кофе в больших количествах, отправили большой аппарат для варки эспрессо, а Дон приезжал навещать нас в Сиэтле каждое Рождество. Мы с Дейвом подружились с ним.

Весной 1993 года мы сделали Дону официальное предложение. К тому времени Starbucks выросла до почти $ 150–миллионного объема продаж и 250 кофеен в 10 регионах. Компания акционировалась и обладала намного более устойчивым финансовым положением. Мы, наконец, смогли позволить себе начать собственные разработки и основать исследовательскую лабораторию.

И даже тогда Дон не был бесспорной кандидатурой. Если хочешь нанять парня для научно–исследовательской работы, советовали мне все вокруг, найди эксперта мирового класса. Но иммунолог? Было трудно объяснить, почему такой человек мог представлять интерес для кофейной компании, ищущей новые продукты.

Но как раз недостаток опыта в области кофе и делал Дона идеальной кандидатурой. Нам не нужен был кто-то смотрящий в прошлое. Нетрадиционные результаты более всего возможны тогда, когда человеческая мысль выходит за рамки общепринятого. Вам не найти такого человека, если будете искать в обычных местах.

Дону недавно исполнилось сорок, и он подумывал о смене занятий. Но он не хотел идти к нам, чтобы работать над одним–единственным продуктом. Он соглашался на предложение Starbucks, если ему будет предоставлена возможность разрабатывать технологическую стратегию в собственной исследовательской лаборатории. После долгих дискуссий Дон наконец пришел в Starbucks в 1993 году на должность вице–президента по научным исследованиям и разработкам.

Экстракт, разработанный Доном на кухне в Сакраменто, открыл для Starbucks новые миры. Он дал нам возможность уловить вкус свежезаваренного кофе и сообщить его широкому спектру новых продуктов, включая пиво со вкусом кофе, кофейное мороженое и готовые к употреблению напитки в бутылках.

В 1996 году мы вложили несколько миллионов долларов, чтобы построить для Дона Технологический центр. В отгороженной секции на седьмом этаже нашего здания он оборудовал семь лабораторий и нанял тридцать ученых и инженеров, которые работают с такими сложными технологиями, как газовая хроматография, хроматография под высоким давлением и капиллярный катафорез. Что все это значит? Спросите у Дона! Часть его оборудования еще можно найти только в лучших лабораториях мира.

Более $4 млн ушло на опытный завод, обосновавшийся в нашем паркинге, для производства экстракта и тестирования новых технологий. Сначала мы планировали его только для тестирования маленьких порций, но так как новые продукты быстро становились популярными, пришлось перейти на коммерческое производство.

Дикость какая-то: кофейная компания, которая нанимает ученых и вкладывает миллионы в научные исследования.

Ничего общего с эспрессо.

Ничего общего с иммунологией.

Зато много общего с рынком.

Как перейти к новой системе взглядов.

Несмотря на всю свою ученость, Дон Валенсия не обладал достаточным опытом для разработки коммерческого продукта. Для этого требовалось сотрудничество с компанией, для которой все тоже было в новинку.

В 1992 году я посетил сверхсекретное совещание в Перчес, штат Нью- Йорк, в импозантном, отделанном красным деревом зале заседаний совета директоров PepsiCo. Сопровождал меня Джордж Рейнолдс, первый вице-президент по маркетингу, который тринадцать лет работал в Frito Lay и Taco Bell и хорошо знал Pepsi.

Мой подход к Pepsi был таким же, как почти ко всем остальным партнерам Starbucks: поиск подходящих людей. Мы договорились о встрече с президентом Pepsi-Cola North America Крейгом Уэтерапом. Я предполагал, что руководитель $33–миллиардной компании должен быть строгим, отчужденным бюрократом, и был приятно удивлен, что Крейг оказался живым, сердечным, симпатичным человеком, искренне ценившим дух предпринимательства. Мы быстро почувствовали взаимное доверие и уважение, что позже оказалось жизненно важным для укрепления отношений между нашими компаниями.

Сначала ни он, ни я понятия не имели, каким образом могут взаимодействовать Pepsi и Starbucks. Но должен же был быть какой-то способ использовать огромную дистрибутивную мощь Pepsi, чтобы помочь Starbucks выйти за пределы своих кофеен на более заметные позиции на массовом рынке. Крейг предложил обсудить это с отделом новых напитков Pepsi, который разрабатывал и успешно продвигал идеи для Lipton и Ocean Spray.

В 1991 году, во время поездки в Токио, я обнаружил, что холодные, готовые к употреблению напитки на основе кофе весьма популярны в Японии, как баночные, так и бутылочные. Японцы тратят на них $8 млрд в год, что составляет примерно треть стоимости национального потребления кофе. В США же этот рынок составляет всего $50 млн в год — пока. Соке нашла в Японии для своего Georgia Coffee готовый рынок, если бы Starbucks создала продукт получше, он мог бы снискать популярность в Северной Америке, а затем и во всем мире. Чтобы выйти на рынок в этой категории, нам понадобится партнер с мощной общенациональной сетью распространения; кто лучше Pepsi?

В июле 1993 года, в первый день работы Дона Валенсии в Starbucks, мы провели первое совещание с отделом разработки новых напитков компании Pepsi. У Дона не было еще лаборатории, не говоря уж о персонале. Но когда была высказана мысль о создании кофейного продукта в бутылках, он и наш специалист по кофе Тим Керн немедленно приступили к опытам.

Несколько месяцев спустя совместно с научно–исследовательской группой Pepsi они разработали чудесный напиток на основе экстракта Дона. Вкус намного превосходил Georgia Coffee и любой другой холодный кофейный напиток. Мы надеялись, что он станет первым из целого ряда продуктов, потенциально способных дать Америке новое кофепитие.

Pepsi загорелась идеей. Мы организовали специальную команду, изучили рынок и обсудили возможные варианты. Крошечная Starbucks, с годовым объемом продаж, едва превышающим $200 млн, сидела рядом с Pepsi — компанией, больше ее раз в сто, а то и больше и договаривалась о совместном предприятии «пятьдесят на пятьдесят». Pepsi обладала огромной маркетинговой силой и миллионом торговых точек, и все-таки согласилась уступить нам большую часть прав собственности и контроль чистоты брэнда и формул продуктов.

В августе 1994 года Pepsi и Starbucks объявили о формировании North American Coffee Partnership*, чьей целью было создание новых продуктов, имеющих отношение к кофе, для массового потребления, включая холодные кофейные напитки в бутылках и банках.

Со стороны это совместное предприятие может показаться странным ответвлением, имеющим мало общего с основным бизнесом Starbucks или Pepsi, необычным экспериментом, вряд ли способным существенно повлиять на материальное положение каждой из компаний. Но я рассматривал это как основательное расширение сферы деятельности компании, знаком того, что наш бизнес может развиваться в мыслимых и немыслимых направлениях. Теперь круг нашего основного бизнеса включал продукты на основе кофе. Это означало высвободиться из уютного заключения кофеен, где мы жестко контролировали качество и обстановку, и получить доступ к пугающе новым каналам распространения, где мы были новичками. Это означало создать продукты с брэндом Starbucks, но самим их не продавать. Это означало работать с партнерами, у которых была другая программа. Это также означало достучаться до гораздо большего числа потенциальных клиентов.

Мы были готовы к рискам, но не предполагали, с какими сложностями придется столкнуться в ходе развития этих отношений.

Так, многочисленные споры вызвал вопрос, будет ли холодный кофе популярным. В Японии люди привыкли к нему и даже покупают его в торговых автоматах. Но в Америке холодный кофе всегда считался чем-то отвратительным, что следует сливать в унитаз.

Некоторым Starbucks и Pepsi казались странными партнерами. Starbucks привлекала искушенных клиентов с разборчивым вкусом, a Pepsi стремилась понравиться всем потребителям. Пуристы кофейного бизнеса обвинили нас в том, что мы продали свою душу.

На ранней стадии наши отношения резко шли в гору, хотя культуры компаний входили в противоречие друг с другом, что было чревато стрессами для работников обеих. Напряженность между Pepsi и Starbucks была предсказуема, раз уж мы пришли к решению о создании совместного предприятия по столь разным причинам. Starbucks хотела использовать сеть распространения Pepsi, a Pepsi — качество и цельность торговой марки Starbucks. Из-за гигантских размеров компании люди в Pepsi, как правило, концентрируют внимание на каком-то одном проекте, тогда как люди в Starbucks обычно работают над несколькими проектами одновременно. Pepsi так велика, что одно подразделение может заниматься проектом, о котором другое знать не знает, что обнаружилось, когда Pepsi International объявила о создании в Китае совместного предприятия с Maxwell House.

Но различия могут стать взаимодополняющими, если каждая из сторон ценит то, что может предложить другая. Вместо того чтобы тянуть одеяло на себя, пока одна или вторая не победит, мы разрешали свои разногласия другим путем, имея исключительно положительные намерения и стремясь найти решения, от которых выиграли бы обе стороны. Мы научились видеть пользу в этих различиях, а не расстраиваться по их поводу, и со временем стали на удивление хорошо ладить. Я безгранично доверяю Крейгу Уэтерапу, теперь председателю всемирной Pepsi-Cola Company, Брэнде Барнс, президенту Pepsi-Cola, Марку Мэнгелсдорфу, генеральному директору совместного предприятия, и Брайану Свиту, начальнику отдела маркетинга, потому что благодаря им наше партнерство эффективно, потому что они поняли, что ценность этого совместного предприятия, равно как и брэнда Starbucks, долговечна.

Кстати, первый опыт совместного предприятия окончился неудачей. Mazagran был холодным, слегка газированным кофейным напитком, его название позаимствовали у французского Иностранного легиона, располагавшегося в Алжире в девятнадцатом веке. Во время пробной рекламной кампании в южной Калифорнии в 1994 году потребители разделились на два противоположных лагеря. Одним он очень полюбился; вторые возненавидели его. Многие хотели попробовать только потому, что на нем красовался брэнд Starbucks, но покупать Mazagran повторно люди не стали. Наконец мы, разочаровавшись, поняли, что создали продукт, который займет определенную нишу и, возможно, станет популярным, но при условии долгой подготовки рынка.

Pepsi запаслась завидным терпением. Если бы наши с Крейгом отношения не были столь искренними и открытыми, этот эпизод поставил бы на них крест. Но мы верили друг в друга и в наше партнерство.

Поэтому мы продолжали свои попытки, пока в 1995 году не нашли кое-что. Frappuccino в то лето был на удивление популярен и привел к нам десятки тысяч новых клиентов, заполнивших кофейни днем и в жаркие месяцы, когда кофейный бизнес обычно замедляется. Однажды, посреди бурного спора о будущем Mazagran, я сказал: «А почему бы не разработать бутылочную версию Frappuccino?» Руководители Pepsi немедленно отреагировали.

Легко сказать, а вот поместить Frappuccino в бутылку в супермаркете оказалось непросто. В кофейнях Frappuccino готовят в блендере, с добавлением колотого льда. Он также содержит молоко, которое не может долго храниться на полках. Первые несколько вариантов бутылочного напитка были невкусны. Прошли месяцы, пока научно–исследовательский отдел нашего СП нашел версию Frappuccino с большим сроком хранения, которая была такой же вкусной, как та, что готовят в наших кофейнях. Когда это случилось, я сразу понял, что напиток станет победителем.

Мы были гак уверены в своем продукте, что обошлись без рыночного теста. Pepsi срочно развернула производство, но даже при этом мы могли обеспечивать только супермаркеты Западного побережья летом 1996 года.

Реакция была ошеломляющей. В течение первых нескольких недель представления бутылочного Frappuccino на рынок объем его продаж был в десять раз больше ожидаемого. Производить его быстрее было невозможно. Он постоянно заканчивался в супермаркетах, и клиенты расстраивались. Мы свернули всю поддерживающую рекламную кампанию.

Pepsi тоже пребывала в шоке. Frappuccino вдвое превысил ожидаемые показатели пробного запуска — и число покупавших его больше одного раза оказалось более 70%, что намного превосходило показатели других напитков «новой волны». Продажи бутылочного Frappuccino соответствовали или превышали первые возвраты на Lipton и Ocean Spray. Мы убрали его с полок, пока не расширились производственные мощности.

Бутылочный Frappuccino стал тем колоссальным хитом, на который мы все так надеялись. Он открыл нам путь в супермаркеты и в бизнес готовых к употреблению напитков.

Все лето мы встречались с сотрудниками Pepsi, чтобы отслеживать и оценивать этот всплеск спроса и недостаток предложения. В сентябре мы совместно решили вложить миллионы долларов и построить три упаковочные фабрики для Frappuccino. Это стало самым крупным отдельным вложением, какое когда-либо делала Starbucks. Супермаркеты продолжали требовать его, и мы запланировали общенациональный запуск на лето 1997 года. И опять мы задались, казалось, долгосрочной целью. Но верили, что добьемся успеха.

Как обновляться, не теряя лица?

Брэнд Starbucks — бесценное достижение. Каждое принимаемое нами решение должно идти на пользу его прочности и особенности. И все же каждый раз, создавая новый продукт Starbucks, мы взвешиваем, с одной стороны, риск, а с другой — потенциальное вознаграждение. Если мы поразим воображение людей новаторскими продуктами, Starbucks достигнет запредельных высот. При этом важно быть уверенными, что никакой аспект нашей деятельности не разрушит цельности брэнда.

Совместное создание новых продуктов стало сегодня основным. В 1995 году мы работали с Redhook Ale Brewery из Сиэтла, над созданием Double Black Stout, крепкого портера с добавлением экстракта кофе Starbucks. Он привел в восторг многих клиентов Redhook. Тогда мы занялись еще одним продуктом, о котором основатели Starbucks и не помышляли — кофейным мороженым.

В октябре 1995 года мороженого даже не было в нашем бизнес–плане. К июлю 1996–го оно продавалось в супермаркетах по всей стране, возглавляя список популярных продуктов в своей категории.

Хотя Говард Беэр настаивал на мороженом годами, это никогда не казалось мне серьезным. Но экстракт Дона Валенсии дал возможность придать вкус настоящего кофе Starbucks самым разным продуктам. Так что когда в августе 1995 года вице–президент по сбыту Гарри Роберте пришел ко мне с предложением о мороженом, я согласился пригласить нескольких промышленников и обсудить это. После нескольких довольно любопытных встреч мы выбрали в партнеры Dreyer's Grand Ice Cream, потому что они располагали общенациональной сетью распространения и опытом изготовления мороженого высочайшего качества. Dreyer's также готов был производить и распространять мороженое Starbucks, не объединяя брэнды и не размещая свой брэнд рядом с нашим.

Дон Валенсия отвез свой кофейный экстракт в Dreyer's, и эксперты начали работать над созданием кофейно–мороженых букетов.

В сентябре президент Dreyer's Рик Кронк и его команда приехали в Сиэтл для встречи с нами и дегустации новых образцов. Люди Dreyer's, да и мы, носили клетчатые или полосатые рубашки и вели себя доброжелательно и раскованно. Я спросил:

Как вы умудряетесь оставаться такими худыми?

Они засмеялись и ответили:

А как вы умудряетесь оставаться спокойными?

В слайдовой презентации они подчеркнули конъюнктуру рынка (примерно $100 млн) и предложили пять или шесть видов превосходного кофейного мороженого в ведерках и два–три совсем новых образца на палочках. Затем они развернули три приготовленных новинки. Мороженое было великолепным: насыщенным, сливочным с отчетливым вкусом дочерна обжаренного кофе Starbucks.

Я бросил взгляд на Беэра на другом конце стола, и сказал:

Все-таки твое желание исполняется.

Похоже, это были прекрасная возможность, подходящий момент и правильно выбранные партнеры. Я знал, что этот продукт увеличит ценность нашего брэнда и добавит блеска имиджу.

Четвертое июля* 1996 года, по всей стране — вот наша цель, — объявил я. — Мороженое великолепного качества, лучше Ben and Jerry's, лучше Haagen-Dazs. Лучшее в своем роде. Вперед!

Сверхсрочное создание нового продукта с новым партнером чревато потенциальными трудностями, но наш юридический отдел помог их устранить. В результате качество продукта было таким высоким, что составило предмет гордости обеих сторон.

Когда в апреле мороженое Starbucks попало в супермаркеты, оно моментально стало бестселлером. Мы представили на рынок пять изысканных гурмэ: Italian Roast Coffee, Dark Roast Espresso Swirl, Javachip, Caffe Almond Fudge и Vanilla Mocha Swirl, а годом позже к ним добавился Low Fat Latte*. В течение июля, еще до присутствия в 10000 продуктовых магазинов по всей стране, мы обошли Haagen-Dazs и стали брэндом кофейного мороженого высочайшего класса номер один в США — при очень низких затратах на продвижение.

Конечно, мы использовали авторитет своего брэнда, что было рискованно, поскольку могло или несказанно нас вознаградить, или нанести непоправимый ущерб. Сжатые сроки тоже таили опасность. Другие компании не пошли бы на подобный риск. Было ли наше решение верным? Общепринятое мнение в области маркетинга: у каждого брэнда есть свои ограничения. Если шлепать его на все подряд, он утратит свою ценность и популярность. Мы размещали брэнд Starbucks только на лучших в своем роде продуктах, которые только выигрывали от этого.

Мороженое и Frappuccino являются для Starbucks прибыльными продуктами, но это еще не все. Мы хотим привлечь новых покупателей, хотим, чтобы все знали, что Starbucks не стоит на месте.

Эти возможности появились потому, что наш брэнд уже укрепился в розничной торговле благодаря передаваемой из уст в уста славе. Если уж люди доверились Starbucks однажды, можно было экспериментировать, но в строго соблюдаемых пределах. На самом деле, недавно мы начали пробную продажу зернового кофе в супермаркетах, чего избегали в первые годы работы по причине того, что кофе из супермаркета считался (и вполне обоснованно) низкокачественным продуктом. Если бы мы сделали это до того, как брэнд Starbucks обрел силу и значимость, это могло навредить нам. Но сейчас мы приносим превосходный кофе в зернах на рынки, слишком удаленные друг от друга или слишком маленькие, чтобы удостоиться отдельного магазина. И хотя там нет бариста, который объяснил бы, в чем разница между сортами, многие покупатели уже знают, что Starbucks означает высочайшее качество кофе.

Расположение и доверие, над которыми мы трудились в течение двадцати пяти лет, могли бы испариться, если бы клиентам показалось, что продукт низкопробный или посредственный. Это равновесие очень шаткое. Нам приходится каждый день ставить перед собой этот вопрос. В случае успеха новый продукт освежит брэнд, а не разрушит его. Мы всегда сможем узнать, как идут дела, по реакции рынка.

Живя в одном городе с Microsoft, я слишком хорошо осознаю, что даже в нетехнологических отраслях вроде кофе кто-то следующий может завтра сместить доминирующего игрока на второе место. Я неустанно тружусь над тем, чтобы Starbucks была в состоянии предвосхитить кого то следующего прежде, чем новая идея придет в голову кому-нибудь еще. Дон Валенсия работает над этим, пока я пишу эту книгу.

ГЛАВА 17. Кризис цен, кризис ценностей.

Крепость металла, из которого сделан человек, проверяется самообладанием в любых неожиданных ситуациях. Джеймс Расселл Лоуэлл «Авраам Линкольн». North American Review, январь 1864г.

День, когда ударил мороз.

Однажды утром, в июне 1994 года, я проснулся, чтобы столкнуться с тяжелейшим кризисом в истории Starbucks. Он нагрянул неожиданно. Никто не был виноват, ничего нельзя было предугадать, непонятно было, как с этим бороться.

Я только что отправился в, как предполагалось, самый длинный отпуск за последние десять лет. Шери пришлось перенести целую серию задержанных или отмененных отпусков, поскольку растущий бизнес отнимал все больше времени. Но в конце концов я убедился, что Starbucks была в надежных руках, и мог позволить себе уехать на целых две недели. После четырех лет работы на посту финансового директора Орин Смит только начинал задумываться о полномочиях президента. Ни он, ни я не подозревали, что он пройдет испытание боем.

Я снял коттедж на пляже в Хэмптонах, недалеко от места нашей с Шери встречи, недалеко от места нашей свадьбы. У детей была возможность провести больше времени с моими матерью, сестрой Ронни, братом Майклом и его семьей и другими моими родственниками в Нью–Йорке. Наш коттедж был бы, как маленький остров, где никто не знал нас, а семья и друзья могли навещать нас вдали от повседневных обязанностей.

Шери с детьми планировали остаться там на месяц. Я провел бы с ними первые две недели, вернулся бы в Сиэтл на две недели, а затем снова съездил бы в Нью–Йорк, чтобы забрать их.

Коттедж был именно таким, о каком мы мечтали: скромным белым домиком с большой террасой, всего в ста ярдах от пляжа. Когда мы прибыли на место, ярко сияло солнце, и дети тут же натянули свои купальные костюмы. Шери, улыбаясь, что-то напевала, пока раскладывала вещи, такой счастливой я не видел ее уже давно. Первые два дня мы провели, приводя дом в порядок и исследуя с детьми городок и пляж.

На третье утро, в понедельник, 27 июня, я позвонил в офис, чтобы узнать, все ли в порядке–ежедневная привычка, от которой я, к сожалению, пока не смог избавиться. Я подождал до 11 утра, когда на Западном побережье начинался рабочий день и можно было кого-то застать. Набирая номер, я стоял на кухне, на мне были шорты и просторная рубашка, из окна виднелся задний дворик, где любили играть дети. Я только что вернулся после игры с сыном — мы бросали баскетбольным мячом по корзине — и с улицы все еще доносились звуки стучащего мяча.

Я услышал тревожную нотку в голосе Джорджетты Эссад, моей помощницы:

Вы должны срочно поговорить с Орином и Дейвом.

Что случилось? — спросил я.

Так надо, — это было все, что она могла сказать.

В голове пронесся быстрый монтаж из разнообразных неприятностей, комок подступил к горлу. Произошло что-то серьезное.

Мою линию соединили с конференц–залом, где ждали Дейв Олсен и Орин Смит.

Говард, — сказал Орин, и его обычно спокойный голос сорвался, — в Бразилии ударил сильный мороз. Цены на кофе взлетели до небес.

В Бразилии? Starbucks даже не покупала кофе в Бразилии. Большая часть бразильского кофе попадает в жестяные банки.

Но я сразу же понял значение этого мороза. Бразилия производила более четверти мирового кофе, и серьезная проблема в этом регионе выливается в рост цен повсюду. Поскольку Starbucks покупает только кофе высочайшего качества, мы обычно платим еще надбавку поверх цены на товар на Бирже кофе, сахара и какао в Нью–Йорке. На этой бирже стандартная ведущая цена на зеленый кофе — это широко цитируемый «контракт–С», и когда она поднимается, наши цены тоже растут.

В то утро, сказал Орин, контракт–С стремительно поднимался; незадолго до разговора он вырос с $ 1,26 до $ 1,80 за фунт, что стало самой высокой ценой с 1986 года и намного превышало цену в 80 центов, на которую мы рассчитывали в первые четыре месяца года. Фактически, одна из основных статей расходов нашего бизнеса удвоилась, а цены на зеленый кофе продолжали расти. Цена акций Starbucks начала падать.

В последний раз, когда в Бразилии случались серьезные морозы, в 1975 году, цены на кофе взмыли до $3,40 за фунт и оставались высокими несколько лет. «Черный мороз» опустошил большую часть бразильских посевов. Тогда у Starbucks было всего три кофейни. Сейчас, при необходимости обеспечивать 350 кофеен, картина была намного более удручающей. Что, если цена еще раз удвоится?

Через пять минут я уже знал, что отпуск закончился. Мне придется первым же рейсом лететь в Сиэтл. Хотя они и не просили меня вернуться, мы все знали, что должны быть вместе. Было неправильно заставлять Орина в первый же месяц на новой должности решать эту проблему самостоятельно.

После этого звонка вся моя жизнь изменилась — не только на это лето, но и на весь последующий год. На самом деле, чтобы окончательно справиться, ушло целых два года.

Я повесил трубку и секунду стоял неподвижно, потрясенный масштабностью случившегося. Я позвал Шери, которая находилась в соседней комнате, и она поняла по моему голосу, в каком я был состоянии. Когда она вошла в кухню, я с болью заметил, что она была встревожена и одновременно охвачена разочарованием.

— Ты не поверишь, — сказал я. — Мне придется вернуться в Сиэтл.

Надо ли нам поднимать цены?

Я сел в самолет на следующий день рано утром и был в офисе в 12.30. Орин назначил встречу, поэтому меня тут же окружили встревоженные лица руководства Starbucks. Надо было отреагировать на самый серьезный кризис, с которым когда-либо приходилось сталкиваться нашей команде. Страх и неуверенность присутствующих ощущались почти физически. Хотелось придать им сил, но я сам был полон сомнений.

Вокруг стола переговоров сидели управляющие, представлявшие все основные отделы: закупку кофе, инвентарь, обжарку, финансы, планирование, розничные операции, почтовые заказы, оптовые продажи. Прежде всего следовало понять, насколько серьезна проблема и насколько велик риск. Размеры и уровень Starbucks требовали строгой дисциплины и быстрой реакции на то, что было не в нашей власти.

Каждый присутствующий предоставил отчет о положении дел — это словосочетание казалось почти оксюмороном, потому что ситуация менялась буквально каждую минуту, по мере роста цен на кофе.

Дейв Олсен дал историческую справку. По иронии, последние два года он беспокоился, что цены на кофе слишком низкие. В конце 1980–х страны–производительницы, входящие в Международную кофейную организацию, пытались поднять цены с помощью системы экспортной квоты. Но в июле 1989 года это соглашение было расторгнуто, и цены на кофе резко упали. Мир купался в кофе, когда производство достигло небывалых масштабов, сильно превысив спрос. К 1992 году контракт–С опустился до 50 центов за фунт, что было намного ниже затрат на производство.

