Глава 9. Стиль, соответствующий задаче. • ПРОБЛЕМА: каким образом, создав надлежащую структуру организации, сформировать взаимодополняющую команду и сделать так, чтобы каждый менеджер соответствовал своей должности? Ставим диагноз. У каждого из нас нередко еще с детства есть собственный стиль, но при необходимости мы можем показать себя совсем с другой стороны, и порой далеко не худшим образом. В большинстве своем люди многогранны. Я (P), когда мóю машину, (A), когда работаю у себя в офисе, (E), когда общаюсь с клиентами и (I), когда занимаюсь со своими детьми. В той или иной степени мы обладаем всеми этими качествами, которые проявляются в зависимости от ситуации. И все же у каждого есть склонность к определенному стилю. Я, к примеру, прежде всего (E). Выполняя (A) – работу, я через несколько часов чувствую себя как выжатый лимон. Работа бухгалтера была бы для меня пыткой. С другой стороны, для бухгалтера было бы мучением ораторствовать перед толпой. Нам уже известно, что можно избежать непонимания, если ваш стиль соответствует стилю собеседника. Но как выбрать оптимальную линию поведения во время общения, если все ведут себя по-разному в зависимости от обстоятельств? Меня часто спрашивают, существуют ли какие-нибудь тесты, которые позволяют определить стиль человека? На самом деле, после выхода в свет моей первой книги я обнаружил, что четыре описанных в ней стиля менеджмента очень близки четырем типам личности Карла Юнга[26]. На сайте www.adizes.com есть тест для оценки (PAEI) – стиля. Он называется «Вопросник Адизеса для оценки стиля менеджмента» (Adizes Management Style Indicator Questionnaire). Я разработал его, идя навстречу пожеланиям тех, кто убежден в необходимости подобного инструмента. Такие тесты могут быть вспомогательным средством в процессе найма. В других случаях тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Почему? Прежде всего, вы не можете отказаться от общения с человеком по той причине, что он пока не прошел психологический тест. Но главное, нельзя забывать, что тестирование – это административный, бюрократический, механистический метод узнавания людей; иными словами, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют эти люди и как они себя ведут. Почувствуйте их. Наблюдайте за ними, прислушивайтесь к ним, общайтесь с ними, и если кто-то понял вас неправильно, значит, вы ошиблись, определяя его стиль, и должны применить иной подход. На деле неопределенность не так уж велика, поскольку многое зависит от ситуации. Если вы работаете с человеком давно, то уже имеете представление о его доминирующем стиле. Президент моего института – (I), и это знают все наши сотрудники. Мой главный администратор – (A), а менеджер по продажам – (P). Это известно любому, кто у нас работает, поскольку все мы видим, как действуют эти люди в различных ситуациях. К примеру, у моего менеджера по продажам всегда готов четкий ответ на любой вопрос. Все просто, коротко и по делу. «Сделано. Следующий вопрос?» Он настоящий (P). Именно поэтому я взял его на работу. Представляя, кто такой (P), вы знаете, как он себя ведет и соответствует ли должности, на которую вы хотите его назначить. Порой человек меняет привычный для него стиль, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Если вы чувствуете, что это происходит, постарайтесь, чтобы ваша манера общения соответствовала изменившемуся стилю собеседника. Вам тоже следует быть гибким. Что делать, если вы знаете человека не слишком хорошо или не знаете вообще? Задавайте вопросы и внимательно наблюдайте за его поведением. Спросите, какую работу он выполняет. Взгляните на схему организационной структуры, она может рассказать многое. Если менеджер занимается маркетингом, скорее всего, перед вами (E) – тип. Если он руководит продажами, значит, ориентирован на (P). Если его дело – бухгалтерия, это наверняка (A) – тип. Но это лишь подсказки, и они не спасают от ошибок. Кроме того, можно определить стиль человека, осмотрев его офис, стол, понаблюдав за манерой одеваться, осанкой, за тем, насколько он энергичен. И вновь я настоятельно рекомендую вам быть предельно чуткими к другому человеку. Это лучший тест. Внимательно следите, понимает ли он вас, и подстраивайте собственный стиль под его манеру общения, пока не заметите, что он чувствует себя комфортно и адекватно воспринимает то, что вы имеете в виду. Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по каким-либо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе – не девять и не одиннадцать, а ровно десять. На все вопросы вы дадите исчерпывающий ответ, и таким образом он получит всю необходимую информацию, чтобы решить, подходит ли ему данная работа. Теперь вам остается откинуться на спинку кресла и распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (PAEI) – функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» – это вопрос (P) – типа. Вопрос (A) – типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (E) – типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» – это вопрос (I) – типа. Последовательность и количество вопросов (P), (A), (E) и (I) – типа дадут вам приблизительное представление о стиле претендента. Управленческий микс. В главе 5 мы говорили о том, что для успешного менеджмента нам понадобится взаимодополняющая команда, каждый член которой – хороший менеджер. Члены (PAEI) – команды должны дополнять друг друга. Существует огромное множество комбинаций навыков и личностных черт, которые позволяют создать (PAEI) – команду. Она может состоять, к примеру, из (Paei), (pAei), (paEi) и (paeI). Еще лучше будет команда, в состав которой входят (PaeI), (pAeI) и (paEI), где все члены – отличные интеграторы. Такие команды сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Однако если в управленческой команде работают одни (PaeI), сколько бы их ни было, организация обречена на неправильный менеджмент. Некоторые организации, признав, что менеджмент не под силу одиночкам, попытались разработать концепцию «главного исполнительного комитета». Предполагается, что несколько высших руководителей должны управлять организацией сообща. Такой подход очень часто терпит неудачу, поскольку высшее руководство совершает ошибку, составляя команду из себе подобных. (A) – руководитель нанимает других (A), а руководитель (P) – типа отдает предпочтение (P). Это верный путь к провалу. Чтобы эффективно решать комплексные задачи управления в ближайшей и долгосрочной перспективе, члены команды должны быть носителями разных стилей, но в то же время признавать и уважать различия своих подходов. Взаимодополняющая команда – задача-головоломка. Прежде чем потенциальный претендент будет признан годным для работы в команде, вам следует ответить на четыре вопроса: 1. Чего требует атмосфера организации? Будет ли компания толерантна к стилю данного претендента? 2. Что требуется команде; иными словами, какие стили нынешних членов команды необходимо дополнить? 3. Каковы особенности и требования конкретной задачи? 4. Какова свобода действий при принятии решений в рамках выполнения данной задачи? Вопрос 1 позволяет определить этап жизненного цикла организации и – если менеджер руководит центром прибыли – этап жизненного цикла данного подразделения. (Если речь идет о других отделах, этот вопрос неуместен.). Поясню сказанное. У любой системы – будь то семья или организация – есть жизненный цикл{35}. Управлять системой – все равно что воспитывать детей. Мы считаем само собой разумеющимся, что приемы и методы воспитания, которые применяют родители, должны меняться по мере эмоционального созревания ребенка. Нельзя обращаться со взрослым человеком как с грудным младенцем. Хорошие лидеры, как и хорошие родители, должны иметь хотя бы элементарное представление о стадиях жизненного цикла организации. Чтобы стиль лидера был функциональным, ему следует это учитывать. Нанимая генерального директора, мы прежде всего должны спросить себя, на каком этапе жизненного цикла находится организация в данный момент. От этого зависит, какой тип генерального директора следует искать. (Я сознательно употребил слово следует. В действительности организация часто ищет лидера, который ей удобен, а не того, кто поможет ей перейти к очередной желательной стадии жизненного цикла.). Этот принцип применим к любой управленческой должности, будь то генеральный директор или менеджер, который возглавляет центр прибыли в конкретной организации. Бурно развивающейся компании от рождения до стадии «давай-давай» нужен (PaEi) – руководитель. В юности ей в течение