Признание своей ограниченности.

В середине 1994 года я осознал, что моя роль должна измениться. Управление каждодневными операциями большой компании не было тем, что я хотел делать. Это было вне моей компетенции и не представляло для меня интереса. Скорее, я хотел продолжить создавать видение, предвосхищать будущее, экспериментировать с творческими идеями. Вот та добавленная стоимость, которую могу создать я, и вот та работа, которую я люблю.

Поэтому в июне 1994 года я и совет директоров повысили Орина Смита в должности, попросив его перенять некоторые из моих повседневных обязанностей. Он получил должность президента и СОО*, в то время как я оставался председателем совета и СЕО. С годами Орин стал профессионалом мирового класса, основательно понимающим в логистике и управлении административными системами, намного более квалифицированным для управления ежедневными операциями, чем я. Это дало мне свободу для большей концентрации внимания на таких проектах, как совместное предприятие с Pepsi, построение брэнда, дизайн кофейни будущего и разработка новых продуктов.

Если вы растили компанию так, как растят ребенка, вам трудно будет избавиться от инстинктивного желания заботиться о каждой мелочи. Годами я отслеживал показатели продаж и прибылей каждый день, в каждой кофейне, наблюдая, как отчеты выползают из принтера. Я сравнивал их с бюджетом, искал цифры, которых не было в таблицах, будь они хороши или плохи. Если в кофейне день проходил великолепно, я звонил ее заведующему или заведующей и поздравлял их. Если я замечал, что где-то не ладилось, я также звонил, пытаясь выяснить, что можно сделать, чтобы увеличить объем продаж.

Когда компания открыла 400 или 500 кофеен, я понял, что не могу больше так пристально следить за ней. Мне пришлось довериться Орину и остальным ответственным за операции. И все же было грустно, когда я перестал участвовать в совещаниях по поводу новых продуктов, закупок, рекламных кампаний. По сей день проходя мимо зала, где идет интересное совещание, я испытываю сильный соблазн заглянуть туда. Но мое присутствие изменит его ход, и этого больше не стоит делать.

Для меня лично выбор Орина был очевиден. Я был в нем так уверен, что не мог и помыслить о том, чтобы пригласить кого-то со стороны. Хотя Орин и Говард Беэр долго были на равных, и каждый из них выполнял примерно половину руководящих обязанностей в компании, к середине 1994 года Беэр захотел взяться за другую трудную задачу. Мы как раз были готовы к началу планирования экспансии за границу, и он хотел построить эту сторону бизнеса с нуля. Поэтому мы создали Starbucks International, назначили Говарда президентом и предоставили ему свободу, чтобы в будущем удвоить размеры компании.

Когда Орин стал президентом, моя роль изменилась, я стал «лидером». Как председатель я действую как землепроходец, пытающийся заглянуть в далекое будущее, чтобы увидеть, что нас ждет. Я стараюсь предугадать действия конкурентов и представить себе стратегические изменения, которые могут потребоваться компании. Когда региональному менеджеру или директору завода нужно, чтобы кто-то пришел и поговорил с его людьми, чтобы подкрепить ценности компании и взбодрить их дух, я беру это на себя. Я уделяю много времени посещению кофеен и поездкам по территориям новых рынков, возбуждая радостное волнение.

Вот в чем ирония: я переделал себя в профессионального менеджера и корпоративного лидера. Но в душе я все еще мечтатель и предприниматель. И мне приходится сохранять в себе такой взгляд на вещи даже по мере развития новых качеств и навыков.

То же и со Starbucks. Нам нужно разрабатывать системы и процессы, но не за счет удушения творчества. Если бы наши инновационные идеи увязли в бюрократической чепухе, мы сделали бы ту же ошибку, что и сотни других американских корпораций до нас.

Чтобы оставаться энергичной, компании нужно обеспечить стимулирующую и насыщенную трудностями обстановку для всех этих типов: мечтателей, предпринимателей, профессиональных менеджеров и лидеров. Иначе она рискует стать очередной посредственностью.

Я убежден, что такого со Starbucks не случится.