Вы, возможно, подумаете, что Дейв и другие закупщики кофе были довольны такими низкими ценами, но на самом деле он был встревожен из-за возможных негативных последствий. Компании, выращивающие кофе но всему миру, не могли позволить себе закупать удобрения и не занимались обработкой посевов, поэтому во многих регионах кофейные плантации стали чахнуть. Некоторые фермеры выкорчевывали свои кофейные кусты и сажали другие растения, вроде сахарного тростника. Хотя это сократило мировое производство до уровня, намного более низкого, чем уровень спроса, чрезмерное предложение предыдущих лет еще какое-то время сохраняло цены низкими. К началу 1994 года контракт–С поднялся всего на 80%, все еще оставаясь низким, по историческим меркам.

Дейв с облегчением встретил известие о повышении цен в апреле 1994 года. Он много путешествовал и долго работал над налаживанием отношений с компаниями, выращивающими и экспортирующими кофе, поэтому хорошо знал, какое отрицательное воздействие имеют низкие цены. Для бесперебойных поставок качественного кофе необходимы были нормальные цены. В мае рынок восстановился, и кофе стоил чуть более доллара за фунт.

Когда цены были низкими, Дейв, к счастью, припрятал примерно десятимесячный запас зеленого кофе благодаря долгосрочным контрактам по фиксированной цене в основном со странами–производителями. Закупка наперед была нашей обычной стратегией самозащиты. Долгосрочные контракты позволяли фиксировать более ограниченные поставки высококачественного кофе. В целом, мы были в лучшем положении, чем многие компании по продаже элитного кофе, потому что были вертикально интегрированы: мы покупаем и жарим весь кофе, который продаем, а не покупаем уже обжаренные зерна у независимых фирм.

После того как ударил мороз, я с облегчением узнал, что у нас остались большие запасы. Но что если цены на зеленый кофе продолжат расти? Должны ли мы покупать больше кофе, прежде чем он снова подорожает? Подобные решения не могли быть приняты сразу.

В следующие несколько дней телефоны раскалились: акционеры, биржевые аналитики, маклеры, журналисты пытались выяснить нашу реакцию. Мы должны были принять какие-то решения. Поднимем ли мы цены? Если так, насколько и когда? Как это повлияет на объем продаж?

Три самые большие компании по обжарке, Nestle, Kraft General Foods и Procter & Gamble подняли цены на свой кофе в банках незамедлительно. Они делят между собой около 70% американского кофейного рынка. Обладая меньшим запасом кофе и более низкими прибылями, они не имели особого выбора. Цена на Folgers выросла вдвое всего за неделю.

Мы решили не поднимать розничных цен сразу. Это было бы несправедливо по отношению к клиентам. Припомнили, как все были разгневаны, когда бензиновые компании взвинтили цены в ту же минуту, как поднялись цены на нефть, чтобы оправдать затраты на новый бензин, несмотря на то, что у них оставались запасы на несколько месяцев. Стоило подождать и посмотреть, что произойдет с ценами на зеленый кофе дальше.

Ровно через две недели после первого шока нас постиг второй. 11 июля, тоже в понедельник, я проснулся и услышал самое худшее. В Бразилии снова ударил мороз, на этот раз еще сильнее. По предварительным оценкам, первый мороз повредил 30% бразильских посевов, второй — уничтожил еще как минимум 10%. В тот день акции Starbucks упали до уровня трехмесячной давности.

В считанные дни цены на зеленый кофе подскочили до $2,74 за фунт, что составило 330% цены трехмесячной давности. У меня было ощущение, что все произошло за одну ночь. Это был сокрушительный удар.

Мы ежедневно проводили краткие совещания. Не думаю, что большая часть сотрудников Starbucks вообще представляла себе всю тяжесть сложившейся ситуации и степень наших опасений. Доходы росли более чем на 50% в год в течение четырех лет, и инвесторы Уолл–стрит рассчитывали, что поток прибылей в ближайшее время не прекратится. Если бы нам не удалось оправдать их ожидания, цена наших акций могла бы упасть так низко, что нам было бы нелегко найти деньги для дальнейшего расширения. Маклеры теперь предсказывали, что цены могут подняться до $4. Вся информация, которой мы располагали — о морозе 1975 года, об истощении мирового запаса кофе, о повсеместном снижении производства — свидетельствовала, что эти прогнозы могли оправдаться.

«Большая тройка» в очередной раз быстро подняла свои цены.

У себя в компании мы продолжали бурно спорить, нужно ли поднимать цены, и когда. Некоторые члены совета настаивали на том, чтобы потерпеть, так как скачки цен — это обычно ненадолго, и не стоит утруждать себя снижением затрат и повышением эффективности. Они считали, что это может сыграть против нас в конкурентной борьбе. Но в ситуации, когда взлетали до небес цены на сырье, мы должны были что-то делать.

13 июля мы объявили, что поднимем цены не более чем на 10% с 22 июля. Напитки стали стоить всего на 5 или 10 центов больше, однако цены на зерновой кофе выросли примерно на $ 1,25 за фунт, что составило в среднем $8,50. Как отреагируют клиенты? Наш кофе и так был дороже, чем в супермаркетах. Упадет ли объем продаж зернового кофе?

Мы сознательно выбрали путь, отличный от нефтяных компаний и крупных производителей фасованных товаров. Мы не поднимали цен ради того, чтобы покрыть текущую восстановительную стоимость и переложить бремя роста цен на сырье сразу же на потребителя. Если бы мы сделали это, наши цены поднялись бы намного более резко, как случилось с кофе в банках. А вместо этого мы попытались только компенсировать свои действительные затраты в финансовом 1995 году.

Как лидер я должен был внушить людям уверенность, что мы выйдем из этого кризиса невредимыми. Я также взял на себя общение с внешним миром по поводу этой проблемы. Нам приходилось иметь дело с самыми разными группами людей, из которых Уолл–стрит была не самой малозначительной; инвесторов волновало, насколько велик нанесенный Starbucks ущерб. Они делали ставки как на понижение, так и на повышение. Мы с Дейвом Олсеном объяснили ситуацию нашим партнерам, а затем я и Орин обсудили ее с инвесторами. Мы часто звонили по конференц–связи и делали радиозаявления о текущем положении дел, а также расклеивали объявления в кофейнях, стараясь держать людей в курсе.

Что касается клиентов, мы пытались честно и прямо объяснять им, что наши затраты увеличились, и у нас не было выбора, кроме как переложить часть ноши на их плечи, если мы хотели оставаться на плаву. Нам повезло, так как отношения с клиентами и с партнерами позволяли нам делать то, что мы считали нужным. По большей части они соглашались платить дороже за кофе, в превосходном качестве которого были уверены.

Высокая цена сиюминутных решений.

Следовало принять еще несколько трудных решений. Закупать ли больше кофе по текущим ценам из боязни, что они взлетят еще выше? Или $2,74 окажется пиком, и не лучше ли подождать и сделать закупки по более низким ценам? Когда кофе стоил 80 центов, мы мечтали о 70 центах и боялись $1. Теперь, когда цена была около $2,50, мы мечтали о $2 и боялись $4.

Проблема разрешилась в один напряженный июльский день, когда пришлось решить, идти ли на покупку существенного количества — тысяч мешков — колумбийского кофе. Это было решение стоимостью в много миллионов долларов, что в три раза превышало сумму, которую мы заплатили бы за тот же кофе несколькими месяцами раньше. Эта покупка могла стать либо мудрой мерой предосторожности против дальнейшего роста цен, либо катастрофическим обязательством, взятым на себя в период максимального подъема цены.

Спокойствие Орина и его знание финансовых рынков помогли сохранить равновесие.

— Бесполезно пытаться перехитрить рынок, — советовал он. — Предположим, что есть два абсолютно равноценных по степени риска варианта: с одной стороны, цена на кофе может подняться; с другой — опуститься. Какой из вариантов наиболее приемлем?

Мы долго спорили и, наконец, остановились на том, что было бы лучше играть на повышение и закупить дополнительные запасы по текущим ценам. Если цены упадут, рассуждал Орин, мы будем связаны невыгодными контрактами, но справимся с этим. Если же они поднимутся до $4, нам не удастся вписаться в свои финансовые планы. Поэтому мы застраховались от дальнейшего роста цен. Мы также рассмотрели вариант защиты от понижения цен, но это обошлось бы еще дороже.

Как и следует ожидать, мы закупили ту партию колумбийского кофе по цене, оказавшейся почти пиковой. В то лето нам пришлось купить и другие сорта кофе, меньшими партиями, чтобы пополнить запасы по отдельным статьям. На то, чтобы израсходовать весь дорогой кофе со складов, у нас ушло два года.

Июль закончился, и цены на зеленый кофе упали. Тогда мы не понимали, насколько цены были взвинчены биржевыми спекуляциями. Когда спекулянты ушли с рынка, цена восстановилась довольно быстро по сравнению с тем, как она вела себя в предыдущие годы. В течение нескольких месяцев цена более или менее отражала спрос и предложение и была к концу года примерно $1,10.

Купив кофе в июле 1995 года, мы обзавелись дорогостоящими запасами, которых хватило так надолго, что на следующий год пришлось опять слегка поднять цены. Это решение было трудно объяснить клиентам, которым было невдомек, что мы защитили их от полновесного удара, не подняв цен после бразильских морозов. Но это было верное решение.

Еще более важно, что наше намерение обеспечивать клиентов кофе высочайшего качества ни разу не подверглось сомнениям. Самым легким для нас, бесспорно, было бы сказать Дейву Олсену и Мэри Уильяме, нашим закупщикам:

— Ну, ладно, время пришло. Мы хотим, чтобы вы начали закупать кофе более низкого качества. Нужно держать затраты под контролем и сохранить размер прибылей.

Такого разговора никогда не было; никто никогда не рассматривал это как вариант. Мы также могли бы испробовать тактику, которая, похоже, приглянулась другим компаниям: смешивать высококачественный кофе с более дешевыми сортами, при этом все равно поднимая цену. Многие клиенты не заметили бы разницу. Мы сэкономили бы тонну денег, но тогда нам пришлось бы разрешать кризис другого рода.

…и долгосрочной ВЫГОДЫ.

Как только цены начали падать, внезапный кризис закончился. Но нас ожидал образовавшийся в результате беспорядок. Мы не перекладывали финансовый груз на клиентов, так как же можно было достичь запланированных прибылей?

Орин придумал игровой план, считая, что ответ надо искать внутри компании. Мы могли бы справиться с увеличившимися затратами на зеленый кофе за счет экономии на масштабах. Он назвал это «план совершенствования прибылей».

Сначала я отнесся к нему скептически. Раньше Starbucks никогда не обращалась к своим сотрудникам, чтобы разрешить экономические проблемы. Когда вы растете на 50% в год, нельзя сокращать расходы за счет «группы поддержки». Отношения должны оставаться гибкими. Многие наши самые трудолюбивые, преданные партнеры работали на скромных должностях в бухгалтерском, юридическом отделах, отделе финансов и планирования, производства и управления информационными системами. Они уже чувствовали на себе связанное с ростом напряжение; казалось несправедливым просить их сделать еще больше. Но у нас не было выхода.

Воплощая свой план, Орин по–настоящему продемонстрировал лидерские способности. Он нанял специалиста, который направлял действия по осуществлению плана, сформировал комитеты и начал проводить регулярные совещания с каждым отделом. Он превратил кризис в возможность начать управлять компанией более систематически и профессионально. Мы обнаружили, что существует много видов совместной деятельности, выгодами которых мы не воспользовались, есть шансы пересмотреть контракты, снизить другие затраты, лучше планировать, работать умнее, мудрее использовать свои ресурсы. Возможно, мы рано или поздно додумались бы до этих изменений, но кризис заставил нас признать необходимость экономить раньше.

Большая часть прибылей должна была образоваться на складах и обжарочных заводах. Тед Гарсиа, пришедший из Pillsbury менеджером по поставками в апреле 1995 года, уже начал поднимать обжарку, упаковку и дистрибуцию на мировой уровень. Он руководил внедрением систем комплексно–автоматизированного производства, которые повысили эффективность и снизили затраты на фунте 10 до 8% в год в течение трех лет. Производство становилось все более сложным, требовалась новая упаковка разных размеров, равно как и большее количество молотого кофе для United Airlines и других крупных клиентов. Группа Теда также значительно урезала расходы на транспортировку и бумажные стаканы, пересмотрев заключенные контракты. Он установил пятилетний план (до 2000 года) по снижению затрат без ущерба качеству.

Хотя достижения Орина и его команды в тот год и близко не лежали с выходом на рынок мороженого или на музыкальный рынок, они были в стиле Starbucks: противостоять превратностям судьбы.

Запасы дорогостоящего кофе не отражались на прибылях до осени 1995 года. Квартал за кварталом аналитики Уолл–стрит сомневались в том, что нам удастся свести концы с концами. Иногда это давалось с большим трудом. Но к концу финансового 1996 года мы продали почти весь дорогой кофе, и прибыли за 1996 год вернулись к норме. Мы приобрели нескольких крупных клиентов, однако главной причиной стало медленное, но верное урезание затрат, искоренение неэффективных элементов и совершенствование операций.

Меня всегда поражало, что, по иронии, компания привлекает больше внимания тогда, когда теряет деньги, или массово увольняет людей, или терпит еще какую-нибудь выдающуюся неудачу. Ученые мужи могут проанализировать, в чем заключалась ошибка и как следовало поступить. Но они не так уж сведущи в анализе успеха. Что нужно для того, чтобы достичь показателя годового роста в 50% в отношении как продаж, так и прибылей в течение шести лет подряд? Что сделало Starbucks способной создать такую комбинацию дисциплины и инноваций, технологических процессов и творчества, осторожности и дерзости, какая удавалась очень немногим компаниям.

Когда Starbucks вернулась к запланированному уровню прибылей после двух лет ликвидации последствий кризиса, я был воодушевлен. Орин тоже. Но никто не спросил нас: как же, черт возьми, вам это удалось?

Это может прозвучать банально, но я уверен, что разрешение кризиса цен на кофе сделало Starbucks лучше. Он заставил нас осознать свои слабости и развить навыки, которыми мы не обладали раньше.

В то лето Starbucks достигла зрелости. До 1994 года все, к чему мы прикасались, превращалось в золото. Все наши рискованные предприятия имели успех. Когда разразился кризис, он сплотил наших менеджеров, в число которых входило много новых руководителей, набранных из других компаний, в хорошую и дружную команду. Он показал храбрость Орина в бою и заставил меня осознать еще одну сторону менеджмента.

Великим компаниям нужен как дальновидный лидер, так и опытный управляющий: первый для стратегии, второй — для тактики. Как написал журналист Fortune Рональд Хенкофф в ноябре 1996 года, «процветают в течение долгого периода, как правило, те компании, которые понимают, что сокращение затрат и рост доходов — не взаимоисключающие вещи. Постоянное внимание к имиджу компании и к ее финансовым показателям — вот билет в страну процветания».

Меня смутило то, как уязвимы мы были для внешних сил, которые могли немедленно и резко изменить ход работы компании. Я понял, что необходимы неустанная бдительность и готовность. Нельзя ограничиваться управлением известными факторами; нужно также уметь управлять неизвестным. Starbucks сегодня более подготовлена к неизвестному кризису, ожидающему ее за углом.

Когда в начале 1997 года цены на кофе опять удвоились, мы уже яснее представляли себе, что нужно делать, чтобы выдержать этот шторм. На этот раз мы знали, как просчитать затраты, и понимали необходимость принять меры, пока события были все еще свежи в памяти клиентов.

И снова повышение наших цен покрывало только дополнительные издержки, но не восстановительную стоимость кофе, закупленного по более высокой цене.

В 1994 году, через несколько месяцев после кризиса, мне предстоял более важный урок. Что было бы, выбери мы легкий путь выхода из положения за счет нашего кофе?

Мы могли бы экономить миллионы долларов каждый год, если бы закупали кофе подешевле. Starbucks платит за фунт кофе больше, чем почти все остальные компании в мире — при том, что разницу во вкусе могли бы заметить всего 10% наших клиентов.

Если можно увеличить прибыли, урезая затраты на основной продукт, а 90% клиентов этого даже не заметят, почему бы не сделать этого?

Потому что мы можем заметить разницу. В Starbucks знают, каков на вкус великолепный кофе. Неподдельность — вот что мы олицетворяем. Это — неотъемлемая часть нашего характера. Если мы подвергнем риску свою репутацию ради достижения более высоких прибылей, чего мы добьемся? Клиенты поймут, что мы принесли в жертву качество, и у них уже не будет причины идти лишний квартал ради Starbucks.

Но задолго до того, как это произошло бы, люди внутри Starbucks тоже поняли бы это. Что тогда заставляло бы нас приходить каждый день на работу? Более высокие прибыли за счет более низкого качества? Лучшие люди ушли бы от нас. Моральный дух упал бы. Эта ошибка в конце концов аукнулась бы. И гонка бы закончилась.

У каждой компании есть память. Воспоминания о том, что мы пожертвовали качеством ради прибыли, остались бы в памяти людей Starbucks навсегда. Заплатить такую цену немыслимо.

ГЛАВА 18. Лучше всего строить брэнд по кирпичику.

Что идет от сердца, западает в сердце. Сэмюэл Тейлор Коулридж. Разговор за столом.

В начале 1988 года, во время первой чикагской зимы Starbucks, я стоял в лифте и наблюдал, как люди несли стаканы с кофе, между их пальцами отчетливо просматривался наш зеленый логотип. Брэнд Starbucks ничего для них не значил.

Шесть лет спустя, когда мы открыли первую кофейню на Манхэттене, у прилавка с эспрессо немедленно образовалась очередь; к 8.30 утра она выползла змеей на улицу. Почему так много жителей Нью–Йорка предпочли в этот день прийти в Starbucks?

По всей Северной Америке, осваивая город за городом, мы привлекали почти ошеломляющие толпы. В Атланте, в Хьюстоне, в Торонто — каждый раз, выходя на рынок нового региона, неважно, насколько удаленного от ближайшей кофейни Starbucks, в первый день мы видели очереди. Проводить рекламную кампанию в новых местах не имело смысла; мы не могли бы справиться с еще большим количеством народу.

Наш брэнд стал узнаваем и обрел популярность во всех Соединенных Штатах и в Канаде, но приживется ли он в Японии? В августе 1996 года я полетел на другой конец земного шара, чтобы это выяснить. Starbucks International вот–вот должна была открыть свою первую кофейню в Токио, на видном месте на углу, в экстрамодном районе Гиндза. И снова мы не тратили денег на рекламу. Что могло имя Starbucks значить для японцев? В Токио кофейни почти на каждом углу, не говоря уже о конкурирующей компании, имеющей сеть из 500 точек. Шансы на то, что мы потерпим неудачу, были огромны.

В день открытия я парился на 35–градусной жаре при почти 100%-ной влажности. Я и понятия не имел, что в Токио может быть так жарко. И тем не менее, с первой минуты работы и до самого закрытия очередь людей, желавших попробовать кофе Starbucks, насчитывала 40–50 человек. Мужчины в темных деловых костюмах, женщины с элегантными шелковыми шарфами, студенты с рюкзаками — все терпеливо ждали в невыносимой жаре. Некоторые заказывали Frappuccino — и это всего через год после того, как мы изобрели этот напиток. Нас предупреждали, что у японцев не принято носить стаканы с напитками по улицам. Тем не менее многие люди выходили из дверей кофейни, гордо неся стаканы с кофе Starbucks — выставив логотип напоказ.

Я наблюдал за ними, рядом со мной стоял Говард Беэр, архитектор нашей международной экспансии. Он повернулся ко мне, в глазах его были слезы. Брэнд Starbucks обладал в Токио той же силой, что и в Сиэтле или Нью–Йорке. У него теперь была своя жизнь.

Сильные брэнды находят отклик в душах людей.

Мы никогда не ставили цель создать брэнд. Мы стремились построить великую компанию, которая бы что-то значила, ценила бы неподдельность своего продукта и страстное отношение своих людей. Мы были так заняты продажей кофе, по одной чашечке, открытием кофеен и разъяснением посетителям, что никогда особо не задумывались о «стратегии брэнда».

Затем в один прекрасный день мне стали звонить. «Вы не могли бы приехать к нам и рассказать, как вам удалось построить брэнд национального масштаба всего за пять лет?» Мне говорили, что нечасто случается, когда брэнд становится частью национального сознания так быстро, как Starbucks. В некоторых городах наш брэнд становился популярным почти за сутки. Оглядываясь назад, я понял, что мы сделали брэнд модным таким способом, о каком не писал ни один учебник в бизнес–школах.

Мы создали брэнд Starbucks прежде всего с помощью своих людей, а не покупателей — подход прямо противоположный тому, что используют компании, производящие крекеры и овсяные хлопья. Поскольку мы были уверены, что лучший способ оправдать и превзойти ожидания потребителей — нанимать и обучать лучших людей, мы вкладывали в сотрудников, рьяно относившихся к хорошему кофе. Страсть и преданность сделали наших партнеров лучшими посланниками нашего кофе и нашего брэнда. Их знания и усердие завоевывали покупателей и заставляли их возвращаться к нам. Вот в чем сила брэнда Starbucks: привязанность к компании, которую испытывают наши партнеры, и личностная связь, которую они устанавливают с посетителями.

Я много узнал о брэндах от Джеми Шеннана, члена совета директоров Starbucks, который разрабатывал маркетинговые стратегии для Procter & Gamble, Anheuser-Busch, Pepsi и General Foods. Он инвестировал в компанию в 1990 году, потому что Starbucks уже тогда становилась мощным брэндом. Великие брэнды, говорит он, обладают ярко выраженной, запоминающейся индивидуальностью. Чтобы добиться успеха, нужно принадлежать к достаточно крупной весовой категории, оставаясь сильными и активными и обладать четким и оригинальным видением. Все эти факторы существенны, говорит он, но они сочетаются только в том случае, если команда руководителей хорошо делает свою работу. Джеми считает, что Starbucks может в конце концов стать столь же известной, как Coke*.

Большая часть американских брэндов управляется посредством маркетинга. Хотя маркетинг — моя специализация, для Starbucks он не стал движущим механизмом–по крайней мере, не в традиционном понимании. За десять лет после 1987 года мы потратили на рекламу менее $ 10 млн, и не потому, что мы в нее не верили, а потому, что не могли себе этого позволить. Мы ориентировались на продукт, людей, ценности.

Если вы ищете мудрый подход в маркетинге брэнда, он в наиболее полной мере представлен в модели Procter & Gamble. То есть, вы выходите на массовый рынок посредством массового распространения и массовой рекламы, а потом сосредотачиваетесь на том, чтобы отобрать долю рынка у конкурентов. Это традиционный образ жизни зрелых товаров на устоявшихся рынках. Если Pepsi набирает одно или два очка, Соке их же теряет. То же происходит и с автомобильными и сигаретными брэндами. Крупные компании по производству фасованных товаров тратят миллионы долларов и разрабатывают самые прогрессивные рекламные кампании с целью набрать несколько очков — процентов доли рынка.

У Starbucks другой подход. Мы создаем нечто новое, расширяем и определяем рынок и не крадем клиентов у Folgers, Maxwell House или у Hills Brothers. Мы не преследовали цель построить как можно более широкую потребительскую сеть. Скорее, мы стремились рассказать своим клиентам о романтике кофепития. Мы хотели познакомить их с лучшими сортами кофе так же, как стюарды выносят в зал лучшие сорта вин. Точно так же, как они рассказывают о характеристиках вина, сделанного из винограда, который был выращен в определенном районе или области Франции, мы хотим, чтобы наши бариста могли умно рассказать о вкусах кенийского, костариканского кофе или кофе с острова Сулавеси.

Starbucks создавала приверженность брэнду, завоевывая одного посетителя за другим, общаясь с ними через своих сотрудников в обстановке принадлежащих компании розничных магазинов. Сегодня даже руководители крупных потребительских брэндов начинают понимать, что если вы в состоянии контролировать собственную сеть распространения, вы не попадете в зависимость от розничного торговца, который может не понимать сути вашего продукта. Это чрезвычайно эффективный способ построить оригинальный брэнд, но, разумеется, не самый легкий.

Около 80% кофе, продаваемого в Соединенных Штатах, приобретается в супермаркетах. Но мы с самого начала оставили эти традиционные каналы другим и сосредоточили свои усилия на собственных точках розничной торговли в очень заметных местах в многолюдных центральных районах городов и в жилых кварталах. Мы располагались в вестибюлях и на тех сторонах улиц, по которым люди шли на работу. Мы привлекали людей и предлагали им попробовать наш кофе в зернах, сначала очаровывая их чашечкой эспрессо.

Нашим конкурентным преимуществом по отношению к крупным кофейным брэндам оказались наши люди. В супермаркетах отсутствует личное общение. А в кофейне Starbucks вы сталкиваетесь с реальными людьми, которые информированы относительно кофе, обожают его и с восторгом относятся к брэнду. Какой брэнд вы лучше запомните?

Сегодня маркетологи много говорят о добавлении стоимости товарам. В Starbucks эта стоимость присутствовала с самого начала, в самом кофе. Когда одна покупка в вашем магазине составляет в среднем $3,50, нужно сделать все, чтобы покупатель к вам вернулся. И наши покупатели возвращаются — в среднем, восемнадцать раз в месяц.

Конечно, Starbucks была не первой компанией, которая создала свою репутацию с помощью розничных магазинов. Сотни местных торговцев элитным товаром во всех городах делают то же самое. Ваша местная пиццерия, возможно, гордится своим уникальным острым соусом. Или вам знаком китайский ресторан, где подают настоящие dim sum, которые готовит повар из Гонконга. Или вы, возможно, частенько заходите в местный книжный магазинчик, потому что его владелец специально для вас заказывает какие-нибудь непонятные книжки. Смысл в том, что вы знаете по собственному опыту или по словам других людей, что это лучшие места в городе.

Традиционно местные торговцы всегда процветали за счет того, что делали себя отличными от конкурентов и приобретали постоянных покупателей, предоставляя им товары, услуги или качество, которые нигде больше в округе найти нельзя. В Starbucks выдающимся является то, что мы построили общенациональную компанию по этой модели, а затем использовали репутацию своего брэнда за пределами кофеен, перейдя к оптовым каналам распространения, сетям общественного питания и к новым продуктам, продаваемым в продуктовых магазинах и других точках розничной торговли.