непродолжительного времени требуется (PAei) – тип, которого вскоре должен сменить (pAEi). В период расцвета организации нужен (paEI) – руководитель. Стареющей аристократической организации нужен (PaEi). Во время кризиса, когда компания теряет долю рынка и стремительно идет на дно, приходит пора для руководителя, способного исправить положение, – (Paei) – лидера. Эта тема требует более детального рассмотрения, которое невозможно в рамках данной работы. Заинтересованные читатели могут обратиться к моей книге Corporate Lifecycles («Жизненные циклы компании»){36}, где данный вопрос освещается подробно. Взаимодополняемость членов команды. Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции. Команда не будет работать надлежащим образом, если в ней не хватает менеджера, который отлично справляется с (P), (A) или любой другой функцией. Поэтому, если у вас уже есть один или два члена команды, ваш дальнейший выбор зависит от их стиля. Даже если кандидат способен выполнять все необходимые функции менеджмента, будучи (Paei), (pAei), (paEi) или (paeI), его не стоит включать в состав команды, если присущий ему стиль приведет к чрезмерному усилению какой-то одной функции и не возместит недостатки других членов команды. Так, блестящий интегратор может пригодиться, если прочие члены команды слабы в (I). Или представьте, что на одну должность вы избрали (pAEi), на другую – (PaEi), а на третью – (paEI). Не стоит включать в команду еще одного человека с выраженной склонностью к (E), иначе есть риск, что (E) – контингент возьмет в команде верх, а это приведет к бесконечным уходам от темы в процессе принятия решений. Требования, предъявляемые задачей. Следующее условие – каждый член команды должен занимать должность, на которой его стиль принесет максимальную пользу. Найдя того, чей стиль идеально отвечает требованиям конкретной задачи, можно избежать дорогостоящего развития нужных склонностей кандидата и немедленно приступить к его обучению. Кроме того, чтобы работа приносила человеку удовлетворение, следует учитывать потребности конкретного стиля. Интуиция подсказывает, что тот, кто прекрасно справляется с бухгалтерией, будет не в восторге, если его переведут в отдел продаж, и наоборот. Производитель, которому нравится заниматься реальным делом, приносящим плоды, негодует, если ему приходится тратить время на администрирование. На это нередко жалуются те, кого перевели на (A) – работу с (P) – должности. Например, есть немало художественных руководителей, которые предпочли бы ставить фильмы или спектакли, вместо того чтобы заниматься наймом людей для этой работы. Главные архитекторы, которые вынуждены выполнять административную работу, искать новые проекты и руководить их реализацией, нередко страдают из-за того, что сами не могут заняться любимым делом. С другой стороны, в научных кругах встречаются деканы и заведующие кафедрами, которые обожают (A) – работу и огорчаются, когда срок их пребывания в должности истекает и приходит пора вернуться в «плотные слои атмосферы». Питая пристрастие к администрированию, они с трудом возвращаются к исследовательской работе. Поэтому, прежде чем назначить человека на конкретную должность, нужно проанализировать, какие задачи ему придется выполнять, чтобы успешно справиться с работой. Ниже приводится ряд вопросов, которые помогут вам оценить требования, предъявляемые конкретной работой к (PAEI) – стилю. 1. Поддается ли работа планированию? (Легко ли обучить человека ее выполнять?) Ответ: Если обучить выполнению данной работы несложно, не следует поручать ее (E) или (I) – типам. Им быстро приедается однообразие. Такая работа больше подходит для (A) или (P). 2. В какой мере работа требует способности к абстрактному мышлению? Ответ: Если необходима развитая способность к абстрактному мышлению, работа подходит для (E) или (I). 3. Придется ли работать в условиях стресса? Ответ: (P) – тип обожает работать в стрессовых условиях. 4. Насколько структурирована задача Ответ: Чем больше структурирована задача, тем больше она подходит для (A) или (P). 5. Требует ли работа проявления инициативы? Ответ: Если нужно проявлять инициативу, вам подойдет менеджер (E) – типа. 6. Каков уровень неопределенности долгосрочных факторов, с которыми придется иметь дело при выполнении работы? Ответ: Чем выше уровень неопределенности долгосрочных факторов, тем больше работа подходит для (E). 