Успех Starbucks доказывает, что многомиллионная рекламная программа не является необходимым условием для создания народного брэнда — так же, как и набитые карманы крупной корпорации. Можно сделать это постепенно, покупатель за покупателем, рынок за рынком. На самом деле, это, возможно, наилучший способ внушить покупателям доверие и заставить их захотеть вернуться. Заставляя людей говорить о себе, можно поднять хороший местный брэнд до общенационального уровня, так что он будет одинаково много значить и для отдельных клиентов, и для целых сообществ в течение многих лет.

Долгожителем брэнд делает оригинальность.

В нашем постоянно меняющемся обществе самые мощные и долгоживущие брэнды строятся от чистого сердца. Они искренни и устойчивы. Их фундамент прочнее других, потому что их укрепляет сила человеческого духа, а не рекламная кампания. Долго живут только компании, обладающие оригинальностью, неподдельностью.

Возьмем Nike. Мало кто помнит, что Фил Найт годами пренебрегал рекламой, предпочитая спонсорство мероприятий и поддержку знаменитых спортсменов. Он выстроил репутацию Nike на основе аутентичности, сосредоточившись на том, как ее обувь улучшала достижения атлетов. Через много лет после того, как кроссовки стали модной и повседневной обуви, Nike продолжает подчеркивать техническое превосходство. Через много лет после того, как Nike приобрела известность благодаря своим мегамиллионным телевизионным рекламным кампаниям, получившим многие награды, компания все еще воспринимает свой главный продукт как обувь, которую выбирают лучшие спортсмены.

Для сравнения возьмем Gloria Jean's, кофейную компанию, основанную под Чикаго, которая начала заключать договоры франшизы по всей стране в 1986 году. К концу 1991 года она опережала Starbucks, имея 120 кофеен против наших 110. Но Gloria Jean's так и не сумела вызвать у своих клиентов желание приходить туда снова, как это сделала Starbucks, и несколько раз переходила от одного владельца к другому. Одна из причин в том, что компания продала лицензию на свою концепцию в более чем 100 городах по всей стране, и эти изолированные друг от друга предприятия, торгующие по лицензии, не сумели внушить клиентам преданность. Что более существенно, компания так и не завоевала популярность.

Реклама может помочь построить брэнд, но он долго не ослабеет, только если будет настоящим, оригинальным. Если люди поверят, что у них общие с компанией ценности, они останутся верными брэнду.

Брэнд Starbucks — это больше, чем кофе.

Важнейшим фактором создания великого, долгоживущего брэнда является привлекательный продукт. Заменить его нечем.

В случае со Starbucks этот продукт намного больше, чем просто кофе. Посетители приходят к нам по трем причинам: ради кофе, людей и атмосферы наших кофеен.

Забота о кофе. Ничто в нашем бизнесе не имеет такого значения, как вкус кофе. Мы закупаем только арабику высочайших сортов и обжариваем кофе до желаемых вкусовых характеристик, особых для каждого сорта. Это стало нашей контрольной отметкой; все, что бы мы ни делали, должно быть не хуже нашего кофе.

Мы окружаем процесс закупки кофе романтической аурой, рассказывая историю о том, как Дейв Олсен и Мэри Уильяме путешествуют в страны, где растет наш кофе, и беседуют с теми, кто выращивает его. Но конечный итог — не мистика, а вкус этого кофе в чашке.

Кофе легко испортить. Даже если вы покупаете те зерна, что нужно, они могут залежаться на полках, недо- или пережариться, кофе могут не так сварить или подать едва теплым. Мы щепетильно контролируем процесс на каждом его этапе.

Свежесть и насыщенность вкуса нашего кофе обеспечивают ценой немалых усилий наши партнеры по розничной торговле. Мы храним зерна в запечатанных вакуумных упаковках или в темных ящиках, чтобы минимизировать вредное воздействие воздуха, света и влаги. Мы мелем их до точно выверенных размеров частичек, в зависимости от того, как их будут варить. Затем мы замеряем пропорции кофе и воды в соответствии со строгими стандартами. Если бариста–стажер ждет, прежде чем налить эспрессо, менее 18–ти секунд или более 23–х, мы просим его или ее продолжать тренироваться, пока эта процедура не станет занимать нужное время.

Поскольку 98% кофе — это вода, плохая вода может испортить вкус даже самых лучших кофейных зерен. Поэтому за прилавком в каждой кофейне, вдали от глаз посетителей, у нас установлена особая система фильтрации. Каждая из этих мер предосторожности отражается на величине затрат на операцию, но вместе они обеспечивают существенно лучший вкус кофе и гарантируют стандарт вкуса и качества, неизменно высокие во всех кофейнях всех регионов.

Забота о посетителе. У Дейва Олсена есть поговорка: «Кофе без людей — это теоретическая концепция. Люди без кофе тоже ни то ни се».

А у Говарда Беэра есть другая: «У нас не кофейная компания, которая обслуживает людей, у нас человеческая компания, которая подает кофе».

Это наши партнеры передают посетителям свои знания и страсть к Starbucks. Если мы поприветствуем посетителей, обменяемся несколькими словами помимо заказа напитка, а затем приготовим его в точности так, как нравится клиенту, они захотят вернуться к нам снова.

В Америке очень много посредственных розничных компаний. Будь то химчистка, супермаркет или банк, общение урезается до номера кредитки или личного идентификационного кода. Вы — одна из тысяч транзакций в очереди клиентов, предшествующих вам и идущих следом.

Но когда вы сталкиваетесь с опытом более высокого уровня, когда к вам относятся доброжелательно, когда кто-то прилагает усилия, чтобы вы почувствовали себя кем-то особенным, когда вас приветствуют улыбкой и считают умным, это не скоро забывается.

Поскольку мы вверяем брэнд Starbucks в руки бариста, жизненно важным является наём лучших людей, внушение им нашей страсти к кофе. Мы делаем это с помощью обучающей программы, редкой по своей сложности и глубине для сферы розничной торговли.

В течение многих лет Starbucks тратила больше денег на обучение своего персонала, чем на рекламу своего продукта. Мы неустанно шлифовали двадцатичетырехчасовую программу, которую предлагаем пройти каждому новобранцу. Она включает базовые курсы по кофеведению (4 часа), приготовлению идеальной чашки (4 часа) и обслуживанию клиентов (4 часа), а также занятия по основам ориентации и навыкам розничной продажи. С первого же дня мы стараемся погрузить новичков в нашу культуру, где центральное место занимают ценности, показывая им, как важно относиться к посетителям и друг к другу с уважением и достоинством. Тренируют новобранцев лично заведующие кофейнями или управляющие регионами, показывая им все на практике. Мы обучаем бариста устанавливать контакт с посетителями глазами, предугадывать их желания, объяснять разницу между сортами ясно и просто и компенсировать моральный ущерб неудовлетворенным клиентам купоном Starbucks, который дает им право на бесплатный напиток.

За восемь–десять недель до открытия кофейни на новом рынке мы размещаем объявления о найме бариста и начинаем обучение. Мы посылаем туда «Звездную команду» опытных менеджеров и бариста из уже работающих кофеен и проводим занятия в режиме «один на один».

Диалогу с клиентами также способствуют карточки жалоб и предложений, доступные в каждой кофейне. Обычно мы получаем около 150 ответов в месяц. Примерно половина комментариев негативна, 30% содержат положительные отзывы, а оставшиеся — вопросы или пожелания. Жалоба номер один — длинные очереди. Некоторые посетители привязаны к нам так сильно, что пишут длинные, велеречивые письма, тон которых варьирует от возвышенного до ужасающего. Один мужчина написал рассказ на три страницы с одним пробелом о том, как с приключениями вез беременную жену в больницу и как latte облегчил его стресс. Чтобы должным образом отреагировать на эти письма, в 1992 году мы попросили одну из наших старейших сотрудниц, Барбару Рид, организовать отдел связей с клиентами. Она пришла в компанию в 1982 году на должность бариста, много лет управляла кофейней на Пайк Плейс и работала региональным менеджером в Канаде, поэтому знала об обслуживании клиентов не понаслышке.

Забота об атмосфере. В Starbucks товаром является не просто прекрасный кофе, но также и то, что мы называем «опыт Starbucks»: привлекательная, обогащающая обстановка в наших кофейнях, комфортная и общедоступная, и в то же время стильная и элегантная.

Посетители, как я понял, все больше нуждаются в Третьем месте, приятном, стимулирующем, даже душевном заведении, где можно ненадолго отдохнуть от забот на работе и дома. Люди приходят в Starbucks ради освежающей передышки, перерыва посреди их напряженного рабочего дня, поблажки самим себе. И их визит должен быть вознагражден. Если хоть одна мелочь будет сделана не так, пострадает брэнд. Вот почему мы любим говорить: «Все имеет значение».

Фактически, кофейни — это наша реклама. У посетителей складывается впечатление о брэнде Starbucks в ту же минуту, как они переступают порог кофейни. Ее обстановка так же неразрывно связана с построением брэнда, как и качество кофе.

Дизайн каждой кофейни тщательно планируется, чтобы усилить воздействие всего, что посетитель увидит, потрогает, услышит, понюхает или попробует. Музыка, ароматы, предметы мебели — все должно посылать такие же сигналы, как и вкус кофе: здесь все на высшем уровне.

Что вы замечаете в первую очередь, когда подходите к кофейне Starbucks? Почти всегда это запах. Даже те, кто не пьет кофе, любят его запах. Пьянящий, густой, насыщенный, темный, соблазнительный. Аромат вызывает воспоминания более живые, чем что-либо другое, и, очевидно, играет большую роль в привлечении людей в наши кофейни.

Сохранять этот аромат чистым — задача не из легких. Поскольку кофейные зерна имеют тенденцию впитывать запахи, мы запретили курить в кофейнях задолго до того, как это стало общенациональным явлением. Мы попросили своих партнеров воздержаться от использования духов или одеколона. Мы не продаем химически ароматизированного кофе. Мы не продаем ни супов, ни ветчины в нарезке, ни горячих блюд. Мы хотим, чтобы вы вдыхали только запах кофе.

Звуки кофейни также вносят свой вклад в имидж брэнда. До недавних пор нашей характерной музыкой были классические или джазовые инструментальные композиции, но недавно Тимоти Джонс начал разнообразить музыкальные настроения исполнением отрывков из опер, блюзов, регги и даже бродвейских мюзиклов. Но музыка- только один из элементов того, что вы слышите. Сделав заказ, вы слышите голос кассира, выкрикивающего название напитка, а потом его повторяет бариста. Шипение машины, варящей эспрессо, стук вытряхиваемой из фильтра кофейной гущи, кипение молока в металлическом кувшине, а за прилавком, где продают кофе в зернах, шуршание металлического ковша, вынимающего полфунта кофе, стук зерен о весы — для наших посетителей все это знакомые, успокаивающие звуки.

Чтобы ощущение от теплой чашки в руках посетителей длилось, мы внимательно относимся к дизайну всего, к чему они прикасаются. Даже чистота — неотделимый элемент ощущений в кофейне и один из факторов, которые мы регулярно отслеживаем с помощью «покупателей инкогнито», которые под видом посетителей оценивают каждую кофейню по нескольким критериям.

Мы вписали романтику кофе в визуальный ряд кофейни. Во многих есть витрины, на которых показаны кофейные зерна на разных этапах обжарки, от сырых зеленых до имеющих цвет корицы, соответствующий кофе в банках, и до темной обжарки Starbucks — с разъяснениями, почему мы считаем, что кофе нужно обжаривать дотемна. Согласно новейшим дизайнерским идеям, кофейные зерна находятся не в выдвижных ящиках, а в больших металлических воронках, что возбуждает любопытство посетителей и вызывает массу вопросов.

Наш облик не приедается, потому что мы придумываем яркие баннеры и плакаты, навевающие разные настроения в разное время года, что делает брэнд Starbucks интересным. Приходят сотни писем от клиентов с просьбой выслать их любимый плакат, где изображены тигры с Суматры (один из ранних) или сирены, мы заказали их на свое 25–летие у художников, известных в 1971 году своими психоделическими образами. Даже чашки используются для передачи посетителю сигналов — так, ко дню 25–летия мы отпечатали на чашках три «главы» нашей истории.

То, как выставлен товар, тоже сказывается на брэнде. Мы обдумываем каждую деталь и много спорим, стоит ли предлагать те или иные товары: например, пойдут ли на пользу брэнду пакеты с кашей «полента», или это навредит ему? А наручные часы? А мармеладные конфеты? Мы даже работаем напрямую с итальянскими дизайнерами, чтобы создавать оригинальные рисунки и вручную раскрашивать кружки.

Аутентичные брэнды возникают не в кабинетах отдела маркетинга или рекламного агентства. Они рождаются из всего, что делает компания, от дизайна кофеен и выбора местоположения до обучения, производства, упаковки и закупки товара. В компаниях с сильными брэндами каждый руководитель высокого уровня должен оценивать каждое решение, задавая себе вопрос: «Укрепит ли это наш брэнд или разрушит его?».

Можно ли построить брэнд на людской молве?

Чтобы кофе в зернах прижился в Сиэтле, понадобилось пятнадцать лет. У эспрессо на это ушло пять лет. И все-таки мы просчитались со временем, которое потребуется, чтобы завладеть воображением в других городах.

Придя в 1987 году в Чикаго, мы не сомневались, что посетители повалят валом. Но не приняли во внимание, что народная молва не могла опередить наше появление. Очень немногие люди за пределами Сиэтла знали нас.

Этот опыт научил, что нельзя просто открыть кофейню и ждать, что люди в нее придут. Нужно было создать предварительную шумиху в каждом городе, куда мы готовились войти. Как можно было заставить людей говорить о Starbucks в день открытия кофейни в их районе? С каждым новым рынком мы обучались новым приемам, так что к 1995 году, когда количество новых рынков быстро росло, у нас уже выработался комплексный подход.

Дженнифер Тисдел, вице–президент отдела маркетинга розничной торговли с 1992 года, придумала стратегию выхода на рынок, первый этап которой — договор с местной фирмой по связям с общественностью, которая помогает нам понять особенности данного города. На раннем этапе развития мы всегда выбирали флагманскую позицию, очень заметное место в многолюдном районе города, для постройки привлекающей внимание кофейни (в Dupont Circle в Вашингтоне и на Astor Place в нью- йоркской Гринвич Виллидж).

Наша творческая группа разработала элементы дизайна, которые хорошо подходили данному месту — Пол Ривьер и название «Бинтаун» для Бостона, чашки–близнецы для Город–близнец, кофейная чашка в форме персика для Атланты или нью–йоркская Статуя Свободы, пьющая кофе. Мы использовали эти рисунки и на кружках для авиалиний, майках и пригласительных открытках для партнеров и покупателей.

В отличие от большинства розничных магазинов, в кофейни люди приходят охотно, поэтому мы стараемся интегрировать свои заведения в жизнь городских районов. Для каждого нового рынка мы планировали по меньшей мере одно большое мероприятие, чтобы отпраздновать свое появление и передать выручку на нужды благотворительности. В Бостоне и Атланте бенефисные концерты давал Кенни Джи, и мы приглашали на них руководителей города.

Перед каждым открытием составлялся список людей, которые могли бы служить «вестниками» Starbucks. Мы спрашивали партнеров, есть ли у них друзья или родственники в этом городе, которых потом приглашали на мероприятия, посвященные Большому открытию, наряду с местными держателями акций, почтовыми заказчиками и представителями CARE* или других организаций, которые мы поддерживаем. Мы посылали каждому два купона на бесплатный напиток с предложением «разделить Starbucks с другом». Мы проводили дегустации с местными репортерами, кулинарными экспертами, поварами и владельцами уважаемых ресторанов. Чтобы дать нашим бариста возможность потренироваться, мы позволяли им приглашать друзей и родственников на предшествующие открытию вечеринки, где кофе и выпечка предоставлялись бесплатно, но предполагалось пожертвовать $3 на нужды местной некоммерческой организации. Наконец, мы устраивали праздник по случаю Большого открытия, обычно в первую субботу после открытия кофейни, и иногда народу на нем было несколько тысяч.

Мероприятия и спонсорская поддержка стали постоянной частью нашего маркетинга. Кроме поддержки CARE, мы стараемся уделять внимание местным нуждам, главный упор делая на программах по борьбе со СПИДом, на проблемах детей, особенно на детских больницах, окружающей среде, особенно на чистоте воды, и искусстве, особенно на джазе и кинофестивалях. За последние несколько лет от 300 до 400 партнеров Starbucks и ее клиентов участвовали в ежегодном марше против СПИДа в Сиэтле. Мы также заключили партнерство с детской больницей Doernbecher в Портленде, что предполагало продажу походных кружек с особым рисунком; спонсировали кинофестивали в Торонто, Сан-Франциско и Сиэтле; собирали средства для проекта «Спаси залив» в Роуд- Айленде. Эти мероприятия, всего несколько из сотен спонсированных нами, являются прямым следствием нашего Заявления о миссии, в котором есть обязательство «вносить вклад в развитие общества и охрану окружающей среды». Эти спонсорские акции не только делают доброе дело, но и оказывают положительное влияние на корпоративную жизнь, заставляя наших партнеров гордиться работой в щедрой и благодарной компании.

В первые недели после открытия мы часто учреждали систему наград, чтобы отблагодарить посетителей за то, что они возвращаются к нам снова. Начиная с 1993 года мы выпускаем паспорта, дающие клиентам право на бесплатные полфунта кофе, как только они предпримут кругосветное путешествие, попробовав кофе из разных частей света. В других городах мы приглашали их попробовать пять разных напитков, после чего им предлагалась бесплатная кружка.

У нас всегда есть печатные материалы, в которых содержится информация для тех, кто хочет знать о кофе больше. В каждой кофейне стоит стенд с брошюрами, в том числе «Мир кофе», где детально описываются вкусы продаваемых нами сортов, «Лучший кофе дома», о том, как молоть и заваривать кофейные зерна, и «Краткое руководство по элитным напиткам Starbucks» с диаграммами, поясняющими содержимое таких напитков, как капуччино и cafe latte.

Вдобавок мы публикуем и распространяем ежемесячный бюллетень «Дела кофейные», где особое внимание уделяется романтике и культуре кофе на протяжении столетий. Чтобы рассказать свою историю, мы используем и годовые отчеты, от «заботы о зерне» и «искусства обжарки» в 1992 году до новаторского и необычно оформленного двадцать пятого годового отчета в 1996 году. Одним из ключевых компонентов построения нашего брэнда стал и каталог для почтовых заказов, позволяющий общаться с покупателями напрямую. Наш «номер 800» обеспечивает им непосредственный доступ к кофейным экспертам, которые могут со знанием дела объяснить разницу между сортами «Суматра» и «Сулавеси», смесями «Золотое побережье» и «Юкон».

При высоком темпе экспансии сотрудники отдела маркетинга в Сиэтле не могут больше отслеживать местные потребности и интересы рынка, равно как и работу непосредственно на месте. Поэтому мы децентрализовали работу в области маркетинга, и теперь двенадцать партнеров в четырех регионах по всем Соединенным Штатам занимаются открытием кофеен, мероприятиями и спонсорством в своих регионах и следят за тем, чтобы усилия компании были эффективны и на местном уровне.

Поскольку Starbucks работала по высоким стандартам в то время, когда многие другие не оправдывали ожиданий, она стала ярким маяком в море розничного бизнеса. Обычный посетитель скажет: «Ух ты! Когда я прихожу сюда, ко мне так хорошо относятся. А когда я прихожу сюда на следующий день, они уже помнят меня по имени и знают, что я хочу заказать! И здесь можно посидеть, послушать джаз, закрыть глаза и отдохнуть пять минут вдали от дома и работы. Я могу делать это каждый день, и это для меня, и стоит это всего полтора–два доллара. Я не могу позволить себе отпуск на Гавайях, но это удовольствие я могу себе доставить! Причем каждый день».

Такие довольные и исполненные энтузиазма клиенты и есть сила, заключающаяся в нашей стратегии использования людской молвы. Если каждая новая кофейня вызовет подобную реакцию, брэнд Starbucks будет ассоциироваться с важным, личным переживанием, несмотря на нашу повсеместность.

Построение брэнда за пределами кофеен.

Сегодня брэнд Starbucks перерастает границы кофеен. Люди все чаще сталкиваются с нашим кофе в аэропортах, на круизных теплоходах, в книжных магазинах, в супермаркетах. Такой широкий охват заставил пересмотреть позиционирование нашего брэнда.

Мы долго не разрешали продавать свой кофе где-либо, кроме ресторанов и аэропортов. Чтобы защитить брэнд, мы категорически отказывались делать его доступным в аптеках, круглосуточных магазинах и на заправках. Однако в 1993 году продавать наш кофе согласилась Nordstrom. Обладая репутацией продавца высококачественной одежды и превосходного сервиса, Nordstrom была таким партнером, который укрепит, а не разрушит наш брэнд. Позже, при выборе, в каких супермаркетах будут располагаться наши киоски, мы старались найти магазины с наилучшей репутацией в округе — как, например, Quality Foods Center в Сиэтле.

Теперь, располагая такими новыми продуктами, как мороженое и Frappuccino в бутылках, которые продавались в супермаркетах, найти новаторский подход к графике стало еще важнее. Бутылка Frappuccino напоминает старые молочные бутылки, но украшена рисунком из звезд и завитков, что обещает неожиданный вкус. Столкнувшись с недостатком мощностей по производству бутылок, мы рассмотрели возможность упаковывать Frappuccino в алюминиевые банки. Это был трудный шаг, поскольку банка ассоциируется с популярными газированными напитками. Но мы придумали для нее великолепный дизайн.

Наверное, самые горячие споры внутри компании по поводу дизайна продуктов вызвала упаковка мороженого. Одна группа заявила, что, поскольку Starbucks входит на незнакомую территорию, следует использовать уже хорошо известное изображение брэнда и продавать мороженое в белой упаковке с зеленым логотипом или в знакомых терракотовых и темно–серых тонах наших кофейных мешков, с изображением пара. Мороженое было новаторским само по себе, нам следовало выбрать для упаковки что-нибудь знакомое и проверенное.

Но вторая группа утверждала, что следует хвататься за любую возможность продвигать брэнд далее с новым дизайном, смелым, свежим и столь же игривым и забавным, как вкушение мороженого. Использовать уже существующий дизайн, опасались они, означало бы признаться: «Ничего лучше этого мы уже не придумаем».

Новаторский, веселый подход победил. Мы стали выглядеть более смело. Новый дизайн был разработан Терри Хеклером, на нем звезды и завитки выделялись на фоне коричневого, оранжевого и желтого цветов.

Изображение брэнда Starbucks повлияло даже на дизайн офисов. В 1997 году, когда перепланировали наше здание и назвали его Starbucks Center, мы хотели, чтобы оно выглядело радостным. Сняв вывеску SODO с часовой башни здания, мы заменили ее головой сирены Starbucks, возвышающейся над крышей. Теперь все, кто посещает наши офисы, ранее неприметные и невидимые с улицы, любуются высокой башней, которую украшают пара глаз и корона со звездами.

Хотя немногие клиенты посещают наш офис, новый дизайн отражает новый дух, которым пронизана Starbucks сейчас, когда она выходит за пределы своих кофеен. С тем же фанатизмом, с каким мы продолжаем относиться к кофе и обстановке в кофейнях, мы хотим, чтобы люди поняли, что у Starbucks есть чувство юмора, и она не всегда серьезна, что это полноценная личность, многогранная и иногда бесцеремонная, соединяющая людей на разных уровнях и в разном настроении.

Поднимая брэнд на новый уровень.

К 1995 году брэнд Starbucks столкнулся с кризисом самоопределения. Несмотря на то, что наша репутация основывалась на кофе мирового класса и связи с людьми, это поприще становилось таким популярным, что некоторые клиенты уже не отличали нас от конкурентов. Отвлеченные нашими размерами и повсеместностью, они не обратили внимание на наши качество и обязательства перед обществом.

Очевидно, людской молвы было уже недостаточно. Пока мы не заявим публично, что олицетворяет собой компания, наши намерения будут оставаться неясными.

Мы всегда надеялись, что наш кофе говорит сам за себя. Однако постепенно поняли, что нужно более активно рассказывать свою историю. Идя по городу, можно наткнуться на две–три кофейни. Как узнать, в каких подают лучший эспрессо? Как понять, какая из них сама обжаривает кофе и посылает закупщиков по всему миру в поисках самых лучших зерен? К середине 1990–х требовался более эффективный способ рассказать свою историю и более доступный образ, выражающий наш дух и наше видение.

Великие брэнды всегда означают что-то намного большее, чем продукт. Имя Disney означает веселье, семью, развлечения. Nike олицетворяет лучшие спортивные достижения. Microsoft поставила целью снабдить компьютером каждый рабочий стол. Я хотел поднять Starbucks на следующий уровень, чтобы она стала означать нечто большее, чем просто чашку прекрасного кофе и теплую, доброжелательную атмосферу.

По мере нашего роста стало ясно, что нужен преданный защитник брэнда, чьей миссией будет разъяснять и нести идею Starbucks людям. Я всегда сам занимался маркетингом и сбытом, потому что они тесно связаны с ценностью деятельности Starbucks. Но к 1994 году я искал нового директора по маркетингу и хотел, чтобы это был кто-то, кто уже выводил брэнд на национальный или даже мировой уровень. Пост руководителя отдела маркетинга оставался незанятым восемнадцать месяцев.

Желаемый кандидат должен был иметь классическое образование в области маркетинга, быть способным раскрыть суть брэнда Starbucks и оживить его, работая с другими отделами компании. Он должен был обладать творческим мышлением и уметь осуществлять стратегию. К тому же я хотел чему-то научиться у этого человека, лучшего и умнейшего в области развития брэнда и маркетинга. Ведь будущее брэнда Starbucks окажется в руках этого человека.

В феврале 1995 года я нашел Скотта Бедбери в заснеженном центральном Орегоне, он писал книгу о творчестве в бизнесе. Он работал директором по рекламе в Nike с 1987–го до ноября 1994 года, как раз когда лозунги «Бо знает» и «Просто сделай это» прочно закрепились в повседневном словаре американцев. Едва обретя независимость, он написал мне письмо и предложил поработать консультантом по маркетингу. Но у меня были на него другие планы.

Йо! — сказал он, сняв трубку и думая, что это его жена.

Это Скотт Бедбери? Говорит Говард Шульц.

О, привет! — он рассмеялся. — Вы не поверите, но я только что написал абзац о Starbucks для своей книги.

Он прочитал мне текст, полный проницательности. Он казался молодым, умным, энергичным. Он быстро говорил, его мысли обгоняли друг друга. Я пригласил его в Сиэтл. Менее двух недель спустя Скотт сидел в моем кабинете, предлагая себя как консультанта. Он был одет безупречно, как всегда, и когда говорил, его голубые глаза сверкали. Он выглядел моложе своих тридцати семи — как человек, чей стиль и потребности созвучны двадцатилетнему. Он с восторгом рассказывал о своем новом консалтинговом бизнесе и об очереди из троих потенциальных клиентов.

Через пять минут я спутал его карты.

— Мне не нужен консультант, — сказал я. — Мне нужен руководитель отдела маркетинга.

Он был застигнут врасплох, так как спланировал свою жизнь на ближайшие двадцать лет. Но в конце концов он согласился, и к июлю перевез семью и начал обдумывать маркетинговую стратегию для Starbucks.

Главная особенность, поджидавшая Скотта: Starbucks — не только брэнд, но и импортер, производитель, розничный продавец, оптовый продавец и компания–продавец по почте. Ни одна из известных ему компаний не выживала, занимаясь всем сразу. Но он нашел неожиданное сходство между Nike и Starbucks. Обе работали в отрасли с низким уровнем прибыли и превратили свой продукт в культурное явление. Я удивился, когда узнал, что Nike тоже начинала развивать свой брэнд, привлекая одного покупателя за другим. Сначала Фил Найт нанимал торговцев–энтузиастов, которые продавали обувь Nike на спортивных мероприятиях прямо из багажников своих машин.

Когда в 1987 году Скотт пришел в Nike, она была в переходном состоянии, только начав рекламную кампанию по всей стране. Она располагала превосходной спортивной обувью, но никогда не пыталась понравиться кому-либо, кроме мужчин, бегунов и баскетболистов. Скотт помог Nike «расширить круг доступа» к ее брэнду для женщин и «воскресных воинов», не стремящихся к наивысшим достижениям, а просто желающих заняться спортом для себя. Nike крепко держалась за свою репутацию продавца спортивной обуви, но подшучивала над собой и своими приверженцами, звездами баскетбола, бегунами–любителями и даже над теми, кто просто выгуливает собак. Ее телевизионная и печатная реклама задевала людские души. Многие ролики помнятся до сих пор.

Когда Скотт пришел в Starbucks, у него было столько идей, сколько никому из нас и не снилось. Его особенно интересовала идея о том, что у Starbucks не было необходимости заключать себя в четырех стенах кофеен, и его воображение развило эту мысль гораздо дальше, чем мы могли себе представить. Нам следует доставить кофе туда, где люди больше всего в нем нуждаются и больше всего его хотят, говорил он, если мы при этом будем в состоянии обеспечить его высокое качество. В нашем распоряжении были тысячи отличных бариста, многие из которых были подающими надежды художниками или музыкантами и могли бы выйти на улицы, чтобы активнее удовлетворять потребности наших клиентов.

Скотт считает, что Starbucks должна быть эрудированной: в курсе последних шуток, новейшей музыки, знать, кто сейчас знаменит, что происходит в политике, литературе, спорте и в культурной жизни. Он планирует встряхнуть Starbucks живыми новаторскими идеями.

До прихода Скотта Starbucks тратила на рекламу малую часть дохода. Для человека, привыкшего к рекламному бюджету в $250 млн, которые тратит Nike по всему миру, наши несколько миллионов долларов казались ничтожными. Мне хотелось бы вручить Скотту кучу денег в тот же день, как он переступил наш порог, но высокие цены на кофе означали, что некоторые затратные проекты придется временно отложить. Несмотря на это ограничение, мы не стояли на месте и начали создавать голос, который вещал бы об особенностях нашего брэнда. А доллары на средства массовой информации подоспеют позже.

Еще перед тем, как нанять Скотта, мы решили найти новое рекламное агентство. Мы отобрали четыре первоклассных агентства и попросили каждое подготовить презентацию. В то лето группа наших сотрудников встретилась со всеми четырьмя, и я объяснил, чего хочу для Starbucks. Они провели рыночные исследования и открыли неприятную вещь: основной угрозой для брэнда Starbucks была растущая уверенность потребителей в том, что компания становилась корпоративной и предсказуемой, недосягаемой или безразличной.

Сила этой убежденности потрясла меня. Будучи СЕО, я держался намеренно скромно, чтобы внимание приковывалось к тем вещам, к которым нужно: к нашему кофе и кофейням. Но услышав, что некоторые считают нас безликой корпорацией, я понял, что должен объяснить людям, кто я такой и каковы мои цели в отношении Starbucks.

По иронии, как только компания становится достаточно крупной, чтобы начать серьезно рекламироваться, ей приходится разубеждать людей, которые опасаются ее размеров и вездесущести. Было очевидно, что мы недостаточно ясно рассказали свою историю. Нам нужно было донести до людей, кто мы такие: страстные, исполненные предпринимательского духа, преданные делу приготовления превосходного кофе и обогащения будничной жизни приятными минутами для миллионов людей.

Выбор агентства был нелегким, поскольку у всех четырех были прекрасные творческие идеи. Я предоставил право выбора Скотту, и он предпочел Goodby, Silverstein & Partners, агентство из Сан–Франциско, выигравшее много наград и создавшее «Got Milk».

Я сказал Скотту и сотрудникам Goodby, что хотел, чтобы Starbucks стала частью жизни людей, дала им ощущение новизны и надежды. Она должна быть человечной и настоящей.

Как только мы подписали договор с Goodby, Скотт погрузился в маркетинговые исследования, наняв эксперта из Nike, Джерома Конлона, чтобы тот возглавил работу. Джером проработал в Nike четырнадцать лет, в том числе десять в качестве главы отдела потребительских идей. Вдвоем они придумали Big Dig, трехступенчатую, девятимесячную программу исследований, начинавшуюся с целевых групп в трех городах. Они наблюдали сквозь прозрачные зеркала, как покупателей и потенциальных клиентов спрашивали об их отношении кофе и к Starbucks. Почему люди приходят в Starbucks? Как они представляют себе идеальную кофейню? Скотта особенно интересовало мнение молодежи студенческого возраста, завтрашних потребителей кофе, многие из которых предпочитали необычные местные кофе–бары.

И снова нас поразили некоторые из услышанных мнений. Клиенты тридцати–сорока лет и любители молотого кофе в целом довольны обстановкой в Starbucks. Но двадцатилетние ожидают от кофейни большего. Они хотят, чтобы место было необычным и стильным, а хорошее освещение и практичность необязательны. Значение имеет возможность приятно проводить время ночью, а не забегать за стаканом кофе по дороге на работу.

Это исследование помогло нам понять, что у клиентов разные потребности и можно попытаться удовлетворить их разными способами в разных заведениях. В течение дня студент колледжа хочет посидеть где-нибудь и позаниматься за чашкой кофе. А вечером предпочтет место для встречи с друзьями, где нет алкоголя, играет отличная музыка и можно поговорить. По дороге на работу юрист среднего возраста хочет быстро купить двойной latte, не вылезая из машины, но посреди рабочего дня ему, возможно, захочется сесть за столик в спокойной обстановке и обсудить дела со своим клиентом за чашкой кофе. Надо было удержать, если не усилить, степень соответствия брэнда, уже привлекшего такое разнообразие посетителей, столь разным вкусам.

Пришлось пересмотреть маркетинговую стратегию. Мы видим себя благодарными наследниками европейской кофейной традиции со всеми ее атрибутами — искусством, литературой, прогрессивными идеалами. Мы можем усилить и обогатить ощущения от посещения Starbucks элементами этого наследия и поиском параллелей с современной Америкой, как это случилось, когда мы стали предлагать хорошие книги, рекомендованные Опрой Уинфри, в 1997 году. Нужно продолжать удовлетворять своих основных клиентов в отдельных городах, но при этом «расширять круг доступа», чтобы понравиться тем, кто нуждается в Третьем месте, где можно собираться по вечерам.

Общенациональная реклама ставит перед такой компанией, как наша, дилемму. Имея более тысячи кофеен по всей Америке, мы должны говорить с людьми во многих городах одновременно. Но по самой своей природе общенациональная реклама питает страхи относительно повсеместности и безликости. Как нам достичь ушей столь широкой аудитории и остаться уважаемыми на местном уровне? Мы месяцами работали над генеральным планом, отклоняя по ходу дела множество концепций.

Общаясь с клиентами, мы должны делать это с уважением, умом, юмором, энергией. Сегодня нельзя удерживать внимание людей, если вы не относитесь к ним, как к уважаемым друзьям или к членам семьи. В нашем случае, эти друзья — наши клиенты. Брэнд объединяет партнеров, клиентов, продукты и стержневые ценности подобно семейным узам.

Goodby начала помогать нам создавать понятный, элегантный, эмоциональный и воодушевляющий образ, концентрируясь на эмоциональных преимуществах, которые мы все ищем, останавливаясь на чашку кофе, и в то же время сохраняя веселый и шутливый дух, всегда присущий Goodby. Они стремятся гармонично соединить успешный корпоративный гигант и человеческое общение, которое наши посетители получают всякий раз, как находят время зайти на чашку любимого кофе. О подходе Goodby можно судить по рекламным лозунгам: «Мы точно знаем, как делать кофе» - для нашей летней рекламной кампании холодного кофе и Frappuccino в 1996 году. «Сегодня вместе с дымком чашки «Коны» испарится и чей-нибудь творческий кризис, а на свет появится великий американский шедевр.» «Один глоток ледяного Frappuccino создает вокруг вас маленький холодный фронт.».

Мы ищем неожиданных, необычных, умных решений. Придумать нужную фразу и тон оказалось гораздо труднее, чем я предполагал. Я хочу, чтобы не только наша реклама, но и все, что связано со Starbucks, обеспечивало человеческое общение и обогащение жизни людей драгоценными минутами, по всему миру, чашка за чашкой.

ГЛАВА 19. Двадцать миллионов новых покупателей стоят того, чтобы рискнуть.

Безопасность — по большей части предрассудок. Ее не существует в дикой природе, ее не ощущает и человеческий род. Избегать опасностей оказывается не менее опасным, чем подвергаться им. Жизнь — или смелое приключение, или ничто. Хелен Келлер. Открытая дверь. 1957

Как поставить всю компанию под удар одним рискованным решением.

Это подвергло испытанию одну из основ нашего бизнеса — доверие. Если люди не доверяют тому, что имя Starbucks означает качественный кофе, брэнд теряет свой смысл.

Все началось в июне 1995 года со звонка Винсента Идса, пришедшего в Starbucks всего за три месяца до этого на пост старшего вице–президента по продажам и маркетингу в отделе, который занимается оптовыми продажами и ресторанным бизнесом. Винсент выяснил, что United Airlines недавно провела опрос, в ходе которого пассажиры жаловались на кофе, подаваемый в самолетах. Он предложил Starbucks как возможный выход из этой проблемы.

Поскольку офис United находится в Чикаго, большая часть ее сотрудников и владельцев знали Starbucks и загорелись этой идеей, даже несмотря на то, что наш кофе обычно вдвое дороже, чем у конкурентов. Летчикам и стюардессам United приходилось ежедневно страдать от того, с чем другие сталкиваются лишь время от времени, — от плохого кофе на борту.

Но в стенах Starbucks это предложение вызвало бурные споры. Имеет ли смысл делать подобный шаг? Каков будет ущерб, если мы потерпим неудачу? Сколько новых клиентов приобретем в результате? Наконец, дебаты свелись к двум основным вопросам: снизит ли это цельность брэнда? И сможем ли мы наверняка обеспечивать то качество, которого ждут наши клиенты, в более чем 500 самолетах по всему миру?

Возможность была блестящей: почти 80 миллионов человек летают United ежегодно, и от 25 до 40% из них просят кофе. Это означает рынок по меньшей мере в 20 миллионов человек в год, многие из которых попробуют кофе Starbucks впервые.

Винсент договорился с Тедом Гарсиа, главой нашего отдела поставок, чтобы тот выяснил, что потребуется для того, чтобы поставлять кофе в United. Тед узнал, что придется поставлять молотый кофе в пакетах по 2,5 унции*, при этом сохраняя максимально высокое качество. Это означало, что понадобится связаться с поставщиками и создать для этого специальную упаковочную машину. Поскольку производителю для этого требовался шестимесячный срок, Тед сразу же заказал оборудование, еще не будучи уверенным, что сделку одобрят.

Мы уже поставляли кофе в Horizon Airlines, региональную авиакомпанию с сервисом высокого качества, офис которой располагается в Сиэтле. Horizon была первой авиакомпанией, осознавшей, как полезно для ее репутации, когда пассажирам подают хороший кофе. Но Horizon варит кофе на земле, в контролируемых условиях, а не на борту, а затем быстро подает его во время коротких перелетов.

United была намного более рискованным делом. Поскольку полеты ее длятся дольше, и кофе приходится готовить в самолете. Это намного сложнее, чем варить кофе в ресторане. Самолеты забирают воду из разных городов, и ее вкус и качество очень разные. Во время длительных полетов через континенты и океаны стюардессы склонны оставлять кофе на огне гораздо дольше рекомендованных нами двадцати минут. Оборудование для варки кофе в самолетах тоже разное по качеству, и авиакомпании постоянно ищут способы снизить вес почти всего, что находится на борту. У United почти 22 000 стюардов и стюардесс во всем мире, и обучить каждого из них готовить идеальную чашку эспрессо казалось почти невозможным. Риск был огромен: 20 миллионов потенциальных клиентов, чье первое впечатление о Starbucks могло оказаться ужасным.

В сентябре мы отказали United. Винсент Иде был очень расстроен. Тед Гарсиа тоже. Но наши маркетологи, равно как и некоторые члены совета директоров, опасались, что брэнду будет нанесен непоправимый урон, если мы свяжем его с бизнесом, который считается массовым и слишком заурядным. Они боялись, что United отнесется к нам, как к очередному поставщику. Они не верили, что United была готова подавать наш кофе таким, каким мы хотели его видеть. И, наконец, их не убедили в том, что United будет продвигать Starbucks, как нужно.

Но United не собиралась сдаваться. Переговоры возобновились и продолжались, пока мы не пришли к соглашению, которое устраивало всех.

United согласилась на самую обширную программу, когда-либо проводившуюся и у нас, и у них. Она включала обязательство заваривать кофе наилучшего качества, а также обучение стюардесс не только заварке и основам того, как сохранять кофе свежим, но и истории и ценностям Starbucks, чтобы они могли ответить на любые вопросы пассажиров.

Мы настояли на строжайшей программе обеспечения качества. Обследовали все, от дозировки и помола до системы фильтрации воды. Заварочное оборудование на бортах United было одним из лучших, но наш отдел научных исследований и разработок выяснил, что они собирались заменить деталь из нержавеющей стали пластиковой. Мы попробовали кофе, приготовленный обоими способами, замерили растворимые сухие вещества и попросили ничего не менять. Они согласились.

Гарантией наших быстрых прибылей служило обещание United провести рекламную кампанию, посвященную началу продаж кофе Starbucks.

В январе 1996 года они разместили рекламу на задней обложке Business Week и U. S. News & World Report. Это была не только наша первая общенациональная реклама, но и весомая поддержка со стороны сотрудников и владельцев самой крупной авиакомпании страны. Мы не могли позволить себе купить такую рекламу. В ней были строчки, которые мне особенно нравились: «В конце концов, мы здесь не только работаем. Нам приходится и кофе пить».

United даже придумала смешной и оригинальный рекламный видеоролик, метко выразивший значение для них Starbucks. В нем разносчик с дырявой сумкой, наполненной кофе Starbucks, идет через весь аэропорт к двери самолета, оставляя за собой дорожку из зерен и привлекая всеобщее внимание.

При такой подготовке и контроле качества кофе должен был получиться превосходным с первого же дня. Но мы не учли одну вещь. Февраль 1996 года был определен как начало подачи кофе Starbucks на всех рейсах United. К этому времени United должна была израсходовать все кофейные запасы от предыдущих поставщиков. Но когда началась программа Starbucks, необходимым для варки оборудованием было обеспечено всего 30 или 40% самолетов, а их было около 500. В старых аппаратах кипяток протекал сквозь кофейный порошок слишком быстро. Чтобы исправить это, United специально заказала сосуды для заварки с металлической пластиной у основания, но поставщик не успел сделать все к февралю. В первый месяц или около того в некоторых самолетах пришлось использовать старые кофеварки.

United тоже пришлось несладко, но, преисполненные решимости и отваги, обе компании не отступили от намеченного плана. За четыре месяца новое оборудование было собрано и доставлено на все самолеты United, и кофе стал крепким и насыщенным.

Сегодня United оценивает свое решение подавать Starbucks как один из лучших шагов — наравне с идеей предлагать детям Happy Meal*. Исследование, проведенное в апреле 1996 года, выявило, что 71% любителей кофе, летающих United, в целом описывали ее кофе как отличный или хороший. Около 14% впервые попробовали кофе Starbucks на борту самолетов United. Хотя некоторые и говорили, что кофе в самолете не так хорош, как тот, что они покупали в кофейнях Starbucks, подавляющее большинство пассажиров утверждали, что он лучше, чем кофе других авиакомпаний.

У Винсента Идса есть любимое выражение: «Если рассматривать бабочку, исходя из законов аэродинамики, она не должна уметь летать. Но бабочка этого не знает, потому и летает». Starbucks тоже делает многое, не зная, что не должна быть в состоянии сделать это.

И в United, и в Starbucks считают, что риск окупился. И 20 миллионов человек на 2200 рейсах ежедневно, летающих во все точки земного шара, пьют кофе Starbucks на высоте 35 000 футов.

Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты.

Многие удивляются, от скольких возможностей сотрудничества мы отказываемся - больше, чем соглашаемся. Так, когда вовсю шли переговоры с United, мы почти согласились на многомиллионную сделку с сетью магазинов, желавшей распространять наш кофе по всей Америке. Но имидж и философия этой сети, решили мы, не соответствовали нашим.

Хоть 87% продаж осуществляется через наши собственные кофейни, нас осаждают предложениями расширить сеть распространения за счет других предприятий. Оценивая каждую возможность, группа по продажам Винсента ищет не стандартных поставщиков, а стратегических партнеров.

У нас очень строгий процесс отбора. Среди компаний, которым было отказано, есть те, что конкурируют с нашими кофейнями, чье руководство не так внимательно следит за качеством, и те, чье отношение к клиентам несовместимо с нашим. Иногда мы не готовы к сотрудничеству из-за географического положения потенциального партнера. К тому же, мы должны быть уверены, что сможем построить длительные отношения, выгодные как в отношении прибылей, так и брэнда.

То, что начиналось как подразделение ресторанов Starbucks, поставляющее кофе в рестораны Сиэтла, теперь сотрудничает с элитными организациями. Вместо того, чтобы просто оценивать предложения, приходящие извне, Винсент превратил группу по продажам фирменного товара в профессиональную команду со стратегическим подходом к отдельным компаниям, которые могут вписаться в наши долгосрочные планы.

Цель - сделать наш кофе доступным там, где делают покупки, путешествуют, играют и работают. Стратегическое партнерство дает возможность выпить чашку кофе Starbucks в магазинах Nordstrom, на теплоходах Holland America, в гостиницах Sheraton и Westin, в книжных магазинах Barnes & Noble и Chapters и в офисах, которые обслуживает U. S. Office Products. И этот список растет.

Но по мере того, как наш кофе становится доступнее, обостряются противоречия между увеличением продаж и сохранением цельности брэнда. Подписывая очередной большой договор, мы испытываем те же опасения, как в случае с United: потеряем ли мы контроль над качеством? И какое влияние окажет расширение нашей деятельности на кофейни — поможет или навредит?

Ответ: находить правильных партнеров, хорошо обучать их людей и отслеживать их приверженность нашим стандартам как можно внимательнее и регулярнее.

Вступая в партнерские отношения, мы ищем компанию, обладающую признанным брэндом и прочной репутацией в своей области, будь то гостиницы, авиакомпании или пассажирские теплоходы. Она должна заботиться о качестве и должном обслуживании клиентов. Мы ищем людей, которые понимают ценность Starbucks и обещают защищать наш брэнд и качество кофе. Все эти факторы взвешиваются раньше финансовой стороны вопроса.

Другим определяющим фактором является то, насколько потенциальный партнер готов обучать своих сотрудников. Обычно владелец или управляющий не подает кофе лично. За столом переговоров он сколько угодно может провозглашать свою приверженность качественному кофе, но действительно ли его компания готова сделать необходимые вложения времени и денег в обучение персонала?

Мы начинаем с однолетнего договора, затем продлевая его на много лет, если сотрудничество оказывается успешным. Такое соглашение дает нам время оценить, насколько наши партнеры выполняют свои обещания, а им — время понять, идет ли связь со Starbucks на пользу их бизнесу. Пока все наши союзы успешны.

ГЛАВА 20. Можно вырасти, оставаясь скромным.

Основная задача — добиться скромности организации. Э. Ф. Шумахер. Маленький — значит прекрасный: Экономика, где самое важное — люди. 1973

Как быть повсюду и не потерять свое лицо.

Актриса Жанин Гарофало недавно пошутила в HBO Comedy Hour: «Только что открылась новая Starbucks — в моей гостиной».

Нам так понравилась эта шутка, что мы использовали ее в рекламе, изображавшей бутылку Frappuccino и женщину, стоящую посреди поля; заголовок гласил: «Отличное место, чтобы открыть Starbucks».

Смешные эти строчки или нет, они попали в самое уязвимое место. Наших кофеен уже так много, что люди начинают думать, будто мы буквально на каждом углу. Опасность в том, что чем больше становится компания, тем менее человечной она кажется, как для партнеров, так и для потребителей. Если нашим конкурентным преимуществом всегда были доверительные отношения, как можно сохранить их, увеличив численность с 25 000 до 50 000 человек?

Без сомнения, Starbucks способна достичь своих финансовых целей. Но сохранение наших ценностей и руководящих принципов — материя более хрупкая. Лично я считал бы поражением прибыль в $2 млрд с лишним в ущерб нашим уникальным отношениям со своими людьми.

Как стать большими, сохранив близость с людьми? Это самая трудная вещь, с которой мне приходилось сталкиваться как лидеру Starbucks.

Идеал в конце концов может оказаться недостижим. Но надо попытаться. Иначе Starbucks станет очередной безликой крупной сетью торговых точек. Я не намерен этого допускать.

Можно ли вырасти, не превращаясь в «крупную компанию»?

В Америке малый бизнес в целом уважают, а большой бизнес ненавидят и боятся. Вероятно, причина в нашем индивидуализме. И все-таки чем успешнее малая фирма, тем больше она становится. Неужели этого достаточно, чтобы сделать ее объектом неприязни?

Задайте вопрос «Что такое крупная компания?», почти наверняка получите в ответ множество негативных суждений. Вспомнят о нефтяном танкере Valdez компании Exxon, потерпевшем крушение и нанесшем ущерб водам Аляски. Об асбесте. О «Канале Любви». О лжецах. О фильме Дэнни ДеВито «Чужие деньги». Общая мысль: крупная компания — воплощение капитализма, а значит, опасности.

А что такое малый бизнес? Спросите тех же людей, и они дадут прямо противоположные ответы. Малый бизнес — это труженики, которые борются за выживание. Владельцы малых фирм часто исполнены благих намерений и заботятся о своих клиентах. Некоторые оставили работу в больших корпорациях и хотят начать новую жизнь.

Наконец, если спросить: «Сколько крупных компаний действуют, как малые?», большинство ответят: «Очень немного». Когда мы говорим, что стараемся построить крупную компанию на основе ценностей малого бизнеса, многие этому не верят. Считают, что мы — неизлечимые оптимисты, или начинают искать скрытый смысл, которым объяснялись бы наши истинные намерения.

Одной из самых больших задач для Starbucks является попытка сломать стереотипное представление о том, что большой -значит, плохой.

Если мы этого не сделаем, то потеряем те ценные качества, которые изначально привлекли к нам людей.

Когда растут продажи, ценности тоже не чахнут.

Критика, направленная против нас, выявляет более глубокую проблему: растущий страх перед усреднением городских районов и маленьких городков. Противодействие, с которым мы столкнулись, большей частью встречается в сплоченных городских районах или в небольших населенных пунктах, чей особый дух активно защищают жители. Они боятся, что общенациональные сети вытеснят местные магазинчики, а рестораны быстрого питания — маленькие кафе на углу. Несколько групп даже помешали нам открыть кофейню, добившись принятия соответствующего указа или заявив о нехватке места для парковки.

В некоторых округах даже не знают, что думать о Starbucks. Мы не совсем вписываемся в существующие категории — магазины, рестораны, рестораны быстрого питания. Starbucks — не ресторан, а высококлассная розничная сеть по продаже кофейных напитков. Но поскольку многие сети розничной торговли не занимаются продажей напитков и еды, нам иногда приходится просить разрешения на «смену использования», потому что у нас можно сидеть, как в ресторанах. Потом, есть люди, которые думают, что кофейня должна быть богемной, с деревянными полами и стенами, обтянутыми шелком, потертыми столами и неодинаковыми стульями. A Starbucks — чистое и практичное заведение с широким выбором товаров, имеющих отношение к кофе, и это сбивает их с толку.