7. Каков уровень неопределенности факторов краткосрочного характера, с которыми придется иметь дело при выполнении работы? Ответ: Лучше всего с краткосрочной неопределенностью справится менеджер (P) – типа. 8. Требует ли выполнение задачи систематически заниматься преобразованиями? Ответ: Чем острее потребность в преобразованиях, тем больше для этой работы подходит (E) – менеджер. 9. Требует ли выполнение работы умения рисковать? Как часто и в каких масштабах? Ответ: Из четырех типов менеджеров лучше всего с риском справляется (E) – он наслаждается этой возможностью. 10. В какой мере для выполнения работы необходимы взаимодействие и сотрудничество с другими людьми? Ответ: Если ответ «в значительной», остановите свой выбор на (I). 11. Требует ли работа внимания к деталям? Ответ: Если да, вам нужен (A). 12. Требует ли выполнение задачи контроля над сроками исполнения, проверки результатов деятельности и т. п.? Ответ: Если объем подобной работы значителен, вам вновь подойдет (A). 13. Каких результатов нужно достичь: краткосрочных или долгосрочных? Ответ: Если речь идет о сравнительно краткосрочных результатах, вам подойдет (P). Ориентируясь на долгосрочную перспективу, следует предпочесть (E). 14. Можно ли возложить ответственность за успех или провал на одного человека? Ответ: (P) хорошо ориентируется в несложных ситуациях, не требующих хитрости и проницательности, думает о краткосрочных результатах и готов нести прямую ответственность. Проверьте свое понимание. Чтобы проверить, хорошо ли вы поняли эту типологию, выполните следующее задание. Определите, какой (PAEI) – функции соответствует каждая из перечисленных характеристик{37}. Потребность добиться своего — Потребность в контроле — Потребность присоединиться к группе — Потребность в самоактуализации — Свобода действий при принятии решений. Считается, что, чем выше поднимается человек по иерархической лестнице, тем больше власти, полномочий и влияния он имеет, а значит, тем больше должна быть его свобода действий при принятии решений. С другой стороны, в сравнительно децентрализованной организации определенная свобода действий при принятии решений предоставляется и на более низких уровнях иерархии. Таким образом, в двух организациях, одна из которых централизована, а другая децентрализована, одна и та же задача требует двух разных стилей менеджмента. Чем выше децентрализация, тем нужнее инициативность и тем выше потребность в (E) и (I). Кодируем должности: базовая модель. Мы уже обсудили (PAEI) – стили генерального директора и менеджера центра прибыли, будь то бренд-менеджер, руководитель стратегической бизнес-единицы или глава подразделения. Какой стиль уместен для главного операционного директора, который, как правило, занимает должность президента или вице-президента компании? Он должен быть (PAei), а еще лучше (PAeI). (E) – функция остается прерогативой генерального директора. Теперь давайте посмотрим, какие стили предпочтительны для прочих членов управленческой команды. Финансы. Я провожу четкую грань между финансовым отделом и бухгалтерией. Первый должен смотреть в будущее и думать о грядущих финансовых потребностях компании. Какой приток денежных средств и какие ресурсы нужны, чтобы финансировать реализацию наших планов? Главная функция финансового отдела – (P), но здесь (P) – это рентабельность инвестиций, а не продукт или продажи. Кого обслуживает финансовый отдел? Его клиенты – это держатели акций, собственники, инвесторы. Задача финансового отдела – стараться, чтобы инвесторы остались довольны. На самом деле последних мало интересует, что, для кого и как мы производим, лишь бы это обеспечивало конкурентоспособную рентабельность инвестиций. Финансовый отдел налаживает отношения с инвесторами, банками и инвестиционным сообществом и анализирует результаты финансовой деятельности компании. Он должен иметь право критически оценивать маркетинг и разработку новых изделий, чтобы понять, стоит ли вкладывать средства в новый продукт. Такова его задача. Функции (A) и (I) здесь не самые важные. Следовательно, код финансового отдела – (PaEi). Бухгалтерия. В то время как финансовый отдел