Разумеется, в любой округе достаточно места для множества кофеен и кофейных магазинов разных стилей. Мы заметили, что, когда несколько кофейных заведений расположены рядом друг с другом, посетители сбегаются туда толпами. Когда люди знают, что есть, где посидеть, они планируют туда пойти, а потом уже выбирают кофейню. Выбор может меняться в зависимости от настроения или потребностей. В итоге выигрываем мы все.

Думаю, мы внесли свой вклад в кофейное дело. Потребление кофе в Америке со времени прихода на рынок Starbucks увеличилось, а качество кофе улучшилось во многом благодаря информированности и выбору, существующему в этой области. Некоторые конкуренты открыто признают, что ждут, когда Starbucks придет на рынок и расскажет людям о кофе. Один из конкурентов в Сиэтле объявил о намерении открыть свою кофейню напротив каждой кофейни Starbucks. Рад ли я этому? Нет. Но мы концентрируем внимание на клиентах, а не на конкурентах.

Владельцы недвижимости иногда осложняют выход на новые рынки. Хорошие места трудно найти, особенно в маленьких городках, где торговая улица состоит из нескольких зданий. Сотрудникам отдела торговой недвижимости приходится действовать быстро, когда место освобождается. Владельцы иногда используют Starbucks в качестве козыря, сообщая другой кофейной компании или другому перспективному съемщику, что это место интересует нас, взвинчивая таким образом цену. Потом Starbucks оказывается виновата в увеличении арендной платы, хотя мы даже не вступали в переговоры.

Бывают и заведомые обманы. Владелец звонит в Starbucks и говорит: «Вас интересует аренда нашего помещения?» Он не упоминает, что место уже занято другим кафе, с которым у него, возможно, не сложились отношения и он хочет от него избавиться. Мы выражаем заинтересованность, а тут в местной газете появляется статья: «Starbucks приходит в город и готова платить за аренду больше, потому что хочет выпихнуть кого-нибудь с рынка». Мы не знаем о съемщике, пока он не разворачивает кампанию против нас. А после того как нас назвали бессердечной общенациональной сетью, никто уже не хочет выслушать нашу сторону.

В двух случаях, когда протестовали активисты, мы тщательно изучили ситуацию и решили не открывать кофейню в их районе. Мы хотим, чтобы люди радовались нашему появлению, желания навязываться у нас нет. Наша цель — найти места, в которых нам будут рады.

Особенно меня разозлила одна статья в Newsweek, в которой Starbucks сравнивалась с Wal-Mart. Это несправедливо и неточно. Во–первых, мы не изменяем экономическую обстановку в городе. Мы не сбиваем цены в других магазинах; как правило, наши цены выше, а не ниже. Мы не вытесняем покупателей на окраины, в районы расположения складов; напротив, укрепляем центральные деловые районы и уже существующие центры розничной торговли, увеличивая поток покупателей во всех окрестных магазинах. В 1997 году Starbucks даже получила Stafford Award, приз «Живописной Америки» за «разумные новые способы использования старых районов городов» и высочайший уровень дизайна. «Живописная Америка» — единственная общенациональная организация, которая занимается сохранением и улучшением сельских ландшафтов и отдельных районов. Многие компании, торгующие дополнительными товарами (например, булочные или кондитерские) размещают свои магазины рядом с нашими кофейнями.

Многие кафе — маленькие местные компании, и некоторые из них обвиняют Starbucks в том, что она забывает о своих принципах просто потому, что выросла такой большой. Они жалуются, что мы намеренно открываем кофейни напротив них, чтобы переманивать клиентов. Но им все равно пришлось бы конкурировать — если не со Starbucks, то с кем- нибудь еще. И мы как съемщики не в состоянии контролировать цены на аренду помещений; они определяются рынком и владельцами.

Поскольку я сам предприниматель, все, кто решается начать свое дело, будь то кофейня или что угодно еще, вызывают во мне глубокое уважение. В такой растущей категории, как элитный кофе, оказалось достаточно места для того, чтобы успеха добились мы все. Доставлять удовольствие клиентам и предвидеть повороты событий намного важнее для успеха компании, чем то, кто именно откроет кофейню через дорогу от вашей.

С самого начала мы выполняли свой план расширения, ориентируясь на стратегию в отношении недвижимости — расположение в предпочтительных местах, а не желание конкурировать. Мы тщательно анализируем демографические показатели данного региона, наши человеческие и финансовые ресурсы, уровень знаний о кофе и способность каждого рынка разместить несколько кофеен.

Почти везде, где открывается кофейня, мы вносим вклад в процветание местного сообщества. Наши заведения тут же становятся местом сбора, Третьим местом, куда стягиваются жители со всей округи. Но горстка активистов настаивает на том, что мы наносим урон жизненному укладу местности. Я думаю, это — недопонимание, а не реальность. И тем не менее это доставляет немало хлопот.

Я уяснил, что Starbucks должна более чутко относиться к местным особенностям и приоритетам. В тех районах, где нам не рады, мы встречаемся с властями и стараемся понять местные нужды. Нам также необходимо более активно рассказывать о наших ценностях и о вкладе, который мы вносим в жизнь окружающих. Управляющие Starbucks обладают достаточной властью, чтобы выделить средства на местные нужды — такие как театры оперы и балета, организации по борьбе со СПИДом, фонды помощи бедным продуктами питания, школы и РТА*. В каждом городе кофейные зерна, которым больше семи дней, отдаются в пищевые фонды. Заведующие кофейнями также предоставляют кофе тем, кто собирает средства на благотворительность. Одна кофейня в Сиэтле отдает половину своей прибыли Подготовительной академии Сиона**, школе для детей афро–американцев. В финансовом 1996 году мы раздали около $1,5 млн, что составляет почти 4% чистого дохода. Поскольку мы не рекламируем эти акции, многие клиенты даже не знают о них.

Как же вырасти большим и остаться маленьким?

Ответ — в руках наших бариста. Как только кофейня открывается, лицом Starbucks становится человек за прилавком, который готовит эспрессо и продает кофе. Посетителю и в голову не придет мысль о нашей повсеместности, если заведующий кофейней — его сосед, бариста — друг его сына, персонал оказывается доброжелательным и сердечным.

Но как сделать, чтобы новые бариста ощущали единство со Starbucks? К нам на работу приходят более 500 человек в месяц. Если Starbucks растет, как может каждый новичок испытывать ту же страсть к кофе, ту же приверженность компании, какие испытывали наши первые бариста?

Если спросить у тех, кто был со Starbucks в первые годы, что двигало ими, они ответят, что это близость и чувство общей цели. В 1987 году у нас работали менее 100 человек, а офис и завод по обжарке находились в одном здании. Если заведующему кофейней было что-нибудь нужно, он или она могли позвонить на завод и получить это в считанные часы. Я придерживался политики открытых дверей, и недовольные могли прийти ко мне в кабинет и сказать об этом. Мы праздновали дни рождения своих детей, поминали своих родителей в дни их смерти, смеялись на соревнованиях по метанию пирогов каждый Хэллоуин. (Я так ни разу и не попал никому в лицо, но Орин и Говард Беэр попадали.) Дейв Сеймур, сотрудник отдела доставки завода с 1982 года, стал нашим неофициальным фотографом и хранит целые ящики альбомов и видеокассет с записью этих праздников.

Раньше я думал, что самый важный отдел в Starbucks — отдел маркетинга. Сегодня я бы сказал, что это, несомненно, отдел кадров. Наш успех полностью зависит от людей, которые приходят к нам работать и делать карьеру. Какими бы выдающимися ни были наши достижения в маркетинге, дизайне, недвижимости, производстве, работе кофеен, разработке новых продуктов или научных исследованиях, эти процессы в конечном итоге выполняют и вдыхают в них жизнь и смысл сотрудники компании. Качество выполнения каждой функции целиком зависит от того, какие отношения существуют между людьми и как они относятся к Starbucks.

Но как могут 25 000 чувствовать себя близкими друг другу людьми внутри крупной корпорации? Я постоянно размышляю над этим вопросом.

Раздача фондовых опционов всем нашим сотрудникам была, вероятно, наилучшим шагом, предпринятым нами в стремлении сохранить человечность компании. Будучи партнером и держателем акций, даже в самых удаленных кофейнях каждый бариста ощущает связь с компанией.

Мы всегда старались, чтобы почасовая оплата в наших кофейнях оставалась выше, чем в среднем по отрасли, и чтобы объем предоставляемых нами пособий был больше, чем где бы то ни было. Вдобавок мы создали целый ряд программ, которые показывают, что мы продолжаем уважать личность в каждом сотруднике. Кроме ответов на комментарии наших партнеров по поводу пересмотра Заявления о миссии, мы напрямую общаемся с ними на открытых форумах.

Каждую осень мы созываем управляющих со всей страны и из Канады на конференцию руководства в Сиэтле. Мы показываем им центр поддержки и проводим беседы в больших и малых группах. Мы чествуем управляющего квартала в каждом регионе и приглашаем их на ежегодный обед в Сиэтле, где отмечаем достижения управляющих года.

В середине 1994 года, когда численность персонала достигла 2800 человек, мы наняли директора по кадрам, Шерон Эллиотт, чтобы она помогла решить «проблемы людей», связанные с ростом и желанием сохранить личные отношения. По своему опыту в Macy's, Squibb и Allied Signal она знала, что грозит крупным компаниям. Но никогда раньше она не сталкивалась со столь быстро меняющейся и внимательной к людям культурой, какую обнаружила в Starbucks. «Это не мистика. Это суть Starbucks, — сказала она. — Я чувствую себя здесь как дома.».

У Шерон было два задания: набрать команду старших управляющих, которая помогла бы нам пережить 2000–й год, и сохранить атмосферу маленькой компании, которая так долго питала наши ценности.

В течение года первое задание было выполнено. Пришли семеро новых менеджеров, у всех был опыт работы в компаниях намного крупнее нашей.

Майкл Кейси, финансовый директор, работал в сети ресторанов Grace and Family.

Винсент Иде, продажи и маркетинг, пришел из Hallmark.

Тед Гарсиа, глава отдела производства и распространения, раньше работал в Grand Met.

Шелли Ланца была главным консультантом в Honda of America.

Скотт Бедбери возглавлял рекламный отдел в Nike.

Ванда Херндон, отдел коммуникаций и общественных связей, почерпнула опыт в Du Pont и Dow Chemical.

Кое-кто в компании ощущал угрозу из-за вливания такой мощной дозы таланта одновременно. Но меня это воодушевляло, потому что говорило о том, что Starbucks доросла до того уровня, когда руководители оставляют посты в крупных успешных компаниях и переезжают в Сиэтл, чтобы стать членами нашей команды.

При наборе людей на руководящие посты мы искали тех, кто разделял наши ценности и обладал необходимыми навыками и опытом. Но мы также намеренно стремились внести разнообразие в состав команды. Будучи сама энергичной афро–американкой, Шерон особенно следила за воплощением этой цели. До ее прихода команда управленцев состояла из девяти белых мужчин, трех белых женщин, двух афро–американок и одного афро–американца — такая группа намного лучше отражала лицо Америки 1990–х годов.

Но как кадровик–профессионал Шерон обладала намного более широким пониманием разнообразия, чем разнообразие рас и пола. Она расширила возрастные границы сотрудников, стала нанимать инвалидов и людей с разными типами характера и способами восприятия. Мы уже приняли решение предоставлять пособия однополым парам, и не как дань политкорректности, но потому, что признавали нужды самых разных людей, уже работавших в Starbucks. Мы также стали разнообразить районы, в которых располагались новые кофейни, понимая, что люди разных расовых, этнических и возрастных групп тоже хотят удобного доступа к высококачественному кофе. И начали предлагать разнообразные способы обучения всем партнерам, подчеркивая, что терпимость — не только правильная линия поведения, но и путь к победе и всемирной экспансии.

В 1996 году Шерон предложила добавить строку о разнообразии в наше Заявление о миссии, первое изменение со дня его принятия в 1990–м. Для нас это было столь же значительно, как поправка к Конституции, но предложение было принято единогласно.

Шерон также способствовала тому, что наши отношения друг с другом стали более прямыми и крепкими. После своего прихода она слишком часто сталкивалась с тем, что она называет «темной стороной рабочей силы»: негласной уверенностью в том, что вести себя с коллегами прямо и открыто означает относиться к ним с недостаточным уважением и достоинством. Проверяющие не стремились честно говорить людям, что у них получается не очень хорошо, до такой степени, что иногда сотрудники даже не подозревали о том, что проверяющие недовольны, и были шокированы, когда их вслед за тем увольняли. Это была темная сторона вежливости, и я был в этом виноват не менее остальных. Шерон неустанно напоминает нам, что более профессионально быть откровенными с людьми относительно их недостатков, чтобы они знали, каким образом могут улучшить свою работу.

Другой стратегический шаг Шерон — приглашение на работу Ванды Херндон, которая играет ключевую роль в координации наших усилий по разъяснению своих ценностей все более скептически настроенной планете. Ванда разрабатывает стратегии формирования нашего имиджа для общества и общения не только с партнерами, но и с общественностью отдельных регионов, потребителями, средствами массовой информации. Она также планирует организовать встречи держателей акций, чтобы дать инвесторам почувствовать, что их ценят в Starbucks. Ванда, как правило, обезоруживает критиков: элегантно одетая афро–американка с короткой стрижкой и заразительным смехом, она разрушает представления большинства людей о чопорном корпоративном руководителе. Она поднимает брови в своей прямой и откровенной манере.

Чтобы обеспечить взаимное общение с партнерами в кофейнях, мы проводим частые опросы и культурные аудиты. Результаты одного из них, координируемого ARC Consulting в октябре 1996 года, стали для нас отрезвляющим призывом очнуться. ARC опросила 15 фокусных групп в семи городах и задала вопросы по телефону 900 партнерам. В целом их мнение подтвердило мою уверенность, что нам удалось сохранить выдающуюся культуру, которая действительно ценит людей: 88% были довольны своей работой, 85% считали, что Starbucks проявляет заботу о своих сотрудниках, 89% гордились работой в Starbucks, 100% считали, что «работа в компании, которую ты уважаешь» — очень важный фактор для ощущения удовлетворения от работы.

Профессионалы из ARC, исследовавшие многие компании, сказали, что эти оценки были чрезвычайно высоки.

Опрос также выявил, что высокий процент наших бариста — молодые люди от восемнадцати до двадцати с небольшим лет, и многие считали работу в Starbucks приемлемой «остановкой» на пути к значительной карьере. Бариста гордились своими приобретенными знаниями и навыками и считали работу в Starbucks намного более высокой по статусу, чем место в ресторане быстрого питания. Это были хорошие новости.

А вызвавшим тревогу результатом оказалось то, что степень их удовлетворенности, похоже, стала снижаться. Когда заведующие кофейнями переутомлялись или бариста беспокоились о нехватке персонала, они, как правило, винили в этом быстрый рост компании. Они выражали озабоченность тем, что Starbucks может стать очередной огромной, безликой сетью и потерять уважение к отдельной личности. Некоторые из партнеров, хоть их и меньшинство, боялись, что Starbucks начинала больше заботиться о росте и прибылях, чем о сотрудниках.

К счастью, мы смогли создать атмосферу, которая пробуждает в людях желание работать на нас. Бариста говорили, что гораздо важнее опционов были для них эмоциональные преимущества их работы: товарищество между коллегами, общение с клиентами, гордость за новые навыки и знания, уважение начальников и огромное удовлетворение от работы в компании, которая хорошо к ним относится.

Очевидно, нам нужно было найти лучшие способы сохранить особенность атмосферы Starbucks и для партнеров, и для потребителей.

Когда я узнал об этих результатах, то понял, что компания стоит на перепутье. Напряжение, сопровождавшее нашу скорую экспансию, было симптомом скрытой болезни, которая могла иметь далеко идущие последствия. Если бы мы притормозили свой рост, даже на год, то расстроили бы своих акционеров, которые ожидают постоянного и быстрого роста доходов. Это также сказалось бы на той силе, которая движет людьми, когда они осознают, что работают в успешной, энергичной компании, и на гордости, испытываемой ими. Решение, казалось, заключается в том, чтобы продолжать создавать прекрасную рабочую атмосферу и предлагать партнерам широкие возможности для развития их навыков. И нам следует лучше разъяснять свою миссию, чтобы помочь людям Starbucks понять, что наша цель — не рост ради роста (или, что еще хуже, ради Уолл–стрит), а знакомство с кофе как можно большей аудитории. Нам нужно было оживить их эмоциональную привязанность к компании.

Растешь сам — помоги росту других.

Любая компания, расширяющаяся так же быстро, как Starbucks, неизбежно сталкивается с тем, что это может оказаться болезненным для отдельных людей.

Это тяжело, но нам пришлось отпустить неравнодушных, преданных сотрудников, которые недотягивали до следующего уровня. Никогда не забуду тот день, когда один верный, давно работающий партнер пришел ко мне в кабинет в слезах, потому что его управляющий сказал, что у того нет необходимых знаний и навыков, чтобы оставаться на своей должности.

«Это моя компания, черт побери!», — кричал он. К счастью, он смог найти другую должность в Starbucks, но кому-то пришлось и уйти. У меня от таких историй сжимается сердце, но как далеко нам следует идти, помогая отдельным людям, если они не вносят вклад, какого мы от них ждем?

Требования на рабочем месте и интенсивность труда в Starbucks для многих слишком высоки. Некоторым людям труднее других сохранять страсть к работе изо дня в день, из года в год. Но когда вы так долго делили с кем-то мечту и цель, наблюдать, как они уходят, нелегко.

Но как отрадно наблюдать за развитием одаренных людей, которым удается расти вместе с компанией. Не так давно на заседании совета директоров одна из них провела высокопрофессиональную и весьма убедительную презентацию. Это была Кристин Дей, теперь вице-президент Starbucks по операциям по обслуживанию, в ее обязанности входит стратегическое планирование для нашего крупнейшего подразделения. Та самая Кристин, которая пришла в II Giornale в качестве моей помощницы, когда у нас была всего одна кофейня.

Успех Кристин — прекрасная иллюстрация к тому, какие существуют возможности сделать карьеру в быстро расширяющейся компании. Но и ее развитие происходило не без тревожных моментов. Ей пришлось забыть о многих вещах, которыми она занималась раньше, и вжиться в новую роль, с более узким кругом обязанностей. До 1990 года она управляла закупками, грузоперевозками, инвентарем и координировала строительство новых кофеен.

В 1990 году, когда график открытия наших кофеен интенсифицировался с каждым годом, Кристин стала вице–президентом по планированию кофеен. В апреле 1995 года она перешла в отдел розничных операций. Ей пришлось учиться жить в условиях постоянных изменений и давления, а некоторые ее коллеги предпочли не приспосабливаться к работе в крупной компании.

Кристин приняла видение Starbucks как свое собственное, как это сделали многие другие менеджеры компании. «Мы верим, что продукт, люди, с которыми мы работаем, и атмосфера обладают ценностью и качеством. Вот что делает компанию особенной».

Хотя Кристин — единственная, кто из ассистента превратился в вице-президента, в Starbucks многие предпочли остаться и расти вместе с компанией, несмотря на все трудности. Гей Найвен пришла в 1979 году, в ее обязанности входило отвечать по телефону в приемной директора по сбыту, когда у старой Starbucks было всего три магазина. Когда мы выросли до 50 кофеен, она возглавила отдел розничной закупки товара.

С тех пор она разработала многие программы обучения в области розничной торговли, став нашей главной рассказчицей и помогая посвящать новых людей в культуру компании.

Дебора Типп Нок в 1982 году заведовала кофейней, сегодня она — вице-президент по рынкам и продуктам. Дженнифер Эймс–Карреман в 1986 году стала первой бариста в II Giornale, позже возглавила розничные операции на северо–западе, а затем стала директором по розничной торговле кофе. Бесчисленное множество других людей, еще не потеряв страсть, которая привела их сюда, нашли разные способы сделать блестящую карьеру. Многие из тех, кто помог отшлифовать наше Заявление о миссии в 1990 году, остались на заводах по обжарке, или на складе, или в кофейнях.

Из кабинета СЕО нелегко оценить, насколько хорошо наша страсть приживается на новых рынках. В декабре 1996 года я заработал много «миль частых полетов», посетив предрождественские встречи отделов продаж в Калифорнии, Новой Англии, Висконсине и Канаде. На каждой я был главным докладчиком.

Одно из таких собраний прошло в Ньюпорте, Роуд Айленд, и встречались на нем партнеры из Нью–Йорка, Нью Джерси, Филадельфии и Новой Англии. Мне не давало покоя, что Восточное побережье–довольно трудный регион. Мне говорили, что там все относятся к работе и работодателям с известной долей цинизма. Я опасался, что вдали от Сиэтла культура Starbucks даст трещину.

Но к собственному удивлению был буквально ошеломлен теми энергией и страстью, которые видел в каждом регионе, особенно в Новой Англии. Переезжая из города в город, я слышал, как руководители делали упор на одни и те же темы, люди реагировали одинаково. Я видел улыбки и энтузиазм в тех же ситуациях, что и везде. Партнеры подходили, чтобы сказать, что никогда раньше не работали в столь небезразличной компании.

Эта поездка показала, что везде есть люди, которые хотят верить, что работа может быть увлекательной и стоящей, а не «от звонка до звонка». Я не могу помнить их всех по именам, и мы уже не в состоянии быть так близки, как были в 1987 году, но Starbucks все еще может быть работодателем, которого выбирают, потому что она создает такую атмосферу товарищества, заботы и эмоциональной отдачи, какую не везде найдешь.

ГЛАВА 21. Насколько социально ответственной может быть компания?

Очевидно, те компании, которые творчески заботятся обо всех своих клиентах, в итоге наилучшим образом служат и своим акционерам. Фактически, компании процветают, творя добро. Норман Лир, основатель The Business Enterprise Trust, цитата из книги Дэвида Боллиера «Цельтесь выше»

Как СЕО я несу ответственность сначала перед людьми Starbucks: партнерами, клиентами и держателями акций. А также перед создателями компании, заложившими основу того, чем она является сегодня.

По–моему, «корпоративная ответственность» (термин, использованный президентом Клинтоном на конференции СЕО в мае 1996 года) означает, что руководство должно хорошо заботиться о людях, выполняющих работу и пекущихся о процветании тех сообществ, в которых они живут.

А как насчет «социальной ответственности», о которой часто говорят компании, жертвующие некоторый процент доходов на благотворительность, или продающие продукты органического происхождения, или пытающиеся сохранить тропические леса? Наша компания не поддерживает никаких политических течений, но поощряет разнообразие мнений своих сотрудников. Однако я думаю, это хорошо, когда нас относят к таким организациям, потому что «позитивный вклад в окружающую среду» уже давно является частью нашей миссии.

И все-таки, как работодатель и акционерная компания Starbucks должна сохранять и развивать свой бизнес. Нам нужно генерировать прибыли, чтобы показать, что компания здорова и хорошо управляема. Фактически, мы никогда не раздавали дивидендов; все наши прибыли идут в дело.

Некоторые держатели акций считают, что компании не должны отдавать деньги на благотворительность; они предпочитают принимать такие решения напрямую, а не посредством акций, которыми владеют. Но у меня другое мнение. Чтобы отразить коллективные ценности наших партнеров, Starbucks как компания должна поддерживать серьезные благотворительные мероприятия, как в регионах, где расположены наши кофейни, так и в странах, где выращивают кофе.

Кто же определяет, какие благотворительные мероприятия поддерживать, и каким образом? И как далеко следует заходить в исполнении этой обязанности, если это вступает в противоречие с потребностями развития нашего брэнда и бизнеса? Эти вопросы становятся все острее по мере нашего роста и усиления способности влиять на общество.

Неудачнику, ставшему победителем, не сочувствуют.

До акционирования в 1992 году Starbucks была просто компанией из Сиэтла, боровшейся за выживание и пытавшейся расти. Потом отношение общества начало меняться. Появились язвительные замечания. Поняв, что мы уже не неудачники, люди начали пытаться сбить нас с ног.

По сравнению с пятью миллионами довольных клиентов в неделю злых языков не так много. Но желая построить организацию с высокими принципами, нельзя не чувствовать разочарование, если ваши намерения не понимают, а иногда и извращают.

Многие клиенты и акционеры все еще считают нас любимой местной кофейной компанией, гостеприимным кафе, Третьим местом, организацией, постоянно пробующей какие-нибудь новые смелые идеи. Но наш успех вызывает у некоторых подозрение и желание поверить в худшие слухи. Меня называли «кофейным магнатом» и обвиняли в высокомерии и скупости. Это обратная сторона успеха, и с ней нелегко смириться.

Руководители больших корпораций все больше привыкают к роли мишеней для атак со стороны тех, кто выступает за благотворительность. Когда Starbucks начала подвергаться нападкам, мы были застигнуты врасплох. Мы так привыкли считать себя хорошими парнями и пытающимися выжить неудачниками, что не могли поверить, что кто-то захотел напасть на нас. Сначала все казалось недоразумением. Мы честно отвечали на выпады, и иногда нас больно кусали.

По чьим правилам играть?

Установив высокие стандарты Starbucks, мы и понятия не имели, что будем подвергаться из-за этого критике. Но именно так и случилось в конце 1994 года, когда активисты Гватемалы начали против нас кампанию, рассылая листовки и письма.

Небольшая предыстория: в апреле 1989 года Питер Бломквист, тогда региональный директор CARE на северо–западе, стоял в очереди в кофейне Starbucks. Ожидая свой утренний капуччино, он взял со стенда брошюру «Мир кофе», где были фотография Дейва Олсена и карта, на которой отмечены страны, где мы покупаем кофе. Почти все они — регионы, где CARE поддерживает здравоохранительные, образовательные и другие проекты гуманитарной помощи. «Можно было наложить эту карту на карту стран, которым помогает CARE», — вспоминает Питер.

Он связался с Дейвом по поводу отчислений в фонд CARE, и оба пришли к выводу, что это совершенно естественное мероприятие. Побывав почти всюду, где выращивают кофе, Дейв прекрасно знал, какова жизнь в сельской местности стран Третьего мира. Выплачивая премию фермерам, которые выращивают кофе высшего качества, считает он, мы, по сути, поддерживаем местную экономику и одновременно стимулируем стремление к совершенству. Все-таки наше благополучие зависит от фермеров, поэтому он с энтузиазмом отнесся к идее улучшить их жизнь при помощи организации с проверенной репутацией.

Дейв поговорил о CARE со мной, и нам обоим понравился ее подход. Программы CARE не просто кормят голодных, они помогают повышать базовый уровень жизни в бедных странах такими мероприятиями, как обучение людей основам медицинских знаний, помощь в доступе к более чистой воде. Хотя мы были тогда маленькой частной компанией с годовым объемом продаж менее $20 млн, нам понравилась мысль отдать дань странам, где растет наш кофе.

Но на тот момент мы не были в состоянии дарить. В 1989 году Starbucks быстро росла, прибавив 20 кофеен на базе 26, и все еще была в убытке — более $1 млн только в тот год. Нам нужно было покрыть убытки, прежде чем хотя бы заикнуться о средствах на благотворительность на совете директоров. Но мы с Дейвом поставили цель: как только компания станет прибыльной, мы начнем отчислять в CARE.

В 1991 году Дейв съездил в Африку, чтобы ознакомиться с проектами САRЕ в Кении. Он посетил школу и увидел сотни африканских детей, которые по журналу CARE Pied Crow обучались гигиене, семейным и общественным отношениям, обработке земли, защите окружающей среды и развитию сел. Двести юных учеников спели для него и его семьи кенийский национальный гимн, и на его глаза навернулись слезы. Он загорелся и, вернувшись назад, был готов оформить наше участие в проекте.

В сентябре 1991 года, достигнув положительного баланса, Starbucks начала отношения с CARE с благотворительного концерта Кенни Джи. Мы обязались ежегодно отчислять по меньшей мере $ 100000 и пообещали Питеру Бломквисту, что интегрируем CARE в каждый аспект деятельности Starbucks: образцы кофе CARE и другие связанные с CARE предметы — кружки, рюкзаки и майки — вошли в наш каталог. Когда клиенты покупают эти вещи, часть денег, которые они платят, отчисляется в CARE. Мы включили CARE в рекламные акции в кофейнях, в отдельно стоящих информационных киосках и упоминали в статьях в «Делах кофейных», а также поддерживали ее организацией благотворительных концертов с участием Кенни Джи и Мэри Чепин Карпентер.

Каждый год сумма отчислений в CARE увеличивалась, пока к 1993 году мы не стали самым крупным корпоративным донатором CARE в Соединенных Штатах. В 1996 году, на пятидесятилетие CARE, мы отправили троих своих партнеров, Дейва Олсена, Дона Валенсию и специалиста по мероприятиям Вивьен Поуэр на благотворительную акцию по покорению вершины горы Килиманджаро в Африке. Своими вкладами в CARE мы поддержали программы в четырех странах — производительницах кофе: Индонезии, Гватемале, Кении и Эфиопии, включая такие проекты, как системы водоочистки, обучение санитарии и охране здоровья, ликвидация безграмотности и новый проект помощи мелким фермерам на эфиопском полуострове Зидж, где, согласно легенде, выросло первое кофейное дерево. Мы стараемся поддерживать программы, помогающие найти долгосрочные, сохраняющие людям жизнь решения проблем, результаты которых будут ощутимы еще долго после того, как CARE переместит фокус своей деятельности на другие регионы и цели.

Поскольку отношения с CARE стали источником гордости для наших партнеров, мы были застигнуты врасплох, когда, незадолго до Рождества 1994 года расположенная в Чикаго организация гватемальских трудовых активистов стала раздавать листовки в наших кофейнях. В них содержались заявления, вводившие людей в заблуждение и разжигавшие вражду: якобы работники кофейных плантаций в Гватемале трудятся в нечеловеческих условиях, чтобы заработать всего лишь два цента за фунт, а Starbucks продает зерна по цене до $9 за фунт. Листовки обманывали людей, заставляя их думать, что этим работникам зарплату платили мы, и что Starbucks прикарманивала всю разницу. Наконец, люди стали писать мне и организовывать акции против Starbucks.

Мы, разумеется, пребывали в смятении, поскольку считали, что не только вели себя ответственно, но и фактически инициировали мероприятия, идущие гораздо дальше того, что делали другие кофейные компании. Мы не использовали поддержку программ CARE в рекламных целях и теперь не могли понять, совершили ли ошибку, не заявив об этом более громко. Было ясно, что нужно как-то реагировать на эти нападки, но как?

На протяжении нескольких месяцев нам звонили и писали гневные письма. Нас просили утроить дневной заработок работников плантаций, а наше длительное сотрудничество с CARE называли «подачкой». Несмотря на то, что мы закупали менее 1/20% кофе в мире, а цены на кофе устанавливаются на международной товарной бирже, люди, казалось, были уверены в том, что мы — единовластные правители на рынке кофе и на кофейных плантациях Гватемалы.

Быстро стало ясно, что в Starbucks метили не без причины: не давали покоя наш известный по всей стране брэнд и репутация компании с принципами. Именно из-за наших пожертвований в CARE группы активистов знали, что нас заботят вопросы влияния на экономическую ситуацию в странах Третьего мира, где выращивают кофе. Они хотели, чтобы мы воспользовались своими закупочными мощностями и способствовали социальным изменениям в соответствии с их программами. Некоторые из тех, кто нас поддерживал, стали спрашивать: «А почему бы просто не перестать покупать кофе в Гватемале?» И все-таки мы знали, что бойкотирование — или даже угроза бойкота — повредит напрямую как раз тем, кто наименее способен выдержать это — работникам кофейных плантаций.

Эти протестанты не понимали одного — что поскольку мы не сами выращиваем кофе, мы не можем гарантировано утверждать, на какой ферме его растят, чьи руки его собирают, или сколько платят работникам фермы. Продаваемый нами гватемальский кофе приходит с тысяч различных ферм. Его обрабатывают, упаковывают и доставляют экспортеру, и только потом он попадает к нам. Мы можем проверить его качество, но не в состоянии определить, с какой именно фермы его привезли. Мы — только один из закупщиков, и даже не самый крупный. Если бы мы отказались от закупок у гватемальских экспортеров, они продавали бы кофе кому-нибудь другому. Наши потребители проиграли бы, а работникам плантаций от этого легче бы все равно не стало.

Мы не можем уступать каждой общественной организации, пикетирующей наши кофейни. Но условия труда работников кофейных плантаций — близкая нашему сердцу забота, и мы не хотели, чтобы хоть один клиент подумал, что мы не делаем все возможное, чтобы им помочь. Поэтому, после долгих обсуждений с Дейвом и советом директоров, мы решили изучить поднятые вопросы и определить, можно ли установить какие-нибудь правила для поставщиков.

На следующем ежегодном совещании в феврале я предложил основные принципы заключения сделок с поставщиками в странах, где выращивают кофе.

В течение полугода Дейв проводил исследование кодексов, которые устанавливали такие компании, как Levi-Strauss, The Gap, J. С. Penney и Reebok, а также изучил наши собственные этические ценности и отношение к странам–поставщицам. Он встречался с представителями целого ряда общественных организаций, CARE и ANACAFE, ассоциации гватемальских производителей кофе. Дейв постарался выдержать эти дискуссии в оптимистичном и конструктивном тоне. Вот одна из тех вещей, которые он хотел донести до них: атака на Starbucks — это нападение не только на некую безликую корпорацию, но на группу людей, которые разделяют те же ценности и преследуют те же цели, что и наши критики.

К сентябрю 1995 года Дейв и его группа закончили «Обещание Starbucks сделать все от нее зависящее», документ, излагающий систему наших взглядов и ожиданий, равно как и ряд определенных краткосрочных обязательств помогать в повышении уровня жизни в странах происхождения кофе. Мы воспользовались термином «система взглядов», а не «кодекс», потому что наши основные принципы существенно отличались от кодексов, принятых импортерами промышленных товаров — таких как джинсы и обувь. Levi's, например, закупает у 600 неизвестных фабрик по всему миру, оборудование каждой фабрики заключено в четырех стенах, что дает возможность проводить инспекцию условий труда на них. Starbucks, напротив, закупает не напрямую. Мы никогда не смогли бы провести должную инспекцию тысяч ферм в примерно двадцати странах, как это делает производитель промтоваров.

Мы воздержались от угроз в адрес гватемальских плантаций, которые не соответствовали нашим стандартам, вопреки некоторым предложениям, по причине практической трудности выполнения этих стандартов. Однако мы наметили рабочий план по просвещению поставщиков относительно наших ценностей и миссии, по донесению наших целей до всей кофейной промышленности в целом и сбору дальнейшей информации во время визитов в страны, где выращивают кофе. Нашей целью было сделать все, что в наших силах, таким образом, чтобы это имело измеримые последствия, за которые мы могли бы нести ответственность.

Насколько мне известно, ни одна американская компания, импортирующая сельскохозяйственные продукты, никогда не делала попыток ввести кодекс поведения для иностранных поставщиков. Но после того как мы изложили свою систему взглядов, нашлись люди, которые стали критиковать нас за беззубость.

В начале 1997 года мы продолжили свою политику, заключив союз с Appropriate Technology International для помощи мелким фермерам, выращивающим кофе в Гватемале, в увеличении их дохода, улучшении качества урожая и расширении доступа к рынку. Пожертвовав $75 000, мы основали оборотный фонд займов для кооперативов производителей, начиная с финансирования приспособлений по обработке сырого кофе, разработанных, чтобы свести к минимуму вред окружающей среде. Большая часть кофейных фермеров тяжело трудятся, чтобы прокормить себя и свою семью плодами нескольких акров земли, и страдают от разных болезней и недоедания. Мы считаем эти усилия лишь первым шагом в деле улучшения жизни кофейных фермеров и в других странах.

Случай с листовками открыл нам обратную сторону ответственности и отзывчивости. Эти качества делают нас уязвимыми для растущего числа организаций, преследующих свои цели, и отдельных личностей с разными и иногда очень неясными намерениями. В Ванкувере, Британская Колумбия, наши кофейни изрисовали краской из баллончиков и разгромили после того, как очередная группа выпустила против нас листовки, потому что Starbucks поддерживает Ванкуверский Аквариум, который держит китов в неволе. Еще одна группа попросила нас оказать давление на Pepsi, нашего партнера по совместному предприятию, чтобы та приостановила свою деятельность в Бирме, так как там нарушаются права человека. Но мы даже не торгуем в Бирме! Даже Audubon Society* обратилось к нам с петицией о защите перелетных птиц, чьи ареалы в лесной зоне сокращаются по причине вырубки ради расширения площади кофейных плантаций.

В процессе роста компании ее ценностям непременно будут бросать вызов, но предсказать, каким образом это сделают, невозможно. Большие, успешные организации могут позволить себе быть более щедрыми и социально ответственными, чем компании меньшего размера, но и к ним предъявляют невозможно высокие требования.

Ответственно относиться к своим сотрудникам, местным сообществам, акционерам и другим означает соблюдать баланс множества противоречивых интересов. Если сердить поставщиков, игнорировать потребителей, тратить слишком много времени и денег на благотворительность, нельзя построить сильную, долгоживущую компанию. Если ваша компания терпит неудачу или неспособна расти, вы не можете позволить себе нести социальную ответственность.

Мы в Starbucks определяем, что можем себе позволить относительно того, что считаем правильным. Вот почему мы продолжаем спонсировать CARE, даже когда прибыли низки, как это было в 1996 году. И вот почему мы основали Фонд Starbucks в 1997 году, пригласив Питера Бломквиста на пост его директора. Но мы будем поддерживать только благотворительные мероприятия, соответствующие нашей собственной программе, а не те, что нам навязывают.

— Не говорите, что мы ничего не делаем, — говорит Дейв нашим критикам. — Скажите, что мы делаем не то, что вам хочется.

Неважно, что думают другие, мы будем и дальше четко придерживаться ценностей, которые поддерживали нас в трудные времена — нравятся они им или нет.

Что делать, когда ваши принципы в отношении экологии несовместимы с бизнесом.

Управление компанией, обладающей нравственными принципами, представляет дополнительную трудность: иногда невозможно представить, как их соблюсти.

Рассмотрим ситуацию с кружкой Starbucks.

Более десяти лет Starbucks продает кофе на вынос в бумажном стакане с пластмассовой крышкой. Этот стакан - наша головная боль.

Горячий кофе в бумажном стакане неудобно держать в руках. Напитки вроде latte не такие горячие, температура снижается из-за молока. Но для обычного кофе и caffe Americano приходится вкладывать один стакан в другой, чтобы было легче нести.

И каждый раз, когда мы наливаем в двойной стакан порцию кофе, в мусорной корзине оказывается вдвое больше стаканов из Starbucks — очевиден перерасход материала, что не укладывается в наши представления об экологии. Живя в таком внимательном к вопросам экологии городе, я не могу оставаться безучастным.

Если спросить партнеров Starbucks из сферы розничной торговли — двадцатилетних, какие мировые проблемы волнуют их больше всего, многие ответят, что это загрязнение окружающей среды. Им невыносимо видеть, как каждую минуту из дверей выносят одноразовые стаканы, как летают по тротуарам салфетки из Starbucks, как, однажды использовав, выбрасывают пластиковые крышки. Они любят кофе, но не хотят добавлять ни единого предмета в мусорные свалки, которые и так переполнены.

В ответ на эти тревоги Starbucks учредила Экологическую комиссию, группу высокого уровня, в обязанности которой входил поиск путей повторного использования и переработки отходов, а также вклад в местные мероприятия по защите окружающей среды.

Мы разработали уникальный подход к решению вопросов экологии. Для координации мероприятий в кофейнях мы создали «Зеленую команду», состоящую из заведующих кофейнями всех регионов. Три раза в год они встречаются с руководством компании и представителями отделов маркетинга и розничных операций, координируют планы мероприятий в честь Дня Земли**, проводят аудит осуществления переработки использованных материалов, выступают с новыми идеями, которые потом каждый из них воплощает в своем регионе. Таким образом мы пытаемся добиться, чтобы наши партнеры как можно активнее работали над тем, как компании не просто выказывать заинтересованность в решении проблем окружающей среды, но и стать лидером в этой области.

На каждые 10 кофеен приходится один «экологический связной», который координирует мероприятия. Многие кофейни назначают ответственного за отслеживание усилий по повторной переработке и придумывают новаторские способы сокращения отходов. Часто кофейни проводят «зеленые уборки», отправляя людей на прилегающую территорию и даже на близлежащие пляжи, в парки, на автостоянки и в другие места для сбора мусора. Мы поощряем клиентов, предлагая им скидку, если они приносят стаканы для напитков с собой, продавая походные кружки и подавая напитки в фарфоровых кружках, если посетители хотят выпить кофе «здесь», а не покупают его «на вынос».

Система не всегда настолько эффективна, как нам бы хотелось, но благодаря ей работники никогда не забывают о целях компании, связанных с защитой окружающей среды.

Нередко хорошие идеи зарождаются в кофейнях и идут дальше. Одна из кофеен убрала пластиковые ножи и ложки с барной стойки, предоставляя их только по просьбе клиента. Это резко сократило количество выбрасываемых пластиковых предметов. В другом регионе договорились с местной молочной фермой о возврате использованных картонных пакетов из-под молока. Мы должны полагаться на инициативу местных кофеен, поскольку повторная переработка неодинакова в разных регионах.

В октябре 1994 года мы наняли Сью Мекленбург из бизнес–школы университета Вашингтона директором но вопросам экологии. Мы уже воплотили целый ряд проектов по сокращению отходов при упаковке и перевозке. Сью начала работать над самой серьезной экологической проблемой, все еще актуальной для нас — двойными стаканами.

В 1995 году мы собрали «Команду горячих стаканов», куда вошли представители отделов экологии, закупки, маркетинга, научных исследований, розничных операций и пищи и напитков. Они начали с поставщиков. Лучшая альтернатива бумажным стаканам — полистирол, который сохраняет температуру напитков гораздо эффективнее бумаги.

Мы выбрали три вида полистироловых стаканов и провели исследования по их использованию с участием 250 покупателей. Самым популярным вариантом оказался тонкий, прессованный полистирол, какой используют в круглосуточных кафе и на заправочных станциях. Мы произвели партию с нашим логотипом и протестировали их в Денвере. Одним клиентам показалось, что эти стаканы лучше бумажных, многим же они не понравились. Полистирол не соответствовал ожиданиям клиентов, а в общественном сознании укрепилась мысль, что пластик более вреден для окружающей среды, чем бумага. Использованные стаканы отправлялись на фабрику по повторной обработке полистирола в Калифорнию. Хотя повторная переработка полистирола технически возможна, во многих городах это нереально.

Была и другая трудность. Обычно посетители выходят из кофеен со стаканом в руках. От урны, выставленной у двери, не было бы проку для тех, кто выпивает свой кофе вдали от кофейни. Те же, кто собирался выпить его в кофейне, могли бы попросить фарфоровую чашку. Нет реального способа сделать так, чтобы большая часть наших клиентов отправляли полистироловые стаканы на переработку самостоятельно.

Переход на полистирол сэкономил бы Starbucks $5 млн в год на тот момент — и намного больше в будущем, когда число кофеен умножится. Но мы отказались. Это не решало экологической проблемы и не соответствовало нашему имиджу.

Еще в самом начале мы искали другую модель стакана, но не было подходящей. Попробовали «бумажную гильзу»: вместо двух стаканов надевали на каждый стакан посредине кольцо из гофрированного картона. Гильза требовала всего половину картона, уходившего на второй стакан, и в состав ее материала даже входила повторно переработанная бумага. К тому времени, как мы напечатали на гильзе свой логотип, стало понятно, что она не сэкономит ни цента, но все равно использовали ее.

Искать более долговременный выход мы решили за пределами компании. В начале 1996 года Сью обратилась в Фонд защиты окружающей среды*, который сотрудничал с McDonald's при поиске альтернативы пластмассовой коробке, в которую они упаковывали свои гамбургеры. С готовностью помогать компаниям находить новаторские решения проблем, связанных с экологией, Фонд совместно с The Pew Charitable Trusts* учредил Альянс экологического новаторства*. В августе 1996 года Starbucks с Альянсом заключили соглашение о совместной работе по сокращению вредного влияния на окружающую среду, которое оказывает кофейная отрасль. Наша цель — снизить использование одноразовых стаканов, увеличив частоту использования многоразовых кружек и введя новую, более экологичную модель одноразового стакана.

Мы связались примерно с сорока пятью специалистами: поставщиками стаканов, промышленными дизайнерами и так далее — которые, как нам казалось, могли знать, как решить проблему. Мы встретились с двадцатью пятью из них, ознакомились с их идеями и образцами, составили короткий список из восьми стаканов, которые потом представили опытным группам в трех городах, и протестировали три полуфинальных стакана в Сиэтле, Чикаго и Бостоне летом 1997 года. Целью было к осени определить наиболее предпочитаемый вариант, а в 1998 году перейти к его производству.

ГЛАВА 22. Как не стать сетью кофеен–близнецов.

Искусство — это езда в незнаемое, его под силу исследовать лишь тем, кто готов на риск. Марк Ротко, New York Times, 13 июня 1943 года

Ничто не причиняет мне такую боль, как слова критиков, сравнивающих Starbucks с какой-нибудь сетью дешевых универмагов или ресторанов быстрого питания. Не то чтобы я не восхищался тем, как вырос бизнес Wal-Mart или МсDоnаld's–у них есть чему поучиться. Но имидж, который они воплощают, как в своих продуктах, так и в дизайне, очень далек от того образа, который мы культивируем в Starbucks, — стильного и элегантного.

Возможно, я установил планку слишком высоко. Подобно отцу, который многого ждет от своего ребенка, я желаю, чтобы Starbucks добилась всего самого лучшего: успеха во всех смыслах, и при этом осталась на высоте новаторства и стиля.

К дизайну в Starbucks применяют такие же высокие стандарты, что и к кофе. Он должен быть лучшим в своем роде, высочайшего качества и выражать одновременно умудренность и доступность. Мы хотим, чтобы каждая кофейня отражала особенности местности, где расположена, и в то же время оставалась частью одного семейства. Быстрый рост заставляет нас стандартизировать дизайн и закупку, и тем не менее мы находим самые разные решения, чтобы не походить на семью клонов. Мы хотим, чтобы наш стиль был неизменным, но при этом не скучным. С самого начала мы боролись с внутренним противоречием: как воплотить особенный стиль, если мы так быстро открываем новые кофейни?

Я бы никогда не позволил Starbucks пожертвовать своей элегантностью или снижать ее степень ради роста. На самом деле, мы потихоньку движемся в противоположном направлении. По мере своего роста мы можем позволить себе все больше вкладывать в творческий, новаторский дизайн, который радикально меняет представления людей о дизайне. Вот как нам удается удивлять и приводить в восторг посетителей, что всегда было отличительной чертой Starbucks и всего, что с ней связано.

Создание особого дизайна.

Мне всегда очень нравились все аспекты дизайна Starbucks. Я считаю оформление кофеен отличным способом показать клиентам, что Starbucks на шаг впереди остальных. Многие наши клиенты — искушенные и разборчивые люди, и они ожидают от нас хорошего вкуса, не только в отношении приготовления кофе, но и в эстетике кофеен и упаковки. Посетители ищут доступной роскоши, и если обстановка не выглядит стильной, к чему возвращаться сюда снова?

Начиная с II Giornale, мы старались воссоздать стиль итальянских эспрессо–баров, используя современный европейский декор, хорошую освещенность и дружелюбие. Я работал с архитектором, Берни Бейкером, над планировкой интерьера, размещением логотипа, расположением барных стоек у окон, стоек для газет и доски с меню, напоминавшей итальянскую газету. Аппарат для варки эспрессо стоял в центре на возвышении, и его огибали прилавки.

Как только произошло слияние II Giornale со Starbucks, мы полностью переделали интерьер кофеен Starbucks, стремясь, чтобы они выглядели в том же итальянском духе. Разместили барную стойку с эспрессо у задней стены, чтобы первым, что бросится в глаза посетителю при входе, были витрины с кофейными зернами. Практичный коричневый цвет был забыт, мы добавили несколько стульев, для начала не более девяти в каждой кофейне. В то время такой интерьер был единственным в своем роде.

Сразу после слияния мне пришла в голову идея, ставшая потом отличительной чертой эстетики Starbucks: использование графики для того чтобы подчеркнуть уникальность каждого сорта цельнозернового кофе.

До этого, когда люди входили в кофейню Starbuck и просили фунт, скажем, сорта House Blend, человек за прилавком отпечатывал название кофе на бело–коричневом мешке. Но эти простые слова никак не отражали богатого разнообразия вкусов и культур стран происхождения кофе. Для меня каждый сорт кофе обладает собственной индивидуальностью в зависимости от того, где он выращен или почему создали ту или иную смесь.

Я снова обратился к Терри Хеклеру. Его чувство стиля и связь со Starbucks со дня основания должны были способствовать созданию образов, выражавших дух каждого сорта. После того как он разработал зеленый логотип Starbucks, последовала серия наклеек. Каждая содержала элементы культуры страны происхождения сорта, местной флоры или фауны или настроения, которое этот сорт создавал или поднимал. По сей день при заказе полуфунта, скажем, кенийского кофе, бариста засыплет его в стандартный мешок Starbucks, но отметит его специальной яркой наклейкой — в прошлом изображавшей слона, теперь африканца, бьющего в там–там. Наклейка для кофе с Суматры много лет изображала голову тигра; с Новой Гвинеи — ярко расцвеченного тукана; Tres Rios из Коста-Рики — женщину, несущую на голове корзину с фруктами. Я хотел, чтобы эти рисунки стали мощными визуальными сигналами, которые создавали бы определенную атмосферу даже после того, как пакет принесут домой.

Ввод новых наклеек обошелся дорого, плюс два цента к цене каждого мешка кофе. Пришлось также придумать, как наклеивать их на мешки. Все имеет значение.

Мы использовали первоначальные наклейки почти десять лет, совершенствуя их и добавляя новые по необходимости. В 1997 году появился новый дизайн и картинки.

С тех пор многие компании копировали нашу идею с наклейками и дизайн кофеен. Starbucks пришлось принудить нескольких конкурентов перестать использовать изображения, похожие на наши. Одна из компаний зашла так далеко, что не только скопировала интерьер кофеен, цвета и логотип, но даже наши брошюры, распространяемые в кофейнях.

С годами совершенствовалась упаковка, при этом мы старались сохранить свой стиль. Начиная с 1987 года кофейные мешки, чашки, салфетки и другие материалы были белого цвета с зеленым логотипом. Но к сентябрю 1992 года мы захотели разнообразить и освежить свой внешний вид, поэтому наняли дизайнерскую фирму, Hornell Anderson, для разработки нового варианта упаковки. Работая с Майрой Гоуз из отдела маркетинга, они создали новый графический стиль, используя естественные краски. Они также придумали рисунок пара, идущего от кофе, который мы поместили на мешочках, стенах, постерах и оберточной бумаге, значок брэнда, который стал визуальным образом Starbucks. И еще они разработали оригинальную модель кофейного мешочка с использованием фона из терракотового и темно–серого цветов и тем же рисунком пара. В 1992 году Терри Хеклер пересмотрел изображение с сиреной на нашем логотипе: в основном она не изменилась, но лишилась своего пупка. В компании блюстительницей внешнего вида и последовательности дизайна стала Майра, которая проверяет, чтобы любые новые упаковка или продукт соответствовали имиджу, к которому мы стремимся.

Первоначальный дизайн кофеен: баланс постоянства и стиля.

Начиная с 1987 года мы вырабатывали яркую общую тему в дизайне, чтобы наши кофейни были похожими. Моей целью было сделать так, чтобы кофейни в каждом новом регионе зеркально отражали образ первых кофеен в Сиэтле. Когда мы пришли в Чикаго, Лос–Анджелес и другие города, я хотел, чтобы новые кофейни воплощали ценности и стиль Starbucks в их первоначальном виде.