смотрит в будущее, бухгалтерия занимается настоящим с оглядкой на прошлое. Балансовый отчет, отражающий прибыли и убытки, показывает текущее положение дел компании и подводит итоги работы за истекший период. Бухгалтерия имеет совершенно иную ориентацию. Ее интересуют точность и соблюдение правил, иными словами, в первую очередь она выполняет (A) – функцию. Какая функция стоит на втором месте? Здесь уместен анекдот. Маленькая фирма собирается нанять бухгалтера. На собеседование пришли три человека. Каждому из них задают один и тот же вопрос. Первый претендент – молодой выпускник университета, только что получивший диплом. Когда его спрашивают: «Сколько будет дважды два?», он без запинки отвечает: «Конечно же четыре!». Второй претендент пришел из крупной бухгалтерской фирмы. Он говорит: «Прежде чем отвечать, я хотел бы позвонить в центральный офис». У третьего кандидата за плечами большой опыт. Он прошел суровую школу жизни на бирже. На вопрос: «Сколько будет дважды два?» он отвечает: «Смотря о чем речь. Вы покупаете или продаете?». Иными словами, для бухгалтерии второй по значимости функцией должна быть (E). Почему? Потому что дело бухгалтера – поставлять не только данные, но и информацию. В чем разница? Информация – это данные, систематизированные для принятия решений. Бухгалтерский отдел должен обеспечивать вас информацией, а не только данными, которые вы не всегда способны интерпретировать. Бухгалтерия должна уметь так организовать эти данные, чтобы вы могли принимать решения. Задачи этого подразделения не ограничиваются сбором данных для Налогового управления США. Клиенты бухгалтерии – все, кому нужна информация для принятия решений. К примеру, производственный отдел интересует, во что обходится производство отдельных продуктов или услуг. Код бухгалтерии – (pAEi), причем (I) – функция стоит на третьем месте, а (P) – на последнем. Такой тип руководителя я называю «зануда». Хороший бухгалтер обязан быть занудой. Всякий раз, когда вы пытаетесь осуществить стратегические преобразования, хороший бухгалтер-зануда непременно объяснит вам, с какими затратами они сопряжены и почему вам следует быть осмотрительным. С другой стороны, если вы проводите преобразования нечасто, тот же самый бухгалтер должен критически оценить ваше нежелание сдвинуться с места, которое со временем может нанести ущерб компании. По сути, хороший бухгалтер – это хороший оппонент. Это возвращает меня к мысли, высказанной ранее. Почему я против объединения финансового отдела и бухгалтерии? Представьте, что первый выступает против каких-либо инвестиций. Поскольку все знают, что бухгалтерия вечно против всего и вся, негативное отношение финансового отдела к конкретным инвестициям будет воспринято как привычные возражения бухгалтерии, на которые никто давно не обращает внимания. Следовательно, рекомендации финансового отдела вызовут недоверие и, скорее всего, будут проигнорированы (ведь всем известно, что бухгалтерия всегда против): «Это старо как мир!». Если отделить финансовый отдел от бухгалтерии, к нему будут прислушиваться больше. Служба персонала. Здесь возможен широкий спектр стилей, поскольку функции этого подразделения в разных организациях весьма разнообразны. Самой важной функцией службы персонала обычно служит (I), но какая функция стоит на втором месте, понятно не всегда. Если подразделение уделяет основное внимание ведению документации, что случается во многих организациях, второе место занимает (A) – функция. Если менеджмент использует службу персонала как инструмент повышения производительности и эффективности, тогда второй по значимости функцией будет (P). Я разграничиваю (A) – функцию службы персонала и развитие персонала, которое предполагает расширение потенциала людей. Раньше службы персонала назывались отделами кадров, но это название наводило скуку, ассоциировалось с текучкой, и поэтому его заменили другим. Однако, несмотря на новое название этого подразделения, компаниям по-прежнему нужно, чтобы оно занималось административной работой, аттестацией сотрудников и их обучением. Без выполнения этих (A) – функций не обойтись. Поэтому я определяю код административной составляющей службы персонала как (PAei). Для работы по развитию персонала требуется (paEI) – тип. Его задачи – расширять кругозор сотрудников, подыскивать высших руководителей, заниматься наймом, обучением, коучингом и организационным развитием, которое меняет культуру организации и ее персонала. Его дело – порождать изменения и управлять ими. Для выполнения административных функций службы персонала я советую нанять человека, хорошо знающего трудовое законодательство, тогда как для развития персонала можно порекомендовать социолога, специалиста по организационному развитию или психолога, который разбирается в организационной или промышленной психологии. Поскольку моя (PAEI) – теория пока не применяется на практике, нередко стиль тех, кто выполняет административные задачи службы персонала, куда больше уместен в сфере развития персонала. Если вы хотите увидеть отчаявшихся людей, работа которых практически не получает признания, тех, кто явно занят не своим делом, зайдите в службу персонала. Хотя они отвечают за развитие человеческих ресурсов, но на деле занимаются административной работой. Это удручает их до глубины души, а остальная часть организации убеждена, что они говорят одно, а делают другое. Производство. На производстве на первом месте стоит (P) – функция, на втором – (A), на третьем – (I), а на четвертом – (E). Заметьте, это не говорит о том, что (E) – функция несущественна. Не забывайте, что, ранжируя функции, мы определяем их относительную значимость. (I) на производстве чрезвычайно важна, но не в такой степени, как (P) и (A). Задачи производственного отдела – это изготовление, сборка и другие трудоемкие операции. Основное внимание уделяется результативной и эффективной работе, или (PA). Клиент производственного отдела – отдел продаж. Каковы его требования? Продукт или услуга должны иметь необходимое для сбыта качество, поступать вовремя и в соответствующем количестве. Это (P): что вы для меня изготовите? Следующая по значимости функция – (A). Она заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на изготовление продукта и избежать потерь. Для бесперебойной работы подразделения его руководитель должен позаботиться о том, чтобы люди трудились сообща, а это (I) – функция. Таким образом, (I) стоит на третьем месте. Обычно меньше всего внимания на производстве уделяется (E) – преобразованиям и инновациям. Производственникам, работающим на результат, приходится постоянно контролировать множество переменных, поэтому они, как правило, не жалуют изменения, требующие болезненной адаптации. Маркетинг и инжиниринг. Задача маркетинга – думать о долгосрочной перспективе. В каких условиях организации предстоит работать в будущем? Какими будут потребности наших клиентов? Роль маркетинга – изыскивать возможности, выявлять грозные предзнаменования и советовать, когда следует рискнуть, чтобы получить результат в будущем. Поэтому код маркетинга (PaEi). Такая же приоритетность (PAEI) – функций характерна и для отдела инженерно-технических разработок. Его (E) – креативность нацелена на получение результатов (P), идет ли речь о создании новых изделий (разработка новой продукции), новых процессов (разработка новых производственных процессов) или о прорывах в технологии, которая еще не опробована на производстве (новая технология). (I) – функция важна, но не настолько, чтобы позволить ей помешать выполнению (E) или (P) – функций. (A), которая сдерживает творческое начало, подменяя креативность рутиной, стоит на последнем месте. Таким образом, несмотря на разные задачи и подходы, отделы маркетинга и инженерно-технических разработок имеют один и тот же код – (PaEi). Продажи. Многие высшие руководители убеждены, что основная функция отдела продаж – это (P), за которой следует (E), поскольку торговый агент должен быть креативным и гибким, чтобы заставить клиентов покупать продукт. Я думаю иначе. Я не считаю, что компании нужен агент, который думает только о том, как добиться подписания контракта. Если вы руководитель отдела продаж, то, конечно, хотите, чтобы ваши сотрудники были восприимчивы к потребностям клиентов и честно старались удовлетворить их пожелания. Поэтому, если речь идет о конкретном торговом агенте, второй по значимости функцией после (P) должна быть (I), за ней следует (E), а потом (A). Получается (PaeI). В то же время менеджер отдела продаж и отдел в целом