По мере ускорения экспансии мы осознали важность самостоятельной разработки дизайна кофеен, так было быстрее, эффективнее и сохранялось единство стиля. Мы пытались привлекать сторонних дизайнеров и архитекторов, но они не всегда понимали, чего от них хотят. Предлагали что-нибудь остромодное, а нам нужно было единственное в своем роде, чего можно было бы придерживаться еще долгое время.

Поэтому мы приняли дорогостоящее, но дальновидное решение: в 1991 году создали команду архитекторов и дизайнеров, чтобы каждая новая кофейня выглядела именно так, как надо. Сперва она работала под началом Кристин Дей, вице–президента по планировке кофеен. Фактически, у нас была своя собственная фирма архитектуры и дизайна.

Планы и эскизы первых 100 кофеен (или около того) делались по старинке вручную, на чертежных досках, и я осматривал и одобрял подробный план каждой из них, от вывески до покрытия прилавков. Однажды, когда в трех первых кофейнях в Лос–Анджелесе неожиданно возникли проблемы, связанные с дизайном, я полетел туда вместе с нашими дизайнерами на следующий день, чтобы решить, каким образом лучше исправить ошибки.

Хотя все наши кофейни были похожими, они никогда не повторяли друг друга в точности, как две капли воды. Сначала мы разрабатывали дизайн каждой кофейни отдельно, поскольку были вынуждены так делать. В отличие от McDonald's, мы не владеем своей недвижимостью и не строим отдельно стоящих ресторанов, а подписываем договоры об аренде и въезжаем в уже построенные помещения, разные по площади и конфигурации. Чтобы контролировать затраты, приходилось использовать похожие материалы и предметы мебели, но при этом не было двух совершенно одинаковых кофеен. Например, в зависимости от расположения — в городе или за городом, в деловой части города или в неофициальной — мы варьировали деревянные покрытия (темная вишня, светлая вишня или клен).

Чтобы сохранить общий визуальный ряд кофеен и умеренные расходы, двое наших дизайнеров, Брук Маккерди и Кетлин Моррис, разработали серию палитр из шести основных цветов и их разнообразных вариаций для светильников, поверхностей прилавков и облицовки из твердых пород дерева. Кристин Дей проводила аналогию с сестрами — у каждой своя внешность, но принадлежность к одной семье очевидна. Наши дизайнеры чувствовали себя ответственными за каждый проект и часто контактировали с руководителями строительных бригад на местах, когда те обнаруживали кирпичную стену или что-нибудь еще, что могло повредить общему виду кофейни.

И все-таки по мере распространения Starbucks по всей стране люди начали жаловаться, что многие кофейни похожи друг на друга — недостаток, который с радостью использовали бы наши конкуренты. В каждом городе Америки открывались маленькие независимые кофейни с оригинальным декором, отражавшим местные особенности. В университетских городках они поражали воображение причудливостью и необычным стилем. В пригородах были домашними и уютными. Каким бы ни был вкус кофе, если атмосфера приятная, клиенты придут. Люди начали говорить, что наш дизайн бескомпромиссный и консервативный.

Это было как ножом по сердцу. Мы хотим установить личные отношения с посетителями, но доступность и уют кофеен тоже важны. Как открывать 300 кофеен в год, чтобы каждая была особенной и вписывалась в окружающую местность?

В 1994 году под началом Артура Рубинфелда мы начали экспериментировать с различными форматами. Был разработан дизайн нескольких единственных в своем роде кофеен, предназначенный для определенных нужд. Мы попробовали устроить несколько мест для обслуживания покупателей за рулем в тех районах, где много людей, которые постоянно в разъездах и всегда куда-то торопятся. Были придуманы киоски в супермаркетах и других общественных местах.

Но самым важным для тех, кто стремится иметь Третье место, стало то, что мы добавили стульев и ввели понятие «гранд кафе», больших кофеен с каминами, кожаными креслами, газетами, диванами и особой атмосферой. Посетители их обожают. Есть что-то удивительно успокаивающее в том, чтобы уютно устроиться у камина с чашкой кофе в руках.

В одном месте, в Верхнем Ист–Сайде Манхэттена, мы создали на втором этаже гостиную в богемном стиле. Обставленная изодранными диванами и мягкими креслами, купленными на «гаражных распродажах», она быстро стала послеобеденным оазисом и местом вечерних встреч в городе, который не славится обилием заведений, где можно расслабиться.

Но такой подход привел к еще большей проблеме. Быстрый рост и выход на новые рынки вкупе с нашими более крупными форматами были причиной утраты контроля за первоначальными инвестициями в обустройство кофеен. Средние затраты на открытие кофейни достигли пика в $350 000 в 1995 году. «Гранд кафе» с оригинальным дизайном обошлись нам гораздо дороже.

Остро встал вопрос: как сократить расходы, создавая при этом инновационный дизайн, который выглядел бы свежим вне зависимости от того, сколько кофеен мы открываем.

Чтобы быть на шаг впереди, нужно вкладывать в творчество.

Вот эту загадку мы и вручили Райту Мэсси, когда Артур в 1994 году нанял его на пост вице–президента по дизайну. Внешне Райт непохож на дизайнера. Полнолицый, с мощной челюстью, он выглядит так, будто ему больше подошло бы футбольное поле, чем студия. Тем не менее он не только опытный архитектор — он спроектировал около сорока гостиниц — но и художник–акварелист. Это открытый и прямой человек, с ярко выраженным выговором жителей Каролины, не стесняющийся ни раскритиковать, ни признать блестящую идею.

Райт заставил людей в команде работать так, как никогда прежде. Под его руководством они выработали план «синергетического расширения», изложив в нем свои ожидания в отношении недвижимости, строительства, дизайна, операций, закупки и заключения контрактов. До этого дизайнеры держали большую часть информации в голове, как некие наследственные знания, а он заставил их изложить все на бумаге и систематизировать. Целью было перекроить весь процесс планирования кофеен, чтобы развиваться быстрее, сократить расходы и улучшить оформление.

До прихода Райта люди на местах пытались урезать затраты по каждому проекту в отдельности. Но Райт признал, что серьезно сэкономить можно, только если воспользоваться преимуществами своих масштабов. Построение сотен кофеен в год давало чрезвычайное преимущество при закупках, которое мы никогда раньше по–настоящему не использовали. Поэтому мы централизовали закупку, разработали стандартные контракты, зафиксировали закупочные цены, пересмотрели отношения с контракторами, пообещав большие объемы работы тем, кто держит расходы под контролем.

Но этого было недостаточно. Следовало научиться кое–чему у тех, чьи заведения похожи одно на другое как две капли воды. Наша группа по торговым операциям точно определила минимальное количество оборудования, необходимого каждой кофейне, а отдел дизайна работал совместно с отделом закупки над предварительным заказом и складированием стандартных предметов за цену на 20–30 центов ниже благодаря скидкам с больших объемов, которые предоставляют прямые поставщики. Это означало, что надо было найти помещения для складов или реализовать схему поставки к определенному сроку. Для предметов, необходимых в каждой кофейне (таких как выдвижные ящики для кофе в зернах или барная стойка) можно было стандартизировать размеры и форму, чтобы делать крупные оптовые заказы. Любые открытые пространства можно было покрыть определенного вида облицовкой. Цель заключалась в том, чтобы стандартизировать все возможное, предоставив в остальном свободу творчества.

Хотя работа со стандартными компонентами убийственна для хорошего дизайна, мы нашли способ извлечь выгоду из такой схемы. В 1996 году мы перестроили свою компьютерную систему и разработали новое программное обеспечение, которое помогло вписать в общий дизайн стандартные оборудование и детали декора и измерить расходы по мере того, как внешний вид кофеен приобретал законченность. Пользуясь преимуществами своего размера и сопоставляя торговые нужды с целями в отношении дизайна, мы сократили время на разработку кофейни с двадцати четырех до восемнадцати недель и значительно снизили средний показатель затрат на открытие. Это освободило часть ресурсов, необходимых для более значительного проекта — разработки кофеен будущего.

Целью Райта было поднять дизайн кофеен на более высокий уровень, далеко опередив конкурентов. Он стремился создать новый, лиричный дизайн, богатый и достаточно мощный, чтобы рассказать историю Starbucks, выйти за границы просто новой цветовой гаммы, нового вида дерева или стиля стульев и попытаться выразить самую суть того, что представляет собой Starbucks. Под его руководством творческая группа создала из культуры и мифологии потрясающую сказку.

— Хороший дизайн — это не симпатичная расцветка, — любит говорить Райт. — Это значит поместить что-то на недосягаемую высоту и заставить людей дотянуться.

Чтобы стимулировать творчество, мы организовали «секретную» студию, глубоко спрятанную в недрах Центра Starbucks в Сиэтле и наняли команду архитекторов, художников и дизайнеров, поставив перед ними задачу создать модель следующего поколения наших кофеен. Очень немногие знали о существовании этой студии. Лишь горстка людей имели ключи, остальным же приходилось давать подписку о неразглашении, чтобы получить право войти. Такая секретность была нужна для того, чтобы эффект нового дизайна был более ощутим, когда в конце 1996 года он будет осуществлен.

Мы с Дейвом встретились с командой по разработке кофеен будущего в самом начале, объяснив им наше видение того, какой должна быть Starbucks: ощущения настоящего кофе, продолжение парадного крыльца, обогащающая, приносящая удовлетворение атмосфера, в которой возможно совмещение быстрого сервиса и минут спокойствия и тишины. Затем дизайнеры развили нашу мысль, проведя исследование истории сирен, соблазнительных и непредсказуемых, как сам кофе, и истории Starbucks, уравновешенного первого помощника. Они изучили мифологию моря, идею Третьего места и кофейную культуру в литературе и изобразительном искусстве на протяжении столетий. Они выучили названия смесей и страны происхождения разных сортов кофе. Образцы дизайна, созданные ими, несут в себе эти мотивы, через фрески, значки и другие элементы изобразительного ряда.

Они избавились от всего жесткого и бескомпромиссного и привнесли романтику и мифологичность, добросердечие и теплоту, используя современные производственные процессы, чтобы создать эклектичную, «сделанную вручную» обстановку. Но при этом они сохранили мое видение искусства кофеварения, сделали его центральным, поместив аппарат для варки кофе за круглую барную стойку и соорудив деревянную поверхность, на которую бариста ставили готовые напитки для посетителей.

Вместо того, чтобы предпочесть простой, униформный облик, они развили сложные вариации четырех элементов — земли, огня, воды и воздуха, соотнеся их с четырьмя стадиями приготовления кофе: выращивания, обжарки, варки и аромата. Это породило четыре разных дизайна кофеен, каждый из которых обладал своей гаммой цветов, схемой освещения и составными материалами, но их связывала единая концепция. «Выращивание», например, подчеркивают разные оттенки зеленого. «Обжарка» сочетает темно–красные и сочные коричневые тона. «Варка» делает упор на синем, подразумевая воду, и коричневом, цвете кофе. «Аромат» представляет собой светлую цветовую гамму из желтых, зеленых и белых тонов. Все концепции включают натуральные ткани, сделанные вручную лампы и люстры и подвесные элементы потолка естественных очертаний. В рамках этих четырех базовых моделей можно варьировать материалы и отдельные детали, чтобы адаптировать их к различной обстановке, от зданий в центре города до предместий и университетских городков.

Для вовлеченных в этот процесс людей он протекал весьма бурно, с метаниями в стороны, перераспределением ролей и пересмотром стержневых ценностей, похожим на перерождение Starbucks. В конце концов, они замахивались на тот образ компании, который я так тщательно создавал. Райт говорит, что иногда задумывался над тем, уволят ли его или убьют за революцию, которую он пытался устроить. Временами дело стопорилось, а некоторые из первоначальных концепций либо заходили слишком далеко, либо были недостаточно яркими. Но я посчитал необходимым отступить в сторону и не мешать разгулу их воображения.

Я помню, что чувствовал, когда ходил по имитированным кофейням в нашей студии на пятом этаже, осматривая конечные варианты концепций дизайна. Артур и Райт тоже были там, но я не хотел ничего обсуждать и не слушал объяснений. Я просто хотел погрузиться в то настроение, которое создала дизайнерская группа. Увиденное по креативности и мастерству далеко превосходило наши первоначальные поиски дизайна II Giornale.

Художники показали придуманные ими значки с вариациями сирен для использования в кофейнях и полностью переделанный набор наклеек с названиями сортов кофе. Конечным результатом стала серия настолько оригинальных изображений, что я почувствовал трепет перед теми талантами, которых нам удалось вдохновить на творчество.

— Это превосходно, — сказал я. — Нужно, чтобы это поскорее попало в наши кофейни.

Как только новые модели кофеен были одобрены, мы стали искать возможности втиснуть их в строгие рамки бюджета, установленного для уже существующих моделей. Это означало, что придется заключать контракты с другими поставщиками. К июню 1996 года Райт со своей командой придумали способ закупить более 300 предметов напрямую у производителей, снизив общий уровень расходов на 10%.

Окончательные планы, сформулированные в конце 1996 года, включали четыре формата и четыре цветовые гаммы. Наши типичные кофейни Core А площадью в 1400 квадратных футов, с меняющимися площадями для сидения и полным ассортиментом товаров, могут перенять любую из четырех гамм и моделей. Кофейни Core В, спланированные для помещений меньшей площади, требуют практичного использования пространства. Они создаются по тем же моделям, но их постройка обходится дешевле.

Мы также ввели два новых формата: breve bar и doppio. Breve bar — это «магазин в магазине», придуманный для использования в супермаркетах или в вестибюлях офисных зданий и достаточно компактный, чтобы втиснуться в пространство, которое прежде считалось слишком маленьким для полноценной кофейни Starbucks. Doppio, названный так в честь двойного эспрессо*, — самая маленькая точка, вмещающаяся на участок приблизительно в 8 квадратных футов. Они самодостаточны и могут легко перемещаться с места на место. Маленькие кофейни строятся в том же стиле и отделываются так же, как и кофейни побольше.

Хотя задача снизить расходы, улучшив при этом дизайн, явно противоречива, Райт и его команда не только выполнили ее, но и сделали еще кое-что: придумали новые форматы для кофеен, чтобы продавать кофе в тех местах, которые раньше даже не рассматривались.

Попытку создания кофеен будущего в 1995 и 1996 годах вызвало не только обвинение в том, что наши кофейни похожи друг на друга, как близнецы. Мы пошли дальше, еще дальше. Но этот опыт — типичный пример реакции Starbucks. Если есть проблема, мы стараемся не только решить ее, но в процессе поиска решения создать что-то инновационное и элегантное.

ГЛАВА 23. Когда вам говорят сфокусироваться, не становитесь близоруким.

Каждое утро наш отдел розничных продаж собирался в конференц-зале рядом с моим кабинетом. И все чаще на этих встречах люди нервно подергивали ногами и грызли ногти. Кто-то приносил компьютерные данные продаж предыдущего дня, разбитые по регионам, товарным категориям, числу покупателей. Это походило на ожидание результатов экзамена. Мы сравнивали реальные цифры с запланированными бюджетом и пересматривали свой прогноз каждую неделю. Если в какой-то из дней мы не составляли план, то пересчитывали какие-то цифры, чтобы определить, что было необходимо для составления плана на оставшуюся неделю, а потом — на месяц, квартал и год.

Ключевыми были ежедневные данные о росте объема продаж в кофейнях, открытых год и более. Чем больше кофеен, тем больше общий объем продаж. Но каждая ли продавала больше, чем годом раньше?

Ежемесячные данные до этого показывали в среднем 5%-ный рост. Теперь же ежедневно выдавались цифры в 2%, 1%, 0, а иногда даже со знаком минус. Тенденция была пугающей.

Напряжения добавляло то, что наши акции продолжали устанавливать ценовые рекорды на бирже. Мы знали, что если не справимся с показателями за месяц, реакция инвесторов будет драматичной и акции упадут.

Что еще хуже, мы знали, что все равно будет трудно достичь запланированных прибылей, поскольку у Starbucks оставались запасы дорогого кофе, закупленного еще летом 1994 года. Орин надеялся, что некоторые из его мероприятий по сокращению расходов принесут свои плоды, подсчитывать, как сильно они повлияют на итоговый баланс, было еще слишком рано. Перед Орином я мог не скрывать свою удрученность. Он испытывал то же самое.

Что мы могли сделать? Большая часть ключевых решений, определявших объемы продаж, была принята за шесть месяцев до этого, когда мы заказывали товары, разрабатывали упаковку, закупали кофе для смесей. Мы быстро обнаружили несколько ошибок, которых уже не могли исправить. Для рождественского сезона 1995 года мы отказались от традиционной красно–зеленой упаковки ради игривой пастельной цветовой гаммы, а покупатели не восприняли ее. Мы заказали слишком много кофеварок и недостаточное количество дешевых предметов для подарков. Мы строили далеко идущие планы и поэтому закупили чрезмерное количество кофе отдельных сортов, в том числе для нашей «Рождественской смеси». Мы упаковали подарочный кофе в большие однофунтовые мешки, как обычно, но также впервые предложили крошечные четверть- фунтовые упаковки — ими можно было набивать рождественские чулки.

Маленькие мешочки стали хитом продаж, но большая часть кофе уже до начала декабря была упакована в большие мешки. Людям на обжарочном заводе приходилось работать сверхурочно, с бешеной скоростью высыпая кофе из больших мешков и упаковывая в маленькие. Это составило дополнительные расходы, которые мы с трудом могли себе позволить.

И все-таки в предыдущие годы нам всегда удавалось подхлестнуть праздничные продажи специальными рекламными кампаниями и другими способами. Поэтому мы с Орином разработали план. Мы проверяли, какие продукты опережали запланированные объемы продаж, а какие отставали от плана, и каждую неделю переделывали свои рекламные лозунги, соответственно. Скотту Бедбери не терпелось испытать некоторые имиджевые лозунги вроде «Варить другим», но в итоге мы сконцентрировались на более прямолинейном «Великолепные подарки менее чем за $20». По моей инициативе мы даже предлагали бесплатный кофе после 17.00, чтобы люди заходили к нам после покупок. Будучи в настроении тратить деньги, они могли заметить и захотеть купить некоторые вещи.

В самом начале месяца казалось, что наш бизнес превратился в покер с высокими ставками. Карты были неизвестны, но мы знали, что выиграем так или иначе. Но с каждым днем мой оптимизм таял. Я решил отменить отпуск на Гавайях. Это было нехорошо по отношению к Шери и детям, но я считал необходимым не бросать свою армию в трудной ситуации.

Каждое утро я получал дома факс с данными о продажах предыдущего дня. Потом спешил в офис на совещание с Орином в 7.30. Затем встреча с отделом розничных операций. Я стал бояться этих встреч. У меня сводило желудок, но я должен был выглядеть бодро. Все сотрудники офисов и кофеен испытывали тревогу, мне хотелось внушить им оптимизм.

Один из фундаментальных аспектов лидерства, как я все яснее понимаю, — это способность заразить уверенностью других даже тогда, когда сам испытываешь неуверенность.

Наконец, в середине декабря, я пришел к выводу, одновременно горькому и принесшему облегчение, что из-за размера и масштаба компании я больше не в состоянии единолично решать важнейшие вопросы. Раньше Starbucks была похожа на быстроходный катер, проворный и легко обходящий преграды на своем пути. Какая бы ни возникла проблема, я мог вмешаться и, при некоторой концентрации усилий, помочь прийти к верному решению. Если тормозили продажи, мы меняли тактику продаж в течение одного дня, реагируя быстро и интуитивно. Я мог повернуть штурвал на дюйм или полдюйма, и весь катер поворачивал. Результаты не заставляли себя ждать.

К 1995 году Starbucks стала больше похожа на авианосец. Как только ей задали определенное направление, ее курс было уже нелегко изменить. Как бы я ни крутил штурвал в последнюю минуту, корабль несся вперед. Он стал слишком большим, чтобы слушаться руля.

Будучи крупной компанией, мы должны были все больше и больше полагаться на планирование и дисциплину, а не на свою интуицию и корректировки, сделанные в последнюю минуту. Такие навыки мы должны были развить в себе задолго до декабря 1995 года, но, к сожалению, чтобы заставить нас всех понять необходимость найти более точные методы прогнозирования и планировать на более долгие периоды, потребовалась более серьезная проблема. И я начинал соглашаться с тем, что посоветовали консультанты по менеджменту: чтобы стать долгоживущей, великой компанией, нужно построить механизм предотвращения и решения проблем, который надолго переживет отдельного лидера.

Поняв это, я изменил тактику. Я решил открыто говорить о своих тревогах, и не только с менеджерами, но и со всеми остальными служащими компании. Я созвал большое совещание всех наших офисных работников в Сиэтле. Поскольку зал еще не был готов, мы собрались в столовой на третьем этаже, и все столпились вокруг меня.

Столовая была украшена рождественскими гирляндами, но праздничного настроения не было. Меня окружали вытянутые лица и грустные глаза. Хотя большая часть сотрудников не видели ежедневных показателей продаж, ходили слухи, что нам не выполнить намеченный план.

То, что я сделал, было нехарактерно, поскольку мои речи обычно носили оптимистичный характер. Но в тот день, я знал, подобная речь встанет комом в горле.

— Возможно, впервые за долгие годы вашей работы в Starbucks, — начал я, — мы терпим поражение в праздничный сезон. Наши дела идут далеко не так хорошо, как мы рассчитывали. Этому нет оправданий, и никто в этом не виноват. Но мне неспокойно.

Я рассказал о последствиях, которые может повлечь за собой невыполнение плана по объему продаж и доходам.

—Успех, — сказал я им, — не сама собой разумеющаяся вещь. Мы должны работать, чтобы добиться его, каждый день. Тот факт, что Starbucks добилась всех своих целей в прошлом, вовсе не означает, что отныне мы застрахованы от ошибок. Мы должны находиться в состоянии постоянного обновления и осознавать, что будущее нашей компании основывается не на вчерашних достижениях. Мы не должны опускать руки, даже когда наши краткосрочные цели кажутся недостижимыми.

Горстке амбициозных сотрудников такое сообщение пришлось не по вкусу: их глаза уткнулись в пол, и они переминались с ноги на ногу.

— Надеюсь, мы выполним план, — сказал я в заключение. — Но если нет, мы останемся той же компанией, какой были месяц назад.

Я попытался заставить их сосредоточиться на долгосрочных целях: что представляет собой компания, как не позволить одному неудачному сезону помешать ее развитию.

Позже ко мне приходили люди со словами: «Я работал в других компаниях, и никогда не слышал, чтобы СЕО так честно и эмоционально говорил о трудной ситуации. Я ценю то, как откровенно вы объяснили, что за проблема встала перед нами».

Но были и другие, считавшие, что я вел себя слишком прямолинейно. Они считали меня героем–завоевателем, игроком–звездой, способным изменить ход самого проигрышного матча, и им не понравилось, когда я сошел с пьедестала и признал свою уязвимость. По их мнению, мне следовало скрыть свои слабости и волнения. Несколько управляющих пришли ко мне в кабинет в тот же день со словами: «Говард, я считаю, тебе не стоило этого делать. Какой в этом смысл? Зачем усугублять страх?».

Прошло несколько месяцев, прежде чем мое окружение пришло к тем же выводам относительно компании, что и я. Подобные трудности помогли отточить мастерство управленческой команды, добрая треть которой работала в компании менее шести месяцев.

Одной из проблем, с которыми пришлось столкнуться всем управляющим в компании, было чувство вины. В отличие от кризиса цен на кофе, эту катастрофу мы, казалось, могли бы предотвратить. Мы чувствовали личную ответственность за то, что подвели друг друга. Волшебство всегда начиналось с нас, а в этот раз мы впервые не могли взмахнуть волшебной палочкой и сделать так, чтобы проблема исчезла.

Оглядываясь назад, я убежден, что откровенный разговор был правильным шагом. Глава компании не может и не должен всегда «заводить толпу». Он должен быть готов показать людям свои слабость и боль, если они понимают это в контексте более масштабных достижений компании.

Когда у вас неприятности, трудно произносить пламенные речи. Людям нужно руководство к действию, а не краснобайство. Они хотят получить полномочия для помощи в решении проблемы и активных действий, направленных на это.

Многим управляющим трудно признаться в своих страхах тем, кто зависит от них. Но я верю, что, если вы становитесь на один уровень со своими сотрудниками в тяжелые времена, они будут больше вам доверять, когда вы скажете, что дела идут хорошо.

Не позволяйте будущему просочиться сквозь пальцы, капля за каплей.

В то Рождество меня осенили и другие открытия. Одно — то, как легко можно упустить контроль над далеким будущим, когда требуют внимания сиюминутные проблемы. В трудные моменты людям, несущим ответственность, легко принять неверное решение, потому что они не видят долгосрочных последствий.

В самом начале бизнес было легче понять, и каждый менеджер знал, какое влияние его выбор окажет на компанию в целом. По мере роста мы нанимали все больше специалистов с определенными функциями, но многие из них — потому что пришли из более крупных и нерасположенных к риску компаний, и потому что они углядели всего лишь малую часть бизнеса–обладали узким взглядом на вещи.

Одним из самых разъедающих страхов стала инкрементализация*, как я это называю. То, что кажется верным в отношении какого-то сегмента бизнеса, может стать катастрофой для компании в целом.

В тот праздничный сезон такую шутку сыграл со мной latte с гоголем-моголем. Мы с Дейвом включили его в меню еще в II Giornale в 1986 году. С тех пор он стал большим сезонным хитом среди посетителей Starbucks.

В 1994 году один из сотрудников отдела пищи и напитков нашел прекрасный способ сэкономить деньги и время. Вместо того чтобы открывать пакет за пакетом с гоголем–моголем для приготовления напитка, почему бы не использовать заранее приготовленный сироп со вкусом гоголя–моголя? Его можно было добавлять нажатием кнопки на рычаге, держа caffe latte под ним. Это было просто и элегантно. Мы протестировали новую версию напитка в кофейнях Портленда в праздничный сезон 1994 года, и она получила широкое признание. Но когда мы стали распространять ее по всей стране в Рождество 1995 года, сироп почему-то уже не имел того вкуса, и никто не заметил подвоха. Из-за размера и масштабов компании мне так и не доложили о перемене.

Поэтому в разгар этого разгромного рождественского сезона я, как обычно, читал карточки жалоб и предложений и стал замечать, что многие указывали на одно и то же: «Ваш гоголь–моголь ужасен на вкус» и «Куда подевался настоящий гоголь–моголь?».

Я пришел на совещание отдела пищи и напитков и сказал: «Что происходит с latte с гоголем–моголем?» Сотрудники отдела глуповато переглянулись. На бумаге сироп выглядел очень разумным решением, и покупатели Портленда ни разу не пожаловались во время теста. Но когда продажи latte с гоголем–моголем стали резко падать, они поняли, какой это был просчет. Вот вам пример разрозненной компании, где никто не обращает внимания на генеральные последствия.

Это послужило нам хорошим уроком. В следующее Рождество мы добавляли в latte настоящий гоголь–моголь.

Хороший руководитель компании держит в голове общую картину происходящего, а остальные сосредотачиваются на деталях. Но он также должен настойчиво добиваться, чтобы главы отделов консультировались друг с другом, и исследовать более серьезные последствия изменения политики. Решение сократить расходы или повысить эффективность пойдет на пользу только в том случае, если оно соответствует долгосрочным целям, которых пытается достичь компания.

Как подняться над толпой в перенасыщенной товарами стране.

Какие бы ошибки мы ни совершали внутри компании, главная причина неудачного рождественского сезона была внешней. В течение декабря мы слышали тревожные отчеты других розничных торговцев. Gymboree, великая компания, терпела 19%-ные убытки по сравнительным показателям. Computer City показывал спад продаж на 8%. У Melvyn - на 1,4%. По всем Соединенным Штатам, по данным Telecheck Services, показатель продаж в одной торговой точке за декабрь упал на 4,1%.

Наши неприятности казались менее серьезными. Мы начали месяц с положительным показателем продаж в одной торговой точке в 1%.

Проблема явно была масштабнее, чем Starbucks.

США перенасыщены товарами, слишком большое количество торговых компаний гоняются за слишком малым количеством потребительских долларов. Просто выбор для потребителей так велик, что им трудно мудро распорядиться своим чистым доходом.

К тому времени, как Starbucks вступила на общенациональную арену, в начале 1990–х, перенасыщение рынка уже стало серьезной проблемой. Каждый год нам все с большим трудом удавалось привлечь внимание покупателей. Наш рекламный бюджет не столь велик, как у крупных компаний. Люди стали более занятыми и менее склонными исследовать новые магазины и заходить в новые кафе.

И все же перенасыщение создает для Starbucks огромные возможности. В отличие от компаний, выпускающих полуфабрикаты, мы можем устанавливать связь с людьми, с одним за другим. А поскольку мы стараемся неизменно предоставлять клиентам высококачественный продукт и высококачественные ощущения, когда другие становятся посредственностью, мы выгодно выделяемся на их фоне.

Но удивлять и доставлять удовольствие клиентам становится год от года все труднее. Покупатели ждут от нас высокого уровня обслуживания. Как любая хорошая торговая организация, мы постоянно стараемся отличиться тем, что предлагаем товар или услуги, которые они не могут найти нигде больше. Нам приходится трудиться, чтобы обеспечить большую глубину, большее разнообразие и богатство дизайна кофеен. Вместо того, чтобы двигаться по шоссе строго между пунктирных линий, нам приходится иногда отскакивать от заградительных перил.

Покупатели всегда ищут чего-то новенького и интересного, особенно в Рождество. Этот спрос вынуждает торговые компании всей Америки постоянно обновляться и изобретать, а нас — тем более. Мы должны и дальше стараться создавать новые товарные категории, поражающие воображение потребителей.

Каждая розничная компания мечтает о товаре, который произвел бы эффект разорвавшейся бомбы и был бы сметен с полок. Таким товаром стал для нас Blue Note Blend CD в марте 1995 года и Frappuccino летом 1995 и 1996–го. Но выпускать подобное каждые четыре недели невозможно.

Вот почему, даже видя душераздирающие показатели рождественского сезона, я продолжал теребить отделы научных исследований и маркетинга, чтобы те не бросали попытки разработать новые продукты. Чтобы вернуть интерес и расположение клиентов, они необходимы.

Хотя мы и определили очевидные внешние тенденции, ставшие причиной низкого объема продаж, было бы неправильно откинуться в кресле и сказать: «У всех сейчас плохой год. Это не наша вина». Надо изыскивать способ подняться над суетой в стране, перенасыщенной товарами.

Лучшие СЕО одновременно дальнозорки и близоруки.

В тот год мы так ничего и не придумали. В начале января, когда были объявлены показатели продаж, цена акций упала. В том же месяце мы высчитали, что недобрали всего 1 % до запланированного объема благодаря умелым корректировкам Орина. Starbucks все еще была чрезвычайно прибыльна, но доходы росли не так быстро, как мы предсказывали.

Тем не менее аналитики Уолл–стрит были неумолимы. Некоторые обвиняли меня и мои товарные инновации в отвлечении компании от ее основного бизнеса. История, говорил один из них, показывает, что самая большая опасность для торговых и ресторанных компаний заключается в потере концентрации: «Когда такое происходит, вся ценность брэнда, созданная компанией, начинает теряться. Мы предпочли бы видеть, что больше внимания уделяется работе в кофейнях».

Эти слова привели меня в ярость. Они являются примером как раз той близорукости, которая раздражает в Уолл–стрит многих СЕО. Компания, чье руководство не ориентируется на далекое будущее, никогда не перерастет сегодняшних, кратковременных веяний.

В течение тех месяцев даже внутри Starbucks некоторые ворчали, будто я слишком давлю на них, требуя работы над долгосрочными проектами, когда наш основной бизнес нуждается в срочном ремонте. В голосах некоторых людей слышалась негодование. Пока они разгребали послерождественский беспорядок, я уже играл со своими новыми «игрушками»: мороженым, Frappuccino в бутылках, большим новым контрактом с United Airlines.

Неужели я ослеп? Нет. Мой взгляд сосредоточился на далеком будущем. Я смотрел за угол, чтобы увидеть, что ожидает нас дальше. Procter & Gamble только что приобрела одного из крупнейших поставщиков кофе в зернах для супермаркетов Millstone Coffee of Everett из Вашингтона.

Крупнейшие игроки преследуют нас? Надо ли нам пересмотреть свое первоначальное решение не продавать свой кофе в супермаркетах? Какие продукты следует создать, чтобы они были только наши, которые заняли бы недосягаемую для других нишу на рынке, где все шире растет конкурентная борьба? Каким образом мы можем использовать брэнд Starbucks, сохранив его элегантность и стиль, но привлекая все больше клиентов? Нам нужно преследовать далеко идущие цели, связанные с построением брэнда Starbucks путем создания новых продуктов. Чтобы подготовиться к 2000 году, эксперименты должны начаться немедленно.

Улучшив свою систему производства, розничных операций и планирования, Starbucks стала лучше справляться с ближайшим будущим. Во время рождественского сезона 1996 года мы избежали многих проблем, которые осаждали нас годом раньше. И снова общий климат в области розничной торговли был не слишком благоприятным и погода — неважной, особенно на северо–западе, на Тихоокеанском побережье. Рост продаж в одной точке в 2% был не так хорош, как хотелось. Но наша тактика сдерживания расходов сработала хорошо, и прибыли оказались соответствующими средней предварительной оценке Уолл–стрит. Мы знали, чего ожидать, и реакция фондового рынка не была слишком резкой.

Мы сделали все, что могли, для обеспечения высокого объема продаж во время праздничного сезона в 1996 году. Мы выучили свои уроки. Мы действовали в соответствии с тщательно выверенным планом и, обладая намного более точными прогнозами, упаковали столько кофе, сколько требовалось. Более того, мое настроение было более оптимистичным, и это отразилось на всем происходящем. Я не ждал, что в последнюю минуту произойдет рождественское чудо, и сконцентрировался на перспективах на будущий год. С новым вице–президентом по сбыту, Питером Гиб- бонсом, пришедшим из Disney, и расширенным составом лабораторий Дона Валенсии у нас были наготове для летнего сезона новые продукты.

На второй год мы были спокойнее. И отсутствие сногсшибательных рождественских продаж еще не конец света. Почему? Потому что мы все знали, какова ценность нашей работы для будущего, как брэнда, так и компании. Рождественские продажи не могут решить судьбу Starbucks.

Уолл–стрит тоже поняла это, и цена акций в январе стала расти, отражая благоприятные перспективы на 1997 год.

Как капитан этого авианосца я устремил взгляд за горизонт и прибавил пару. На этот раз я даже не тосковал по старому маленькому катерку.

ГЛАВА 24. Следуйте своему сердцу.

Лидерство заключается в том, чтобы определить судьбу компании и иметь смелость следовать ей… У долгоживущих компаний есть благородная цель. Джо Яворски, Центр организационного обучения, MIT64

Долгосрочное видение.

На книжной полке в моем кабинете стоит маленький хрустальный шар. Мне подарили его представители местного филиала Организации молодых президентов* как символ их награды Merlin.

Согласно легенде, Мерлин родился в будущем и жил в обратном порядке, двигаясь в прошлое. Должно быть, он часто шагал не в ногу со своими современниками, преисполненный бессознательных идей о том, что может случиться. Я не мудрец, но иногда мне кажется, что я знаю, каково ему было. Мое видение будущего, мои ожидания того, какой должна быть Starbucks, людям понять нелегко, ни внутри компании, ни за ее пределами.

Консультант по вопросам управления Чарльз Э. Смит из Санта Фе, Нью–Мексико, сравнил дальновидных руководителей со знаменитым волшебником. «Выдающиеся лидеры, — писал он в 1991 году, — культивируют привычку в духе Мерлина — действовать в настоящий момент как посланники радикально отличного будущего, чтобы их организация прониклась революционным видением возможных достижений».

Еще в начале 1980–х годов, а сегодня и подавно, у меня было довольно ясное представление о том, какой могла бы стать Starbucks. Я знал, какие чувства должны вызывать кофейни, каким должен быть темп роста, какие отношения мы будем устанавливать со своими людьми.

Сегодня я вижу будущее гораздо более далекое, чем прожитые Starbucks двадцать пять лет. На ежегодных сессиях по стратегическому планированию наши высшие руководители оттачивали это видение, делая его дерзким и достижимым одновременно. Мы проясняем для других свои ценности и стараемся сформулировать долгосрочные цели. Хотя многие руководители относительно недавно работают в компании, меня потрясает схожесть наших верований и устремлений.

Компания, которую мы себе представляем, великая, долгоживущая, все еще ревностно выполняющая свою миссию — нести превосходный кофе всем и повсюду. Ее кофейни обеспечат стоящие ощущения и обогатят жизнь людей по всему миру, чашка за чашкой. Мы хотим, чтобы наша дерзость и непокорность вели компанию в новых направлениях, чтобы мы использовали силу брэнда, изобретали новые продукты, способные удивлять и вызывать восторг, продавали через многочисленные каналы дистрибуции, возможно даже, вышли за границы кофе и перешли к другим товарам, имеющим отношение к повседневной жизни.

Эти возможности захватывают. Во многих странах средний показатель потребления кофе равен двум чашкам в день, а качество этого кофе по большей части довольно низкое. Starbucks близка к тому, чтобы удвоить количество кофеен в Северной Америке к 2000 году, и я уверен, что мы в итоге сможем открыть больше кофеен в Азии, чем в Северной Америке. В течение ближайших нескольких лет мы ожидаем, что совместное предприятие с Pepsi принесет доход свыше $1 млрд, сумму, превышающую общий объем продаж всей Starbucks сегодня.

Но наши планы не ограничиваются цифрами. Фундамент компании не связан с ростом. Это живая, эмоциональная связь с нашими сотрудниками, потребителями и акционерами.

Какой бы дорогой ни шла Starbucks, как бы быстро она ни росла, наши фундаментальные, стержневые ценности и цели останутся неизменными. Я хочу, чтобы Starbucks вызывала восхищение не только за то, чего мы уже достигли, но за то, как мы этого достигли. Верю, что мы сможем поспорить с общепринятым мнением, сохранив свои страсть, стиль, предпринимательский жар и личные отношения, даже когда станем глобальной корпорацией. Люди Starbucks на всех уровнях обязательно должны участвовать в успехе компании, гордиться им и ощущать его материально. И если бы своим поведением и принципами мы смогли внушить индивидуальным предпринимателям и руководителям других компаний метить выше, это было бы поводом для бурного веселья.

Я твердо убежден, что мы можем одновременно добиваться успеха и приносить пользу. Можно быть чрезвычайно прибыльной и конкурентоспособной компанией, с многоуважаемым брэндом, и снискать уважение за хорошее отношение к своим сотрудникам.

Мы должны вести людей вперед, следуя за зовом своего сердца. В бизнесе, как в жизни, каждый должен обладать внутренним компасом, который направлял бы наши действия, инстинктивным пониманием того, что в этом мире важнее всего. Для меня это не прибыль, не объем продаж, не количество кофеен, а страсть, приверженность делу и энтузиазм преданных людей. Деньги здесь ни при чем, важно то, что мы стремимся воплотить мечту, когда другие уверены, что она невыполнима, и ищем способы отдать что-то взамен своим сотрудникам, потребителям, обществу. Смею надеяться, что если вы станете рассматривать Starbucks, то каждый раз, когда ваш взгляд фокусируется на какой-то части изображения, вы видите не отдельные кусочки ценностей, а приближенную картину руководящих принципов компании. А при взгляде вглубь вы видите честность, подлинность, уважение и достоинство.

В своей книге «Построенные навечно» Джеймс Коллинз и Джерри Поррас говорят о «больших, наглых, амбициозных целях». Амбициозная долгосрочная цель Starbucks — стать великой компанией–долгожительницей с самым признанным и уважаемым брэндом в мире, известной тем, что вдохновляет людей и пестует дух гуманизма.

Сегодняшняя Starbucks не вполне соответствует этим высоким стандартам. Мы совершаем много ошибок. Ни одна компания не идеальна. Но если не замахиваться высоко, если метить только на «достаточно неплохо» или «выше среднего», вы как раз туда и попадете. А пытаясь достичь совершенства, вы вдохновите свою команду на работу ради более высокой цели. Когда вы сталкиваетесь с трудностями и обнаруживаете недостатки, следует бороться с ними решительным образом. Люди будут охотнее прощать ошибки, если поймут ту общую миссию, которую вы вместе выполняете.

Проблемы, с которыми Starbucks столкнулась за последние годы — обвинения в назойливости, неустойчивые цены на кофе, неудачный рождественский сезон, жалобы и протесты — не заслонили от нас более масштабную картину, долгосрочную ценность, созданную нами. Нельзя построить организацию или реализовать мечту, не столкнувшись на пути с трудностями и разочарованиями. Чем сильнее мы преданны своему делу, тем болезненнее будут эти испытания, но и тем лучше мы научимся находить решения, которые соответствовали бы нашим ценностям.

Starbucks и сегодня активно борется за выживание, и нас ждет еще много неприятностей впереди, некоторые из которых будут намного серьезнее, чем те, что встречались нам до сих пор. Мы не сможем до бесконечности сохранять показатель роста доходов в 50%. Все великие компании знали трудные времена, когда приходилось критически оценивать свои действия и заново расставлять акценты. То, как мы выходим из кризиса, является безошибочным показателем.

Подозреваю, что многие выдающиеся идеи, которые сформируют будущее Starbucks, появятся изнутри. Делая упор на стойкой приверженности постоянному самообновлению и новаторству, поддерживая предпринимательский дух, мы делаем все, что в наших силах, чтобы создавать атмосферу, способствующую рождению новых идей.

Продолжайте прислушиваться к музыке.

Музыка «Битлз» не оставляет меня равнодушным, как и многих других представителей моего поколения, потому что она напоминает о людях, местах и временах, когда я взрослел. Поэтому мне не терпелось посмотреть антологию «Битлз» по телевизору и послушать, как они сами рассказывают историю группы. В интервью в одной из программ Пол Маккартни произнес слова, попавшие «в яблочко».

Это было после того, как они собрали 50 000-ную толпу на стадионе Ши, и гастрольная жизнь начала утомлять их. Их финальный тур закончился в парке Кэндлстик в Сан-Франциско 29 августа 1966 года.

В программе Пол, Джордж и Ринго сидели вокруг стола, вспоминая о причинах своего решения прервать гастроли. «Мы играли все хуже и хуже, а эти люди все кричали, - сказал Пол. - С их стороны было очень мило, что мы нравились им, но мы не слышали самих себя».

Эти слова потрясли меня своей точностью. Они больше не слышали свою музыку. Когда это произошло, они потеряли свой смысл. Им пришлось ехать назад в студию, чтобы снова найти свое звучание.

У Stаrbuскs–как у любой компании и в жизни любого человека–есть много суматошных моментов, когда мы просто пытаемся делать свою работу, потушить пожар, решить какие-то мелкие проблемы, упуская при этом из виду, для чего мы все здесь находимся.

Я был бы в отчаянии, если бы через двадцать лет Starbucks проникла повсюду и была всеми признана за счет наших основных ценностей. Если мы потеряем чувствительность и ответственность, если начнем думать, что переступать через людей на пути к вершине — нормально, у меня возникнет чувство, что мы проиграли.

Неважно, сколько шума поднимается вокруг нас, мы должны слышать свою музыку. Как написал мой любимый автор, Ноа бен Ши, в книге «Пекарь Джейкоб», «музыку создает тишина между нотами». Иногда нам приходится останавливаться и прислушиваться к ней.

Некоторые из недавних партнеров в Starbucks слышат, как мы разговариваем о цифрах, и еще не могут оценить, насколько прочен фундамент из ценностей и принципов, которые так много значат для тех, кто строил компанию. Для них и для наших потребителей нужно сделать компанию гуманной, человечной. Мы должны говорить с ними своим собственным голосом и выказывать свой характер, чтобы окружающие не поняли нас неверно, недостаточно зная о нас.

Нам нужно превратить Starbucks в глобальную корпорацию, сохранив при этом культуру, сердце и душу компании в Сиэтле, штат Вашингтон.

При чем здесь надежда?

Я отдаю себе отчет, что мой безудержный идеализм диссонирует с цинизмом 1990–х. Скептицизм стал синонимом искушенности, а красноречие принимается за ум. Ученые мужи считают идеалистов либо наивными, либо расчетливыми. И даже если кто-то поступает правильно в 90% случаев, критики обязательно сосредоточат внимание на оставшихся 10%. Если компания устанавливает высокие стандарты, проще считать ее не соответствующей им.

Зачем в такой обстановке метить как можно выше?

А многие и не метят выше. Поэтому посредственность так распространена в Америке и по всему миру. Приближаясь к концу тысячелетия, мы сталкиваемся с крушением ценностей, глубоким, как никогда.

В последние несколько лет, пока росли мои дети, я старался направлять их и вырастить ответственными и внимательными людьми. Я хочу передать им те ценности, которые придавали смысл моей жизни.

Однажды вечером мы взяли напрокат фильм «Форрест Гамп» и посмотрели его всей семьей. Моим детям он очень понравился, и в течение недели они то и дело цитировали фразу оттуда: «Жизнь похожа на коробку шоколадных конфет». Я задумался над тем, почему этот фильм, не особенно сногсшибательный, произвел такое впечатление на стольких людей. Его героем был человек, который, несмотря на очевидную заторможенность, оказался более проницательным, чем все остальные, потому что не позволил отрицательному влиянию окружающего мира смутить его понимание того, что является главным в жизни.

Несколько недель спустя я повел своего сына смотреть «Мечты баскетболиста». Этот фильм произвел на него похожее впечатление, потому что он разделяет мою любовь к баскетболу. Это был длинный документальный фильм, действие которого происходило в центральной части города, средоточии отчаяния, и все же его герои без устали били по кольцу в попытке сопротивляться судьбе.

В обоих фильмах меня поразило то, что они внушали сильное чувство надежды. Мы все так жаждем иметь героя, историю, которая звучала бы искренне, и к которой можно было бы то и дело обращаться. Нам всем хочется чего-то оптимистичного, честного, подлинного.

Эта внутренняя потребность снова проявилась несколько недель спустя, когда Кэл Рипкен установил рекорд всех времен по количеству сыгранных бейсбольных матчей. Когда мы с сыном смотрели, как Рипкен произносит речь по телевизору, у меня на глаза навернулись слезы. Рядом с ним, в его тени, стоял заплаканный ДиМаджо, герой из героев последних пятидесяти лет, человек, игравший с Лу Геригом. И тогда Рипкен сказал: «Я даже не могу произнести своего имени рядом с именем Герига, не переведя дух». Показали мать и отца Рипкена, его жену, детей, обычных людей, застигнутых в этот торжественный момент.

Почему успех Кэла Рипкена волновал стольких фанатов? Это было не просто чествование его по поводу установленного рекорда, а искренняя реакция на его скромность. Изо дня в день, как он говорил, все, что он делал — это его работа, но работал он беззаветно и лучше, чем кто-либо еще. В эпоху, когда половину бейсбольного сезона могли отменить из-за забастовки по каким-то денежным причинам, наши сердца всегда с тем, кто просто выходит на поле и бьет по мячу, снова и снова, и в конце концов устанавливает мировой рекорд.

В этическом вакууме этой эпохи люди жаждут, чтобы их вдохновляли. Даже если это только кино, или телепрограмма, или чашка превосходного кофе, им нужна передышка от той негативной суеты, которая заполоняет все. Когда вы входите в театр или выбираете хорошую книгу, это значит, что вам просто нужно передохнуть.

Когда пять миллионов человек в неделю ищут кофейню Starbucks и ждут в очереди, чтобы выпить эспрессо, когда посетители возвращаются несколько раз в неделю, они приходят не просто за кофе. Они приходят за ощущениями, которые испытывают, когда находятся там. И эти ощущения прямо связаны с тем, что мы отказываемся работать так, как работают многие другие. Мы не устанем надеяться на то, что есть способ получше.

Когда вы прибегаете к финишу, вас должны окружать победители.

Ребенком я боялся смотреть в хрустальный шар. Прожив полжизни, я осознал, что во власти каждого человека изменить то, что мы видим в этом шаре. Если мы представляем себе это, планируем, действуем по этому плану с умом, мы можем пожелать исполнения самых невероятных дел. Но мы должны быть уверены в том, что это видение стоит претворять в жизнь. Чем благороднее цель, тем благодарнее труд.

Успех не следует измерять в долларах - о нем говорит то, какой дорогой вы идете, и как велико ваше сердце в конце пути.

Бизнес учит, чего могут добиться люди, когда работают вместе. Один человек может сделать только какую-то часть работы. Но если он собирает вокруг себя компанию людей, приверженных тем же целям, если он оживляет и вдохновляет их и попадает в такт их внутреннему ритму, они могут вместе творить чудеса.

Для этого нужно быть смелым. Многие начнут говорить вам, что это практически невыполнимо или вообще невозможно. Они скажут вам снизить планку. Они скажут, что нельзя быть компанией–филантропом.

Помните: вы будете ощущать пустоту, если придете к финишу в одиночестве. Если же бежать всей командой, вы почувствуете удовлетворение при касании финишной ленты всеми вместе. Вы захотите быть окружены не только скандирующими зрителями, а толпой победителей, вместе празднующих победу.

Победа гораздо более значима, когда она — результат не усилий отдельного человека, а совместных достижений многих. Эйфория долго длится только тогда, когда все участники следуют за своим сердцем, выигрывая не только ради себя самих, но и ради других.

Успех слаще, когда его разделяют с кем-то еще.

Выражение признательности.

Совместная работа над книгой о чем-то столь личном, как биография и внутренняя борьба, связанная с построением компании, требует взаимного доверия и уважения. Дори Джонс Йенг и мне повезло — мы сразу стали испытывать эти чувства, что, как выяснилось, предполагало еще более резкие перепады в отношениях, чем мы могли ожидать. В течение двух лет нас направляла сильная вера в успех, которая могла принести пользу людям и, возможно, вдохновить их.

Мы хотели бы поблагодарить 70 человек, как сотрудников компании, так и пришедших извне, кто согласился дать интервью во время исследований для книги, и 50 человек, прочитавших и прокомментировавших рукопись. Без их воспоминаний, рассказов, проницательных замечаний и предложений эта книга была бы далеко не такой полной и живой. Нам помогали Джоджетт Эссед, Нэнси Кент и Кристина Прэтер. Хотя многие партнеры Starbucks упоминаются в этой книге, неоценимый вклад в развитие компании внесли и другие, не упомянутые в ней, показав своим примером, что значит «готовить кофе с душой». Я благодарен им.

Мы также безмерно благодарны Джоэлу Фишману из Bedford Book Works, нашему литературному агенту, который взмахнул волшебной палочкой и навсегда изменил этот проект. Мы признательны Рику Коту, редактору в Hyperion, он идеально сочетает качества, описанные в этой книге: скрупулезность и профессионализм редактора и внимание к людям.

И самое важное, я хотел бы выразить глубочайшую признательность Шери за поддержку на каждом шагу моего пути и за то, что она показала мне, как можно достичь в жизни совершенного баланса семьи и работы.

Говард Шульц.

Я хотела бы также поблагодарить своих родителей, Уильяма Б. Джонса и Маргаретт X. Джонс, которые привили мне любовь к писательскому делу с ранних лет; Брюса Нуссбаума, моего дорогого и уважаемого нас тав ника; Лью Янга и Стива Шепарда, главных редакторов Business Week, которые верили в меня на протяжении 15 лет; Линн Тонглао, записавшего множество интервью; Пола Янга, переживавшего каждую стадию книги н обеспечивавшего поддержку и вдохновение, жизненно необходимые для ее написания; Эмили Йенг, мою наперсницу, помощницу и любимую дочь; и Говарда Шульца, который действительно таков, как он себя описывает.

Дори Джонс Йенг.