отвечают за работу тысяч продавцов и, возможно, за миллионы долларов. Отдел продаж составляет графики, распределяет территорию, обучает персонал и старается понять, как добиться успеха по всем направлениям. Следовательно, на втором месте будет стоять (A), за ней следует (I), а потом (E). Таким образом, код отдела продаж – (PAei). Прошу отметить очень важный момент. Задачи и стиль менеджера отдела продаж гораздо ближе к производству, чем к маркетингу. Куда проще сделать менеджером отдела продаж руководителя производства, чем хорошего менеджера маркетингового отдела. Если менеджер по маркетингу неважно справлялся со своими обязанностями, есть надежда, что он не соответствовал своей должности и на самом деле его место в продажах. Тогда он может удивить всех. Но если маркетинг был его коньком, перевод такого менеджера в отдел продаж чреват неприятностями. Почему? Потому что его успех в маркетинге свидетельствует о творческом начале, гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу. Продажи находятся на противоположном конце данного континуума: сбытовики предпочитают оставаться на месте, чтобы не отвлекаться от основной задачи: добиться подписания заказа на поставку. Обычно такая работа не слишком хорошо удается творческому человеку. Другая распространенная ошибка – ввести преуспевающего менеджера отдела продаж в состав высшего руководства, поручив заниматься маркетингом! Будь такой менеджер самым выдающимся торговым агентом, он не обладает гибкостью и видением перспективы, которых требует новая должность. Эти качества не были нужны ему на прежнем месте работы, и компания никогда не давала возможности их развивать – откуда же им взяться теперь? А взяться им действительно неоткуда. Обычно дело заканчивается тем, что руководитель, отвечающий за маркетинг, сопровождает сотрудников отдела продаж в коммерческих визитах и мешает им делать свое дело – сбывать товар. Разумеется, некоторым удается перестроиться. Это люди, имеющие достаточно широкую подготовку, которые могут без труда сменить стиль. Но они встречаются редко. Если вам попался такой человек, не упустите его. Информационные технологии. Информационные технологии раньше были известны как ИСУ: информационные системы управления. Этот вид деятельности не считался (P) – функцией, как производство или продажи, – хотя именно она доминирует в некоторых ИТ-подразделениях, например в центре обработки данных или в отделе технической поддержки. Второму нужен руководитель (Paei) – типа, а первому – (PAei). Другие подразделения, в частности отдел разработки систем, нуждаются в (PaEI). Изложенная выше информация о предполагаемых стилях может навести вас на мысль о том, что самый актуальный стиль ИТ – это (pAEi), однако на самом деле информационные технологии предполагают весьма широкий спектр (PAEI) – обязанностей, и выделить уникальные особенности и общую цель, характерные для отдела ИТ, в целом очень сложно. В этом отделе вы быстро поймете, что никто не способен делать все. Если вы хотите, чтобы глава отдела ИТ контролировал разработку систем, техническую поддержку и центры обработки данных, вам нужно обзавестись выдающимся (I), но вы все равно останетесь им недовольны, потому что его действия будут непродуктивны. Если ваша компания невелика, многие виды работ вам придется заказывать на стороне. Если речь идет о крупной организации, я порекомендовал бы отделить центры обработки информации и техническую поддержку от разработки систем. Почему? Найти руководителя с подходящим стилем гораздо проще, если все функции подразделения имеют одинаковые или близкие (PAEI) – коды. Резюме. Правильный процесс на самом деле состоит из двух отдельных процессов. Первый, о котором шла речь в этой главе, предполагает способность организации привести в соответствие стиль и квалификацию людей и поставленную задачу. Он включает продуманную систему найма для отбора компетентных людей с взаимодополняющими стилями и способностями, а также умение назначить нужного человека на нужную должность. Второй процесс – это эффективная коммуникация. Чтобы хорошо управлять, вы должны слышать и понимать, что говорят вам люди, и уметь доходчиво излагать собственные мысли, как один на один, так и в группе. Вопросам коммуникации посвящены следующие две главы.